【正文】 。 16 邊際成本 是 指在一定產(chǎn)量水平下，增加或減少一個單位產(chǎn)量所引起成本總額的變動數(shù)。 當增加一個單位產(chǎn)量所增加的收入（單位產(chǎn)量售價）高于邊際成本時，是合算的；反之，就是不合算的。 邊際效應指的是物品或勞務的最后一單位比起前一單位的效用。 增量成本與邊際成本兩者的主要區(qū)別在于，邊際成本主要是按單位產(chǎn)品的增加來計算的，而增量成本則主要是按總產(chǎn)量的增加來計算的。17 機會成本 是指在經(jīng)濟決策過程中，因選取某一方案而放棄另一方案所付出的代價或喪失的潛在利益。 機會成本不等于實際成本，它不是作出某項選擇時實際支付的費用或損失，而是一種觀念上的成本或損失。② 成本是反映企業(yè)工作質量的一個綜合指標。④ 成本是進行經(jīng)營預測、決策和分析的重要依據(jù)。1.各種要素費用的核算、歸集、分配對 “待攤費用 “、 ”預提費用 “、 “生產(chǎn)成本 —— 輔助生產(chǎn)成本 ”、 “制造費用 ”等發(fā)生的要素費用進行歸集4.歸集計算 “生產(chǎn)成本 —— 基本生產(chǎn)成本 ”6.期間費用的核算成本計算程序20耗用材料費用分配表工 資 及應付福利費費用分配表累計折舊等有關費用分配表貨幣資金等制造費用歸集和分配輔助生產(chǎn)費用歸集和分配甲產(chǎn)品成本明細賬乙產(chǎn)品成本明細賬 權責發(fā)生制：也叫應收應付制，是以取得收入的權利或支付費用的責任的發(fā)生為標志來確認本期收入和費用， 即本期已經(jīng)實現(xiàn)的收入和已經(jīng)發(fā)生或應當負擔的費用，不論其款項是否已經(jīng)收付，都應作為當期的收入和費用處理；凡是不屬于當期的收入和費用，即使款項已經(jīng)在當期收付，都不應作為當期的收入和費用 。（ 2）于生產(chǎn)車間和行政管理部門已辦耗用的材料，應分別列入制造費用和管理費用中的相關項目中。材料費用的分配方法：定額耗用量比例分配法、產(chǎn)品重量比例分配法、產(chǎn)品產(chǎn)量比例分配法、產(chǎn)品材料定額成本比例分配法等。甲消耗定額 ，乙消耗定額 。 工資費用通常按實際工時或定額工時進行分配。 分配率＝ 44000／ 88000＝ 2728折舊：由于使用耗損，自然力影響，科技水平的提高，經(jīng)濟等因素的影響使得固定資產(chǎn)價值減少。折舊費：由于折舊作為費用轉移到成本中得到補償?shù)哪遣糠謨r值 .直線法（平均年限法）是將固定資產(chǎn)的應計折舊額均衡地分攤到固定資產(chǎn)經(jīng)濟使用年限的一種方法。經(jīng)濟使用年限 100%12月折舊額＝固定資產(chǎn)原值 月折舊率 年折舊額 =202300*(15%)/10*12=1583元 或 : 年折舊率＝（ 1－ 5％）／ 10＊ 100％＝ % 月折舊率＝ %／ 12＝ ％ 月折舊額＝ 202300＊ ％＝ 1583元30輔助費用輔助生產(chǎn)：針對基本生產(chǎn)而言，指為基本生產(chǎn)提供服務或勞務的生產(chǎn)。 分配原則－直接能確認的輔助生產(chǎn)費用直接計入到相應的受益對象中，不能直接確認的按受益比例分攤確認－對于生產(chǎn)工具、模具和修理用的備品、備件的輔助生產(chǎn)車間比照基本車間成本的計算方法－對于供水、電、運輸?shù)确盏妮o助生產(chǎn)車間，按受益單位全額分配－分配方法力求簡單、合理、易行直接分配法：將輔助生產(chǎn)費用按受益的對象直接分配給輔助生產(chǎn)外的受益對象（內部不作分攤）。 