【正文】 張 ,而打 嘉賓金卡的發(fā)行量則達到了 90萬張 ,購卡收入就近 2億元。 案例 3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （ 3）人力資本 管理層次的減少和客房員工比例的下降使得如家人力成本比一般酒店低了很多。而 如家采取了租賃形式 ,租用廠房或普通房屋，將其改造成為酒店 ,避免過大的固定資產(chǎn)投入 。 重構(gòu)價值鏈、壓縮價值鏈上單項活動的支出都為如家成本領(lǐng)先優(yōu)勢的形成創(chuàng)造了可能?？梢?， 保持較高的出租率是如家成本領(lǐng)先的又一制勝因素。 如家致勝的秘密在于員工對這 16本?圣經(jīng)?的不斷學(xué)習(xí) ,學(xué)習(xí)使得如家的工作流程不斷標準化，使得工作人員能以最高的效率來完成工作，以持續(xù)性的降低成本。 案例 3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （ 2）學(xué)習(xí)的溢出 由于學(xué)習(xí)提高效率，價值活動的成本可能隨時間的推移而下降。 案例 3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析 如家的結(jié)構(gòu)性成本動因分析 。 （一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇 實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略的路徑 如果企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境和自身情況，決定實施低成本戰(zhàn)略，可從以下三個路徑推進，即： 控制成本驅(qū)動因素、改造公司的價值鏈和培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化。巴魯奇說過：?你并不需要熄滅別人的燈光以使自己更明亮。 然而 ，格蘭仕攜資 20億 ， 中山圈地 3000畝 ， 大舉進軍空調(diào)行業(yè) ， 并對外宣稱 ， 要將微波爐的模式有效地復(fù)制到空調(diào)行業(yè)上來 ， 繼成功打造 ? 世界微波爐制造中心 ? 之后 ， 打造第二個 ? 世界空調(diào)制造中心 ? 案例 2：格蘭仕相關(guān)多元化戰(zhàn)略案例分析 格蘭仕 微波爐時代的許多資源在空調(diào)身上得到了充分利用： 依據(jù)微波爐時代的市場和經(jīng)驗資源 ，格蘭仕空調(diào)項目剛開始時就零成本地將美 、 歐國家 3條空調(diào)生產(chǎn)線移植到了自己工廠；格蘭仕微波爐海內(nèi)外的許多渠道商也成了格蘭仕空調(diào)的渠道商；格蘭仕原先龐大的微波爐 、 光波爐 、 電子研發(fā)隊伍中的許多專家把自己的富余知識資源轉(zhuǎn)移到了空調(diào)項目上 ， 單位研發(fā)成本迅速下降 ， 格蘭仕雄厚的品牌資產(chǎn)也逐漸惠及到空調(diào)領(lǐng)域 ， 案例 2：格蘭仕相關(guān)多元化戰(zhàn)略案例分析 經(jīng)過一年多的籌備運營， 2023年 5月22日，格蘭仕集團正式宣布：世界最大空調(diào)制造基地一期工程全面竣工，整合了世界先進制造、研發(fā)、配套系統(tǒng)的?空調(diào)航母?正式起航， 格蘭仕第 500萬臺光波空調(diào)下線。因此，格蘭仕必須未雨綢繆，不能把?雞蛋?（資源）都放在微波爐?一個籃子?里，而應(yīng)該尋找多個盛放?雞蛋?的?籃子?。 （一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇 低成本戰(zhàn)略的三種模式 （ 2）相關(guān)多元化戰(zhàn)略 是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同，但在采購、市場、技術(shù)、管理、營銷、投資區(qū)域以及資本等方面存在相關(guān)性的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。 誤解三：將成本優(yōu)勢等同于單純的降低生產(chǎn)成本。 第二講：降低成本的實戰(zhàn)技巧 一、 企業(yè) 戰(zhàn)略層面 降低成本的? 