【正文】 的人才戰(zhàn)略 《中華人民共和國勞動(dòng)合同法》第 10條規(guī)定：?建立勞動(dòng)合同關(guān)系，應(yīng)當(dāng)訂立書面勞動(dòng)合同。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 第四，企業(yè)必須創(chuàng)造安全勞動(dòng)條件，保護(hù)員工的人身安全，尊敬勞動(dòng)者的權(quán)利，不得強(qiáng)迫勞動(dòng)者從事勞動(dòng)者不愿意的工作。 第二、必須及時(shí)足額支付員工的勞動(dòng)報(bào)酬，不能出現(xiàn)拖欠員工工資的現(xiàn)象，即使會(huì)出現(xiàn)拖欠員工工資現(xiàn)象的，也得與員工商量好爭得員工的同意和諒解，但拖欠時(shí)間不能長。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 基于以上法律規(guī)定，用人單位在簽定勞動(dòng)合同和管理勞動(dòng)合同時(shí) ，一定要注意以下問題，才能夠規(guī)避不必要的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金或政府相關(guān)部門的行政處罰所造成的經(jīng)濟(jì)損失。 （ 6）依照規(guī)定終止勞動(dòng)合同的。 《中華人民共和國勞動(dòng)合同法》第 40條規(guī)定 ：?有下列情形之一的，用人單位提前 30天以書面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人或者額外支付勞動(dòng)者一個(gè)月工資后，可以解除勞動(dòng)合同： （一）勞動(dòng)者患病或者非因工負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期滿后不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的； （二）勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的； （三）勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無法履行，經(jīng)用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商，未能就變更勞動(dòng)合同內(nèi)容達(dá)成協(xié)議的。 用人單位瀕臨破產(chǎn)進(jìn)行法定整頓期間或者生產(chǎn)經(jīng)營狀況發(fā)生嚴(yán)重困難或者其他情形出現(xiàn)，確需裁減人員的，提前 30天向工會(huì)或全體職工說明情況，聽取工會(huì)或者職工的意見后，經(jīng)向勞動(dòng)行政部門報(bào)告，可以裁減人員，對裁減人員，應(yīng)當(dāng)支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。 《中華人民共和國勞動(dòng)合同法》第 41條第一款規(guī)定 ：?有下列情形之一，需要裁減人員 20人以上或者裁減不足 20人但占企業(yè)職工總數(shù) 10%以上的， 用人單位提前 30天向工會(huì)或全體職工說明情況，聽取工會(huì)或者職工的意見后，裁減人員方案經(jīng)向勞動(dòng)行政部門報(bào)告，可以裁減人員： （ 一）依照企業(yè)破產(chǎn)法規(guī)定進(jìn)行重整的； （二）生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生嚴(yán)重困難的； （三）企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、重大技術(shù)革新或者經(jīng)營方式調(diào)整，經(jīng)變更勞動(dòng)合同后，仍需要裁減人員的； （四）其他因勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無法履行的。 勞動(dòng)者與用人單位雙方協(xié)商解除勞動(dòng)合同時(shí)，由 用人單位向職工提出 并經(jīng)雙方協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同的，用人單位應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 （ 2）用人單位依照本法第 36條 向勞動(dòng)者提出解除勞動(dòng)合同并與勞動(dòng)者協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同的 。用人單位以暴力、威脅或者非法限制人身自由的手段強(qiáng)迫勞動(dòng)的，或者用人單位違章指揮、強(qiáng)令冒險(xiǎn)作業(yè)危及勞動(dòng)者人身安全的，勞動(dòng)者不需事先通知用人單位可立即解除合同。 