電費分配率＝ 89000／（ 362023－ 6000）＝ 水費分配率＝ 21000／（ 5370－ 120）＝ 432概念： 指企業(yè)生產(chǎn)單位（分廠、車間）為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務而發(fā)生的各項間接費用。 實例 5：制造費用33在產(chǎn)品成本 約當產(chǎn)量法是將 產(chǎn)品成本計算單上的生產(chǎn)費用，按照完工產(chǎn)品產(chǎn)量和在產(chǎn)品的約當產(chǎn)量的比例進行分配的方法。約當產(chǎn)量的計算分配率待分配的某項生產(chǎn)費用 247。甲產(chǎn)品本月月初在產(chǎn)品和本月直接材料費用共計 70700元，直接人工費用 38558元，燃料動力費用 85475元，制造費用 29250元。 ② 健全存貨的計量、驗收、領用和盤點制度。 ④ 建立適合企業(yè)的內部結算價格： 企業(yè)內部各單位之間往往會相互提供半成品、材料、勞務等等，應制定企業(yè)內部結算價格。成本管理基礎38成本管理發(fā)展v 十九世紀初期形成以復式記帳為基礎的成本會計制度（英國紡織廠）v 十九世紀四十年代形成以統(tǒng)計信息為基礎的成本控制（美國鐵路）v 1895年以泰羅制為基礎形成標準成本控制方法v 第二次世紀大戰(zhàn)后，隨著管理會計的發(fā)展，成本管理體系不斷完善和提高（行為科學、決策科學、 “ 三論 ” 和數(shù)學方法等方面的應用）v 二十世紀八十年代以來，逐步形成質量成本、作業(yè)成本、戰(zhàn)略成本、成本企畫、人力資源成本、改善成本法等，信息技術在成本管理中的應用達到較高水平。一是成本管理的著眼點不同。我國企業(yè)的成本管理工作重點在表面分析和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被 “看見 ”的成本與費用上，如制造過程中原材料價格降低、行政管理中的辦公經(jīng)費、業(yè)務招待費、差旅費等，面對那些不易被抓住和不易被 “看見 ”的成本降低，我國企業(yè)則很少考慮，如提高設備利用率、提高勞動生產(chǎn)效率等、日本企業(yè)則非常重視以提高效率來降低成本，包括提高設備和員工的勞動效率等。二是成本管理的意識與方式不同 。日本企業(yè)的每一位員工都能從自身做起，結合自身工作特點，主動尋找降低成本的方式與方法，為降低企業(yè)成本提出合理化建議。42 三是成本管理的手段不同。176。177。而日本企業(yè)的成本管理是 161。 效率型、管理型 161。 的，除控制制造成本和各項費用支出以外，更注重加強對企業(yè)員工的培訓，培養(yǎng)全面多能的企業(yè)員工，提高人的勞動效率。 日本企業(yè)為保持較高的生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品技術水平，普遍采取加速折舊，提前報廢的方式，不斷進行設備的更新改造，寧愿交納設備提前報廢的稅金。 五是資金成本管理的根基不同。176。177。176。177。 如果企業(yè)外欠貨款，則有可能進入破產(chǎn)程序。176。177。43 成本管理面臨的問題和挑戰(zhàn)216。 微利時代的成本壓力216。 高額利潤掩蓋了管理不善的損失216。 缺乏有效地控制措施216。 上下游管理水平的制約44 目 錄v企業(yè)成本分類及管理基礎v企業(yè)成本規(guī)劃及預算管理v企業(yè)成本分析及降低對策45戰(zhàn)略成本規(guī)劃 戰(zhàn)略成本管理的是將成本因素同企業(yè)的競爭地位聯(lián)系起來，尋求企業(yè)競爭力的提高與成本持續(xù)降低的最佳路徑。