3大策略 9種技巧? （一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇 低成本戰(zhàn)略的內(nèi)涵 低成本戰(zhàn)略的內(nèi)涵是，低成本戰(zhàn)略是一項 系統(tǒng)工程 ,一個企業(yè)的成本一定是低于同行業(yè)的平均成本水平或低于同行業(yè)中的主要競爭對手的成本，而且該低成本優(yōu)勢具有 持久性性 而不是短時間的優(yōu)勢。 案例分析 1—— 私車公用的節(jié)稅技巧與風(fēng)險規(guī)避 [ 建議 ] 方案二：簽訂舊機動車買賣合同，辦理車輛過戶手續(xù)，一次性繳納二手車交易稅費，公司取得交易發(fā)票，該車所有權(quán)轉(zhuǎn)歸公司名下，這樣車輛折舊及其保險費規(guī)費支出等均可順利在所得稅前扣除，董事長也不用再按?利息、股息、紅利所得?承擔個人所得稅。更為重要的是，根據(jù)《財政部、國家稅務(wù)總局關(guān)于企業(yè)為個人購買房屋或其他財產(chǎn)征收個人所得稅問題的批復(fù)》（ 財稅 [2023]83號 ）和《國家稅務(wù)總局關(guān)于外商投資企業(yè)和外國企一業(yè)以實物向雇員提供福利如何計征個人所得稅問題的通知》（ 國稅發(fā) [1995]115號 ）兩個文件的規(guī)定，企業(yè)出資購買住房、汽車等個人消費品； 案例分析 1—— 私車公用的節(jié)稅技巧與風(fēng)險規(guī)避 【分析】 將所有權(quán)登記為投資者個人、投資者家庭成員或企業(yè)其他人員的，對除個人獨資企業(yè)、合伙企業(yè)以外其他企業(yè)的個人投資者或其家庭成員取得的上述所得， 視為企業(yè)對個人投資者的紅利分配，按照?利息、股息、紅利所得?項目計征個人所得稅 ，那么， 甲公司購買小汽車向個人支付 20萬元須代扣代繳董事長個人所得稅 4萬元（ 202300 20％ =40000）， 否則稅務(wù)稽查一旦發(fā)現(xiàn)，將補稅、加收滯納金并罰款，與辦理過戶手續(xù)需繳納 1萬多元稅費相比，甲公司的上述處理無疑是不明智的。 根據(jù)新會計準則實質(zhì)重于形式的原則，公司財務(wù)部門 以銀行轉(zhuǎn)賬付款憑條、個人收款收據(jù)以及車輛購置發(fā)票復(fù)印件等附件作依據(jù)將20萬元小車購置支出記人了?固定資產(chǎn)?賬目，并按期計提折舊。 請問：甲公司的上述處理正確嗎？計提折舊能否稅前扣除？如存在稅務(wù)風(fēng)險，該如何規(guī)避？ 案例分析 1—— 私車公用的節(jié)稅技巧與風(fēng)險規(guī)避 【分析】 上述處理不管從會計還是稅務(wù)上，都是行不通的。 案例分析 1—— 私車公用的節(jié)稅技巧與風(fēng)險規(guī)避 建議：公司可選擇以下兩個規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險的方案。 【結(jié)論】 比較而言，方案一顯得繁瑣，而且并不省稅。 低成本戰(zhàn)略的核心是建立持久的成本優(yōu)勢 ,而成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價值正是取決于其持久性。 誤解四：僅通過某一成本驅(qū)動因素，企業(yè)就能取得長期的成本優(yōu)勢。 多元化分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化 。 于是，在發(fā)展微波爐的過程中，格蘭仕逐漸向市場推出了 電飯煲、電風(fēng)扇、電磁爐、電熱水壺、電烤箱 等其他小家電產(chǎn)品。這一舉動立即引來了來自全國 30多個省市的 350多家媒體的爭相聚焦。?商場與戰(zhàn)場有點不同的是，?天下攘攘，皆為利往?，任何企業(yè)都是為了贏利。 案例 3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （一）案例介紹 2023年，如家快捷酒店建立一家分店以來，發(fā)展到現(xiàn)在，在全國主要城市圈地駐店，發(fā) 展分店 169家 ，躋身全國經(jīng)濟型酒店第二位的原因是實行了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略， 其戰(zhàn)略定位為： 以商旅人士為目標顧客群體，滿足其對休息和早餐兩項核心需求， 開發(fā)出自身獨特的經(jīng)營模式，在為目標顧客創(chuàng)造價值的同時，開拓獨特的市場空間并創(chuàng)造了利潤。 （ 1）規(guī)模經(jīng)濟 規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生于以不同方式和更高效率進行更大的活動能力，產(chǎn)生于隨著一項活動規(guī)模的擴大，支持該項活動所需要的基礎(chǔ)設(shè)施或間接費用的增長低于其擴大比例。在如家，電視頻道鎖定為 CCTV音量為 15，床頭放有 5頁印著如家新月標志的便箋紙。 案例 3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （ 3）生產(chǎn)能力利用模式 當一項價值活動與大量固定成本相聯(lián)系時，活動的成本就會受到生產(chǎn)能力利用率的影響。 案例 3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 如家的價值鏈成本分析 不同驅(qū)動因素構(gòu)成不同的價值鏈，不同的價值鏈決定了價值活動的成本地位。 案例 3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （ 1）物業(yè)成本 相對于星級酒店 自建物業(yè) ,租賃和改建舊物業(yè)是如家的主要方式，此舉不僅降低了初始固定成本的投入，并且節(jié)省了大量時間。 案例 3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （ 2）基礎(chǔ)設(shè)施 如家的客房設(shè)施非常簡單，輔助設(shè)施也盡量簡化，但卻不以降低消費者滿意度為代價。 由于舍棄了多余的服務(wù)設(shè)施和管理人員 ,如家比一般酒店少兩個管理層次 ,沒有部門經(jīng)理 ,也沒有領(lǐng)班 ,大小事基本由店長負責 ,客房員工比例達到了 1:～ 1:,就是說每 100間客房只有30～ 35名員工 ,而普通高檔酒店每 100間客房則要 100～ 150名員工 ,比如家多出三倍都不止 。 案例 3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （ 5）采購成本 采購成本在酒店業(yè)成本中占有相當大比重，而規(guī)模增大賦予了如家對于供應(yīng)商強大的談判能力。大家對這一天的差異沒有在意，大家都向稅務(wù)機關(guān)遞交了申請， 要求享受新辦企業(yè)的稅收優(yōu)惠政策。所以，一日之差命運各異，要經(jīng)營成功，一定要了解稅務(wù)規(guī)定。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 降低人才成本的必要性 （ 1）三個員工中只有一個是創(chuàng)造價值的； （西方）美國人力資源協(xié)會做過一個統(tǒng)計：在三個人組成的一個團隊里面，有一個人是創(chuàng)造價值的；有一個人是沒有創(chuàng)造價值的，是平庸的；還有一個人是創(chuàng)造負價值的。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 降低人才成本的必要性 （ 2）一個員工的成本是他工資的五倍 美國人力資源協(xié)會做過一個統(tǒng)計：如果一個員工的工資是月 1000元，則公司承擔該員工的月總成本是 5000元。 第二、企業(yè)機密外泄，造成經(jīng)濟損失。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 裁員是縮減企業(yè)人力資源成本最明顯最有效的方法，但是它給企業(yè)帶來的破化也是巨大的。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 因此，裁員應(yīng)是企業(yè)在經(jīng)濟危機時期最后才能采取的措施。其中吸有一少部分的人是因為業(yè)績太差而被裁掉的，多數(shù)都是基于企業(yè)的業(yè)務(wù)調(diào)整以及機構(gòu)重組、分立、撤銷而被裁掉。 案例 5：某國家大型機床企業(yè)裁員分析 然而 ， 好景只持續(xù)了兩年 ， 裁員后的負面效應(yīng)就逐漸顯現(xiàn)出來 。 