根據(jù)《中華人民共和國勞動(dòng)合同法》第 38條，有下列情形之一的， 勞動(dòng)者可以解除勞動(dòng)合同：①用人單位未按照勞動(dòng)合同約定提供勞動(dòng)保護(hù)和勞動(dòng)條件的；②用人單位未及時(shí)足額支付勞動(dòng)報(bào)酬的；③用人單位未依法為勞動(dòng)者繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)的；④用人單位因本法第 26條第一款規(guī)定的情形致使勞動(dòng)合同無效的； （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 （ 1）勞動(dòng)者依照《中華人民共和國勞動(dòng)合同法》第 38條規(guī)定解除勞動(dòng)合同的。根據(jù)《中華人民共和國勞動(dòng)合同法》的有關(guān)規(guī)定， 用人單位有下列情形之一的應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。本田先生的高明之處在于巧妙地運(yùn)用了?鯰魚效應(yīng)?，牽一發(fā)而動(dòng)全身，在公司上下形成了百舸爭流、萬馬奔騰的局面，達(dá)到了?不待揚(yáng)鞭自奮蹄?的理想效果。 把憂患意識(shí)注入競爭機(jī)制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。本田深為自己有效地利用?鯰魚效應(yīng)?的作用而得意。 公司的銷售出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，月銷售額直線上升，公司在歐美及歐洲市場的知名度不斷提高。? 案例 8：日本本田公司總經(jīng)理本田先生秒用?鯰魚效應(yīng)?的分析 本田先生 經(jīng)過周密的計(jì)劃和努力，終于把 松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅 35歲的武太郎挖了過來。只有外有壓力，存在競爭氣氛，員工才會(huì)有緊迫感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才有活力。公司必須想辦法使各級管理人員充滿活力，即讓他們有敬業(yè)精神和進(jìn)取心。這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發(fā)展相距遠(yuǎn)一些，如果全部淘汰，這顯然行不通 案例 8：日本本田公司總經(jīng)理本田先生秒用?鯰魚效應(yīng)?的分析 于是他找來了自己的得力助手、 副總裁宮澤 。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業(yè)精神，而使第三種人減少呢？如果對第三類型的人員實(shí)行完全的淘汰，一方面會(huì)受到工會(huì)方面的壓力；另一方面，又會(huì)使企業(yè)蒙受損失。 案例 8：日本本田公司總經(jīng)理本田先生秒用?鯰魚效應(yīng)?的分析 日本本田公司總經(jīng)理本田先生對歐美企業(yè)進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)許 多企業(yè)的人員基本上由三種類型組成： 一是不可缺少的干才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢才，占二成 。 這一做法在企業(yè)內(nèi)掀起了一種創(chuàng)新高潮，各種以發(fā)明者命名的?小絕活?如雨后春筍涌現(xiàn)，比如?世袍放樣法?、?榮才鍍鋅法? 等，大大提高了工作效率，節(jié)約了生產(chǎn)成本。于是，公司就將其命名為 ?小軍切割法?。 基于孫子訓(xùn)練嬪妃們的故事中，可以得到重要的啟示 ： 一個(gè)企業(yè)的管理者對下屬的管理剛有表揚(yáng)是不夠的，一定要實(shí)行有獎(jiǎng)有罰的制度。那些嬪妃們看到最受國王寵愛的兩名妃子都被孫子砍了，于是不敢再嘻嘻哈哈了。 孫子將她倆喊了出來，她倆依然是嘻嘻哈哈的。 孫子一再勸說，并告誡如不聽命，即要嚴(yán)懲。吳王問他，如果他訓(xùn)練不好怎么辦？他說：?項(xiàng)上人頭，任君處置！? 案例 7：吳王委派孫子訓(xùn)練嬪妃為娘子軍的故事 訓(xùn)練開始了，起初嬪妃們只覺得好玩，視同兒戲，哪里會(huì)真的像軍人一樣聽話，仍然像平時(shí)那樣嘻嘻哈哈。孫子答應(yīng)了，但是一個(gè)條件就是： 無論他在訓(xùn)練軍隊(duì)的過程中出現(xiàn)什么事情，吳王都不要干涉。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 基于提高效率、創(chuàng)造利潤下的員工管理戰(zhàn)略 （ 1）實(shí)行有獎(jiǎng)有罰制度，鼓舞員工士氣 案例 7：吳王委派孫子訓(xùn)練嬪妃為娘子軍的故事 《孫子兵法》中有個(gè) ?