其中又分以生產(chǎn)過程、業(yè)務進行過程為焦點的成本降低措施和以企業(yè)為焦點，以改變成本發(fā)生的基礎條件為措施的成本降低。第三，通過成本管理配合企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與實施，通過獲取成本優(yōu)勢幫助企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。 價值鏈分析包括企業(yè)內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業(yè)價值鏈分析三個方面的內容。 成本動因分析可以分為結構性和執(zhí)行性成本動因分析。即決定組織基礎經(jīng)濟結構的成本驅動因素，主要包括： 　　 4849 （ 1）規(guī)模：對研究開發(fā)、制造、營銷等活動投資的規(guī)模。 　?。?3）經(jīng)驗：指熟練程度的積累，即企業(yè)是否有生產(chǎn)該種產(chǎn)品的經(jīng)驗，或者生產(chǎn)過多長時間。 　?。?5）多樣性：指提供給客戶的產(chǎn)品或勞務的種類。主要包括： 　?。?1）凝聚力：員工對企業(yè)投入的向心力。 　?。?3）生產(chǎn)能力運用：在既定企業(yè)建設規(guī)模下，生產(chǎn)能力運用的程度。 　?。?5）聯(lián)結關系：指與上游供應商和下游顧客間價值鏈的聯(lián)結關系。把美國 8美元的成本價向美國公司供貨 (美國企業(yè)成本為 30多美元 )，又把日本最先進的變壓器生產(chǎn)線搬過來，以每臺 5美元供貨 (日本變壓器價格為 20多美元 )。格蘭仕算了這樣一筆賬：引進的生產(chǎn)線在歐、美、日企業(yè)的每周開工時間一般為 僅僅通過這樣一項，單位產(chǎn)品的固定生產(chǎn)成本就下降了 5～ 8倍。格蘭仕在市場競爭中頻頻使用降價的手段，以確?？偝杀绢I先的優(yōu)勢。當生產(chǎn)規(guī)模達到 憑著成本領先戰(zhàn)略，格蘭仕在行業(yè)中的絕對領先地位使其逐漸壟斷了全球的微波爐市場。51 美國西南航空公司 曾長期穿梭于大機場，與眾多大公司正面交鋒，盈利不佳，后來另辟溪徑，在中小城市間提供短程廉價服務：停機到再起飛只要 15分鐘，以增加航班密度，相當于延長航程；機上不設頭等艙、不指定座位、不供餐，以削低票價；乘客可到登機口自動售票機購票，以節(jié)省傭金；全部投入新的波音飛機，以降低維修成本，這樣再造了價值鏈，獲得明顯的成本優(yōu)勢。案例：美國西南航空差異化戰(zhàn)略52 在一個產(chǎn)品的業(yè)務鏈上，組裝的附加值最低，研發(fā)的附加值最高；中間品也比較高，因為中間品的生產(chǎn)有技術含量，然后附加值慢慢遞減；到了銷售和售后服務，附加值又高起來，因為它有品牌，有健全的售后服務體系。而在產(chǎn)品的中游組裝階段，是廉價勞動力在創(chuàng)造財富。 案例：產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)附加值53在成本結構中，固定成本所占比重越大，固定資產(chǎn)的使用效率對單位制造成本的影響就越大 。固定資產(chǎn)使用率越高，周轉的越快，企業(yè)的獲利能力也就越強。57目標成本規(guī)劃 目標成本法是一種以市場導向， 對有獨立的制造過程的產(chǎn)品進行利潤計劃和成本管理的方法。 目標成本法是由三大環(huán)節(jié)構成的一個緊密聯(lián)系的閉環(huán)成本管理體系，即確定目標，層層分解；實施目標，監(jiān)控考績；評定目標，獎懲兌現(xiàn)。