【正文】 文化。如家采取成本領先戰(zhàn)略，與其戰(zhàn)略定位相匹配。 案例 3：如家快捷酒店的成本領先戰(zhàn)略 （二）成本領先戰(zhàn)略分析 如家的結構性成本動因分析 。雖然很多人都看到經(jīng)濟型酒店的巨大市場前景，但大多數(shù)經(jīng)濟型酒店還處于散兵游泳的狀態(tài) ,能形成規(guī)模的也只有區(qū)區(qū)幾家。 案例 3：如家快捷酒店的成本領先戰(zhàn)略 （ 2）學習的溢出 由于學習提高效率，價值活動的成本可能隨時間的推移而下降。這些細節(jié)要求統(tǒng)統(tǒng)寫在 16本如家?運營文件匯編? 里，如家雇員人人必看，力求做到有關規(guī)定爛熟于胸。 如家致勝的秘密在于員工對這 16本?圣經(jīng)?的不斷學習 ,學習使得如家的工作流程不斷標準化，使得工作人員能以最高的效率來完成工作，以持續(xù)性的降低成本。在酒店行業(yè) ,， 生產(chǎn)能力的利用率是以酒店出租率來表示的， 一般來說，一家酒店的客房出租率達到 50%能保本，而客房入住率越高，利潤就越高?？梢?， 保持較高的出租率是如家成本領先的又一制勝因素。酒店業(yè)的價值活動一般分為：生產(chǎn)與銷售、市場營銷、采購、人力資源管理、企業(yè)基礎設施等方面。 重構價值鏈、壓縮價值鏈上單項活動的支出都為如家成本領先優(yōu)勢的形成創(chuàng)造了可能。 對于酒店來說，物業(yè)成本在其成本中占有相當大比重。而 如家采取了租賃形式 ,租用廠房或普通房屋，將其改造成為酒店 ,避免過大的固定資產(chǎn)投入 。 比如 ,房間床上用品是一般的棉制品；地上一般鋪設地板而不用地毯；窗簾也一改一般酒店所采用的落地式，按照窗戶大小訂做，絕不浪費，沒有金碧輝煌而花費不菲的酒店大堂，也沒有面積利用率極低的 KTV、桑拿等康樂中心 ,把能利用的空間都變成客房 。 案例 3：如家快捷酒店的成本領先戰(zhàn)略 （ 3）人力資本 管理層次的減少和客房員工比例的下降使得如家人力成本比一般酒店低了很多。 案例 3：如家快捷酒店的成本領先戰(zhàn)略 （ 4）營銷成本 網(wǎng)絡營銷、客戶預訂系統(tǒng)、訂房中心、網(wǎng)站、大客戶系統(tǒng)、 800電話 都是如家爭奪客源的殺手锏，不僅大大降低了如家的營銷成本 ,同時也為顧客帶來耳目一新的感覺和切切實實地方便。在其后的發(fā)展過程中 ,如家又推出了 會員卡 ,不考慮其帶來的訂房數(shù)量 ,單是如家日常房費的 的嘉賓普卡的發(fā)行量就達到了 20萬張 ,而打 嘉賓金卡的發(fā)行量則達到了 90萬張 ,購卡收入就近 2億元。 如家以直營店、特許經(jīng)營、管理合同、市場聯(lián)盟四種方式同步布點 ,從 2023年如家在北京開出第一家店 ,到現(xiàn)在已經(jīng)有 169家店 ,覆蓋城市將近 70多個。 案例 4：公司設立時的稅收成本 分析 —— 一天之差浪費一年的稅收優(yōu)惠期 限 張三辦家公司，登記在 6月 30日， 李四辦家公司，登記 在 7月 1日 。當年下半年大家都虧損， 張三的公司稅務機關批復當年已經(jīng)享受了一年的的所得稅，明年開始要交所得稅， 由于當年虧損，算免稅也沒有實際意義。根據(jù)稅務規(guī)定 ：上半年開業(yè)的公司當年算一年免稅，下半年開業(yè)的公司可以選擇。 (二 ) 對企業(yè)財務總監(jiān)職能的重新定位 財務總監(jiān)的工作存在一個很大的缺陷 ， 即財務總監(jiān)的工作沒有涉及到公司內(nèi)部非財務部門的一些與公司財務和稅務有關的問題 。 (二 )對企業(yè)財務總監(jiān)職能的重新定位 應把財務總監(jiān)的地位調(diào)整為公司的? 