三令五申? 的典故，雖然已是幾千年前的事情了，但是今天讀來仍然引人深思。 不只是工作經(jīng)驗(yàn)，其他重要的資源也都可以照此方法保存下來，比如客戶資源，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 （ 7）避免因人員流失而造成的信息資源流失、客戶資源流失、技術(shù)資源流失。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 大眾（德國）公司 在上世紀(jì) 90年代歐洲汽車工業(yè)危機(jī)中，并沒有采用裁員降低成本，而是根據(jù)企業(yè)自身?xiàng)l件和要求，采用了新雇傭模式 —— 彈性用工制 ： 一周四天工作制是在保留工作的基礎(chǔ)上，每周工作時(shí)間由 36小時(shí)消減到 ，為了彌補(bǔ)月薪的減少，全年發(fā)放一次性獎(jiǎng)金 ； 脫產(chǎn)制度 使雇員在一年中有較長的假期，并根據(jù)自身經(jīng)濟(jì)狀況進(jìn)行繼續(xù)教育學(xué)習(xí)； 分類管理制度 主要是逐漸增加受訓(xùn)者每日工作時(shí)間，同時(shí)逐漸減少老雇員的工作時(shí)間， 換言之就是年輕雇員的工作時(shí)間逐漸增加，老雇員每日工作時(shí)間以相同數(shù)量逐漸減少。兼職計(jì)劃是工作時(shí)間減半，同時(shí)收入也減半。 因此公司推出雙贏計(jì)劃，使員工既有機(jī)會(huì)嘗試新工作、學(xué)習(xí)新技能，也使他們能保留一份工作。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 為應(yīng)對燃油價(jià)格上漲和乘客人數(shù)減少的不利因素，馬來西亞航空公司 去年底宣布推出員工彈性工作計(jì)劃。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 傳統(tǒng)的固定用工模式剛性大，不利于緩解用工壓力，而靈活多樣的 彈性用工方式，不僅為勞動(dòng)者進(jìn)入勞動(dòng)力市場或留在勞動(dòng)力市場內(nèi)提供了可能，而且還讓勞動(dòng)者能夠分享有限的工作，有助于解決尖銳的失業(yè)問題，也讓勞動(dòng)者享受到更多的閑暇時(shí)間，更好地照顧到家庭與生活。然而，企業(yè)的?裁員瘦身?是一把雙刃劍，也是不容易跨越的一道坎。而且兩個(gè)人加起來的薪水還比李某的高，真的是得不償失。人少了以后工作量明顯加大，她的老板一再跟她承諾過一段時(shí)間就給她加薪，可一年多過去了還是沒有兌現(xiàn)。 人才是稀缺的，要及早貯備，這樣能挽救人員離職給企業(yè)帶來的損失。 企業(yè)在做好人力資源管理的同時(shí)，還應(yīng)注意人力資源的貯備工作。個(gè)人跳槽對企業(yè)的影響是顯而易見的。 雖然現(xiàn)在大炮的自動(dòng)化和機(jī)械化程度很高，但是由于沒有及時(shí)對操練條例進(jìn)行調(diào)整，因此出現(xiàn)了?不拉馬的士兵?角色。軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)了其中的?奧秘?， 原來是炮兵部隊(duì)仍然把非機(jī)械化時(shí)代的舊規(guī)則作為炮兵的操練條例 。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 （ 5）杜絕?不拉馬的士兵?現(xiàn)象 一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊(duì)視察操練情況時(shí)，發(fā)現(xiàn)部隊(duì)在操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動(dòng)。 與此同時(shí)，有幾家企業(yè)很快在市場上推出了性價(jià)比較高的高技術(shù)機(jī)床產(chǎn)品，他們的技術(shù)骨干就是當(dāng)初被企業(yè)裁掉的人員。但是， 訓(xùn)練有素的生產(chǎn)技術(shù)人員尤其是高級技工嚴(yán)重缺乏。 案例 5：某國家大型機(jī)床企業(yè)裁員分析 到了第三年，企業(yè)的形勢越來越好，過去銷路不暢的高技術(shù)機(jī)床產(chǎn)品尤其受到市場追捧。而如此一來 ， 這些賠償費(fèi)用再加上對那些替代被裁人員的工作培訓(xùn) 、 招聘等成本 ， 裁員節(jié)省的開支極其有限 。 案例 5：某國家大型機(jī)床企業(yè)裁員分析 然而 ， 好景只持續(xù)了兩年 ， 裁員后的負(fù)面效應(yīng)就逐漸顯現(xiàn)出來 。 裁員初期，由于工資、福利等方面的支出都減少了，企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況得到明顯改善。