邯鋼目標成本管理經(jīng)驗這一機制可概括為 8個字： 市場、倒推、否決、全員 。倒推－－ 對長期計劃經(jīng)濟體制下從前到后逐道工序核定成本的順序結轉法，改為倒推法，按照 “虧損產(chǎn)品不虧損，盈利產(chǎn)品多盈利 ”的原則，從產(chǎn)品在市場上被承認能接受的價格開始，逐個工序，從后往前，直到原材料采購，通過與先進單位對比，找出差距，挖掘潛力，重新核定其目標成本。公司將 1000多個綜合指標分解到二級廠和處室，然后他們再細化成 10萬個小指標，層層分解落實到每一個職工。目標成本規(guī)劃的過程： 首先從如何滿足市場以及顧客對產(chǎn)品的性能、質量和價格的要求入手。在這個過程中，要確定一個市場所允許的產(chǎn)品成本，再將這個可允許的成本所代表的競爭性成本壓力傳遞到產(chǎn)品開發(fā)與設計者身上。 企業(yè)一旦確定了產(chǎn)品層次上的目標成本，它又會將產(chǎn)品目標成本分解到零部件的層次上，以此又將成本壓力轉移到供應商身上。 “零部件層次的目標成本規(guī)劃 ’將促使零部件供應商與產(chǎn)品的制造商一道向滿足顧客需求的目標共同努力。60單位產(chǎn)品成本改進程度運用常規(guī)方法降低成本有一定限制運用價值工程法降低成本 產(chǎn)品技術、質量、生產(chǎn)力、成本和效益水平等主要取決于產(chǎn)品設計階段。61 在價值工程中， 價值的定義 為 　　　 　　 式中　 V—— 價值（ Value Idex）；　　　　　 F—— 功能評價值（ Function Worthy）；　　　　　 C—— 總成本（ Total Cost）。對于一件產(chǎn)品來說，功能就是產(chǎn)品的用途、產(chǎn)品所擔負的職能或所起的作用。 成本： 是指實現(xiàn)功能所支付的全部費用。 價值工程： 以最低的全生命周期成本，為確實達成必需的功能，對產(chǎn)品或服務所傾注的組織的努力。功能構成 功能系數(shù) 目標成本 實際成本 價值系數(shù) 成本降低Ａ 800 Ｃ 680 476 600 124Ｅ 68EVA指標經(jīng)濟利潤 =(投資資本回報 加權平均資本成本 )X投資資本 69 EVA管理的意義：167。追求更高的 EVA就是追求更高的股票價格。 對股東來說， EVA總是越多越好。167。167。167。它第一次真正把管理者利益和股東利益一直起來，可以使管理者向股東那樣思維和行動。 在 EVA結構下，公司可以向投資人宣傳他們的目標和業(yè)績。167。因為稅后營業(yè)凈利潤是全部資本的凈利潤，所以不能從收入中扣減，應該加回。因為稅后營業(yè)凈利潤是 “ 正常經(jīng)營 ” 創(chuàng)造的，營業(yè)外收入、補貼收入屬于非正常經(jīng)營收入，營業(yè)外支出屬于非正常經(jīng)營支出，所以要將剔除，不體現(xiàn)在稅后營業(yè)利潤的計算中。在 EVA體系中，研究發(fā)展費用被視為是公司的一項長期投資，應在幾年之中對其進行攤銷，因此在調整時應首先將當年已經(jīng)全部計入 “ 管理費用 ” 科目的研發(fā)費金額從 “ 管理費用 ” 中扣除，然后再將在 EVA體系下當年應攤銷的研發(fā)金額加入 “ 管理費用 ” 中，抵減利潤。在 EVA體系中，商譽之所以產(chǎn)生，主要是與被收購公司的產(chǎn)品品牌、聲譽、市場地位等有關，這些都是近似永久性的無形資產(chǎn)，不分期攤銷。 　 71　 ⑸ 準備項目的調整。但如果不是 “ 合理 ” 的預計的結果，而是管理者出于 “ 操縱利潤 ” 的目而產(chǎn)生的結果，應該調整。當期計提了準備項目，形成了相應的費用項目，調整時就應從相應的費用項目中減去該數(shù)。運用成