案例 5：某國家大型機床企業(yè)裁員分析 到了第三年，企業(yè)的形勢越來越好，過去銷路不暢的高技術(shù)機床產(chǎn)品尤其受到市場追捧。 與此同時，有幾家企業(yè)很快在市場上推出了性價比較高的高技術(shù)機床產(chǎn)品，他們的技術(shù)骨干就是當初被企業(yè)裁掉的人員。軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻，終于發(fā)現(xiàn)了其中的?奧秘?， 原來是炮兵部隊仍然把非機械化時代的舊規(guī)則作為炮兵的操練條例 。個人跳槽對企業(yè)的影響是顯而易見的。 人才是稀缺的，要及早貯備，這樣能挽救人員離職給企業(yè)帶來的損失。而且兩個人加起來的薪水還比李某的高，真的是得不償失。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 傳統(tǒng)的固定用工模式剛性大，不利于緩解用工壓力，而靈活多樣的 彈性用工方式，不僅為勞動者進入勞動力市場或留在勞動力市場內(nèi)提供了可能，而且還讓勞動者能夠分享有限的工作，有助于解決尖銳的失業(yè)問題，也讓勞動者享受到更多的閑暇時間，更好地照顧到家庭與生活。 因此公司推出雙贏計劃，使員工既有機會嘗試新工作、學(xué)習(xí)新技能，也使他們能保留一份工作。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 大眾（德國）公司 在上世紀 90年代歐洲汽車工業(yè)危機中，并沒有采用裁員降低成本，而是根據(jù)企業(yè)自身條件和要求，采用了新雇傭模式 —— 彈性用工制 ： 一周四天工作制是在保留工作的基礎(chǔ)上，每周工作時間由 36小時消減到 ，為了彌補月薪的減少，全年發(fā)放一次性獎金 ； 脫產(chǎn)制度 使雇員在一年中有較長的假期，并根據(jù)自身經(jīng)濟狀況進行繼續(xù)教育學(xué)習(xí)； 分類管理制度 主要是逐漸增加受訓(xùn)者每日工作時間，同時逐漸減少老雇員的工作時間， 換言之就是年輕雇員的工作時間逐漸增加，老雇員每日工作時間以相同數(shù)量逐漸減少。 不只是工作經(jīng)驗，其他重要的資源也都可以照此方法保存下來，比如客戶資源，統(tǒng)計數(shù)據(jù)等。孫子答應(yīng)了，但是一個條件就是： 無論他在訓(xùn)練軍隊的過程中出現(xiàn)什么事情，吳王都不要干涉。 孫子一再勸說，并告誡如不聽命，即要嚴懲。那些嬪妃們看到最受國王寵愛的兩名妃子都被孫子砍了，于是不敢再嘻嘻哈哈了。于是，公司就將其命名為 ?小軍切割法?。 案例 8：日本本田公司總經(jīng)理本田先生秒用?鯰魚效應(yīng)?的分析 日本本田公司總經(jīng)理本田先生對歐美企業(yè)進行考察，發(fā)現(xiàn)許 多企業(yè)的人員基本上由三種類型組成： 一是不可缺少的干才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢才，占二成 。這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發(fā)展相距遠一些，如果全部淘汰，這顯然行不通 案例 8：日本本田公司總經(jīng)理本田先生秒用?鯰魚效應(yīng)?的分析 于是他找來了自己的得力助手、 副總裁宮澤 。只有外有壓力，存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發(fā)進取心，企業(yè)才有活力。 公司的銷售出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機，月銷售額直線上升，公司在歐美及歐洲市場的知名度不斷提高。 把憂患意識注入競爭機制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。根據(jù)《中華人民共和國勞動合同法》的有關(guān)規(guī)定， 用人單位有下列情形之一的應(yīng)當向勞動者支付經(jīng)濟補償。用人單位以暴力、威脅或者非法限制人身自由的手段強迫勞動的，或者用人單位違章指揮、強令冒險作業(yè)危及勞動者人身安全的，勞動者不需事先通知用人單位可立即解除合同。 勞動者與用人單位雙方協(xié)商解