二把手 ? ， 公司內(nèi)部的所有事項凡是與財務和稅務有關的問題 ， 必須有財務總監(jiān)的認可和確認 ， 否則不能通過 ， 即實行財務總監(jiān)一票否決制 。 （中方）一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒有水喝。到底是怎么回事呢？原來是天鵝拼命向天上拉，龍蝦拼命往水里拉，只有黃狗是向前拉車的，但被他們兩個一攪和，自己也無可奈何。因為員工進來要培訓，要考核，要管理成本，要辦公桌，要辦公用具，要占寫字樓空間，要進行各種消耗，一個員工的成本根本不是他的工資收入的那部分，這個員工一旦進入團隊，各種成本就跟著發(fā)生，總成本是他工資的 5倍。 （ 1）招聘同行的優(yōu)秀人才 （ 2）首先在公司內(nèi)部招聘人才 （ 3）避免?高學歷?的誤區(qū) （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 （ 4）謹慎裁員，規(guī)避裁減人員的負面影響 第一、短期增效，但卻為企業(yè)的長期發(fā)展埋下了隱患。 第三、優(yōu)秀人才流失，損失難以估量。 第五，經(jīng)濟損失風險。 裁員即意味著部分員工不得不失去工作，非自愿性的變動將帶給他們很大的社會壓力和心理沖擊。同事的離職還給在職員工帶來心理壓力，大范圍裁員將使員工人人自危，容易使員工內(nèi)部發(fā)生敵對行為，渙散組織凝聚力，此外， 裁員還會影響員工對組織的感情，破壞企業(yè)的雇主品牌和社會責任形象。企業(yè)在最后選擇裁員時，人力資源部門應該對內(nèi)部人力資源狀況進行分析，可以運用波士頓矩陣模型確定必須保留的核心員工和可以裁撤的員工。 案例 5：某國家大型機床企業(yè)裁員分析 一家擁有 5000名員工的國家大型機床企業(yè)由于經(jīng)營不善而資金困難，為了渡過難關，企業(yè)無奈裁掉了 1000名員工。其中，不乏有經(jīng)驗有技術的熟練工人和技術管理人員。由于裁員增加了員的危機意識，使得企業(yè)人浮于事的現(xiàn)象有所扭轉(zhuǎn)，管理工作也變得輕松了不少。 先是一部分人對自已被裁的合法性和公平性提出質(zhì)疑 ， 要求公司補償他們的損失 ，并且采取了一些極端的措施 ， 迫于輿論的壓力 ，企業(yè)不得不再次支付被裁人員相應的經(jīng)濟補償 。 而且裁員還大大降低了留任員工的職業(yè)安全感和忠誠度 ， 他們的不滿情緒蔓延 ， 土氣低迷 。董事會立即決定增加高科技機床產(chǎn)品的投資，以占領市場。而臨時招聘難度又較大，于是就決定從被裁的人員中招回技工等人才，但是沒有幾個愿意吃回頭草。自已辛苦培養(yǎng)的員工如今成了強大的競爭對手，這讓企業(yè)后悔莫及。軍官不解，究其原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。以前，站在炮管下面的士兵的任務是負責拉馬的韁繩，以便調(diào)整在大炮發(fā)射時因后坐力產(chǎn)生的距離偏差，縮短再次瞄準所需的時間。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 （ 6）建立人才庫儲備制度 由于由于各種原因，如今的跳槽現(xiàn)象在企業(yè)中是較為常見的。在一段時間里，某人職務會出現(xiàn)空缺。 由于人所具備的知識、技能以及具有的創(chuàng)造力、溝通能力等是不同的，給企業(yè)創(chuàng)造的價值也會有大有小，甚至是天壤之別。 案例 6：沒有建立人才儲備的損失成本分析 李某在一家公司做廣播節(jié)目，由于能力比較強，所以原來和她一起工作的三個助手被老板辭掉了兩個。 最后李某無奈辭掉了工作而這家公司因為她的離開造成節(jié)目很長一段時間處于癱瘓，找了兩個人都沒有原來的好。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 （ 6）實行彈性用工的形式，?