其中吸有一少部分的人是因?yàn)闃I(yè)績太差而被裁掉的，多數(shù)都是基于企業(yè)的業(yè)務(wù)調(diào)整以及機(jī)構(gòu)重組、分立、撤銷而被裁掉。人力資源部門還應(yīng)嚴(yán)格遵守相關(guān)法規(guī)和程序做好員工離職管理，解決離職員工關(guān)心的問題，避免用工糾紛引發(fā)勞動(dòng)訴訟。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 因此，裁員應(yīng)是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期最后才能采取的措施。有些員工會(huì)對自己的能力產(chǎn)生懷疑，或?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生敵意甚至采取報(bào)復(fù)措施。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 裁員是縮減企業(yè)人力資源成本最明顯最有效的方法，但是它給企業(yè)帶來的破化也是巨大的。 第四、留任員工自危、焦慮、意志消沉，對企業(yè)不信任，士氣低迷。 第二、企業(yè)機(jī)密外泄，造成經(jīng)濟(jì)損失。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 建立良好的人才進(jìn)退機(jī)制。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 降低人才成本的必要性 （ 2）一個(gè)員工的成本是他工資的五倍 美國人力資源協(xié)會(huì)做過一個(gè)統(tǒng)計(jì)：如果一個(gè)員工的工資是月 1000元，則公司承擔(dān)該員工的月總成本是 5000元。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 天鵝、黃狗和龍蝦拉貨車的故事： 有一次，天鵝、黃狗和龍蝦三個(gè)一起想拉動(dòng)一輛裝東西的貨車向前走，三個(gè)家伙套上車索，拼命拉，車上裝的東西并不重，可車子怎么都拉不動(dòng)。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 降低人才成本的必要性 （ 1）三個(gè)員工中只有一個(gè)是創(chuàng)造價(jià)值的； （西方）美國人力資源協(xié)會(huì)做過一個(gè)統(tǒng)計(jì)：在三個(gè)人組成的一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，有一個(gè)人是創(chuàng)造價(jià)值的；有一個(gè)人是沒有創(chuàng)造價(jià)值的，是平庸的；還有一個(gè)人是創(chuàng)造負(fù)價(jià)值的。 其實(shí) ， 企業(yè)降低成本是與公司內(nèi)部各部門的職能是相聯(lián)系的 ，而且有些降低成本的主要源頭 ， 只能在非財(cái)務(wù)部門的工作中完成的 ， 如果在非財(cái)務(wù)部門的一些與財(cái)務(wù)和稅務(wù)有緊密聯(lián)系的工作沒有把握好的話 ，則財(cái)務(wù)部門在降低企業(yè)成本的問題上是無能為力的 。所以，一日之差命運(yùn)各異，要經(jīng)營成功，一定要了解稅務(wù)規(guī)定。 案例 4：公司設(shè)立時(shí)的稅收成本 分析 —— 一天之差浪費(fèi)一年的稅收優(yōu)惠期限 李四的公司 可以選擇今年的利潤先繳納，明年再開始計(jì)算享受一年的所得稅優(yōu)惠， 由于當(dāng)年虧損，選擇繳稅也沒有問題，所以李四的公司明年才算免稅一年。大家對這一天的差異沒有在意，大家都向稅務(wù)機(jī)關(guān)遞交了申請， 要求享受新辦企業(yè)的稅收優(yōu)惠政策。這是一般星級酒店無法想象和達(dá)到的目的 ,這樣的規(guī)模賦予了如家和供應(yīng)商很強(qiáng)的談判能力 ,使如家的采購成本平均比市場價(jià)格低 20%左右。 案例 3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （ 5）采購成本 采購成本在酒店業(yè)成本中占有相當(dāng)大比重，而規(guī)模增大賦予了如家對于供應(yīng)商強(qiáng)大的談判能力。如家創(chuàng)始人之一的攜程網(wǎng)絡(luò)擁有中國領(lǐng)先的酒店預(yù)訂服務(wù)中心 ,如家在創(chuàng)立之初依托攜程網(wǎng)絡(luò)使其迅速吸引了人們的眼球。 由于舍棄了多余的服務(wù)設(shè)施和管理人員 ,如家比一般酒店少兩個(gè)管理層次 ,沒有部門經(jīng)理 ,也沒有領(lǐng)班 ,大小事基本由店長負(fù)責(zé) ,客房員工比例達(dá)到了 1:～ 1:,就是說每 100間客房只有30～ 35名員工 ,而普通高檔酒店每 100間客房則要 100～ 150名員工 ,比如家多出三倍都不止 。只提供簡單的早餐服務(wù)，如果周圍有