裁員瘦身?不是降低用工成本的唯一 面對全球金融危機帶來的沖擊，經(jīng)濟低迷時期的人力資源管理者往往會直接采用?裁員?、進行成本壓縮。 比較起來，在受到金融風暴的威脅時，一些知名企業(yè)的做法相對比較成熟，并不是采取簡單的裁員方法， 而是采用了彈性用工的新雇傭制度幫助企業(yè)?減肥?。 被稱為吸納勞動力 ?巨大海綿?的彈性用工 ，或許能給那些因金融危機而憂心忡忡的企業(yè)管理者一條新出路。該公司在聲明中說，面對高油價，許多航空公司采取裁員的做法； 馬航既希望短期內(nèi)通過減少員工控制成本，又希望保留其熟練員工。聲明說，在馬來西亞工作的馬航終身雇員 可以參加兼職或自愿離職兩項計劃。員工可選擇上午或下午工作，或每周工作 2至3天。事實證明，為避免裁員而實施的彈性用工制，不僅降低了成本，而且提高了生產(chǎn)率。 為避免重復培訓造成的浪費， 企業(yè)可以在平時要求員工將自己工作的流程和經(jīng)驗詳細地記錄下來，變成文字，進行備案。其實，在一個企業(yè)內(nèi)，最重要的是形成的文字性東西，要建檔才能共享，才不會流失。 當年吳王聽說孫子很有能耐，就委派他將宮中的嬪妃訓成有素質(zhì)的娘子軍。 吳王答應了。第一天如此，第二天如此，第三天還是如此。 第四天開始訓練的時候，嬪妃們?nèi)匀幌裰澳菢又活欐覒虼螋[，其中 吳王最寵愛的兩個妃子更是不將訓練當成一回事兒。于是，孫子一臉威嚴地當眾宣布將這兩名嬪妃處以死刑！ 案例 7：吳王委派孫子訓練嬪妃為娘子軍的故事 眾人愕然！有人立馬向國王報告，但是孫子已經(jīng)把兩名嬪妃砍頭！ 國王見本已成舟，加上先前答應過孫子不干涉他訓練軍隊，所以也就說不出什么來了。三個月后，孫子把這幫娘子軍訓練得軍容整肅，井井有條。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 基于提高效率、創(chuàng)造利潤下的員工管理戰(zhàn)略 （ 2）注重榮譽的激勵機制，激發(fā)員工創(chuàng)新精神 案例 8：用員工人名命名獎項的榮譽激勵分析 在溫州的泰昌集團， 一位名叫 鄭小軍 的員工一直從事機械操作方面的工作，平時總喜歡做些新嘗試，搞點小發(fā)明，結果他?悟?出來一種新切割法，在七個加工步驟中可以節(jié)省一半左右的成本。 鄭小軍沒想到會用自己的名字來命名，而且還在全集團張榜公布，很受鼓舞。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 基于提高效率、創(chuàng)造利潤下的員工管理戰(zhàn)略 （ 3）依托?鯰魚效應?降低成本。而自己公司的人員中，缺乏進取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。其實。宮澤先生認為，企業(yè)的活力根本上取決于企業(yè)全體員工的進取心和敬業(yè)精神，取決于全體員工的活力，特別是企業(yè)各級管理人員的活力。宮澤說道：?其實人也一樣，一個公司如果人員長期固定不變，就會缺乏新鮮感和活力，容易養(yǎng)成惰性，缺乏競爭力。?這時本田接著說 ：?那我們就找一些外來的‘鯰魚’加入公司的員工隊伍，制造一種緊張氣氛，發(fā)揮鯰魚效應。 武太郎接任本田公司銷售部經(jīng)理后， 武太郎憑著自己豐富的市場營銷經(jīng)驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調(diào)動起來，活力大為增強。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅在于他的工作表現(xiàn)，而且銷售部作為企業(yè)的龍頭部門帶動了其它部門經(jīng)理人員的工作熱情和活力。 案例 8：日本本田公司總經(jīng)理本田先生秒用?鯰魚效應?的分析 從此，本田公司每年 重點從外部?中途聘用?一些精干利索、思維敏捷的 30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的?大鯰魚?，這樣一來，公司上下的?沙丁魚?都有了觸電式的感覺。本田先生營造了一種充滿憂患意識的競爭環(huán)境，激發(fā)起每一個人的進取心、榮譽感，調(diào)動了員工的工作熱情，使得本田公司又重新充滿了活力。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 基于提高效率、創(chuàng)造利潤下的員工管理戰(zhàn)略 （ 4）實行不帶薪休假制度 （ 5）巧簽和管理好用工合同，規(guī)避不必要的經(jīng)濟補償金 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 企業(yè)怎樣規(guī)避一些不必要的經(jīng)濟補償金呢，首先要搞清楚企業(yè)或用人單位向勞動者支付經(jīng)濟補償金的情形。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 （ 1）勞動者依照《中華人民共和國勞動合同法》第 38條規(guī)定解除勞動合同的。 ⑤法律行政法規(guī)規(guī)定的其他情形。 當出現(xiàn)上述情形時，勞動者可以解除合同并有權獲得經(jīng)濟補償。 此類經(jīng)濟補償是在勞資雙方協(xié)商解除勞動關系情形下發(fā)生的， 但僅在用人單位首先提出解除勞動合同的情形下，用人單位才承擔支付補償金的責任。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 (3)用人單位依照本法第 41條第一款規(guī)定解除勞動合同的。? （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 這類經(jīng)濟補償金的發(fā)生主要是用人單位依據(jù)《勞動合同法》 進行裁員解除勞動合同時而應當支付的經(jīng)濟補償金。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 （ 4）用人單位依照本法第 40條規(guī)定解除勞動合同的。? （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 （ 5）除用人單位維持或提高勞動合同約定條件續(xù)訂勞動合同的， 勞動者不同意續(xù)訂的情形外 ，終止固定期限勞動合同的。 此類補償金是《中華人民共和國勞動合同法》明確規(guī)定的新類型，依據(jù)《中華人民共和國勞動合同法》規(guī)定，在用人單位被依法宣告破產(chǎn)，用人單位解散、被吊銷營業(yè)執(zhí)照或責令關閉的情況下，用人單位應依法支付勞動者相應的經(jīng)濟補償金。 第一、必須依照勞動合同中的約定條件提供勞動保護和勞動條件。 第三，必須依法為勞動者繳納社會保險費，如果沒有財力給員工繳納社會保險費， 必須與員工商量好由員工自己承擔社會保險費，或者在合同中約定員工自己放棄企業(yè)繳納社會保險的義務。 第五，必須與新進入的員工簽定勞動合同。已經(jīng)建立勞動合同關系，未同時訂立書面勞動合同的， 應當自用工之日起一個月內(nèi)訂立書面勞動合同。? （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 《 中華人民共和國勞動合同法 》 第 82條第一款規(guī)定 ： ? 用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的 ， 應當向勞動者每月支付二倍的工資 。 ?