【正文】 義分析 由管理人員和人力資源職能人員對計劃的人力資源含義作出評價 由管理人員和人力資源職能人員對計劃的人力資源含義作出評價 完整的規(guī)則 企業(yè)計劃過程的一部分 ， 或者闡明與人有關(guān)的問題的單獨人力資源規(guī)劃 對特殊問題和有關(guān)主題的分析預測和規(guī)劃 評價與控制 監(jiān)控與報告解決問題的進展 。 有效的評價環(huán)境方式一般有兩種 ，其實質(zhì)都是如何為未來做好今天的準備 未來分析 差 距 變化分析 今天 現(xiàn)狀 今天所處的狀態(tài) 未來前景 理想的未來情景： 我們希望實現(xiàn)的狀態(tài) ?從今天探索到未來： ――對日益增加的變化進行的分析。 ?環(huán)境評價：一個搜索事實的過程：搜索與研究預示未來趨勢與變化的數(shù)據(jù)。 ?通常要確定一個組織各個層次的問題。 2. 太過于假設(shè)，直接取自于環(huán)境評價并被納入規(guī)劃之中： ? 電子專業(yè)畢業(yè)生人數(shù)將少于企業(yè)發(fā)展所需人數(shù)； ? 在未來，將要求全球高級經(jīng)理流利地使用至少一種非母語語言； ? 增加股權(quán)將會提高職員對公司戰(zhàn)略與目標的認同度。 ? 總體原則：所有問題必須被確定為與企業(yè)有關(guān)的 “ 痛苦 “ 問題。 ?篩選過程： ?該問題發(fā)生的可能性； ?如果該問題發(fā)生 ， 對企業(yè)的影響如何； ?企業(yè)改變、管理或控制該問題的能力如何。 重要人力資源問題說明 ?改進企業(yè)績效： ?保持低成本和強鍵的現(xiàn)金流； ?改進產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量； ?有效地引進新技術(shù)； ?培育高超的能力。 需求預測方法二：比率分析 ?比率分析是比趨勢分析更加精確簡單地描述過去商業(yè)和人力需求關(guān)系狀況以預測需求的方法。 需求預測方法三：趨勢圖（回歸分析） ?回歸分析使通過繪制散點圖確定商業(yè)因素（自變量），如企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量和人員水平（因變量），這兩種因素之間是否相關(guān)來預測企業(yè)未來人員需求的方法。 ?自上而下法主要依靠高層管理者的判斷，這個高層團隊應(yīng)該對組織的發(fā)展方向有明確的認識；相反，自下而上法主要依靠部門和基層經(jīng)理的判斷，這種方法可能用于簡單的預測，只需清楚地了解當前的需要，而不必反映未來的目標，也不需要這些經(jīng)理們了解整個公司的目標；這兩種方法往往被同時使用，以便形成更確切的未來需求預測。這一任務(wù)不是以人力資源專業(yè)人員為中心的，而可能更多地 需要經(jīng)營設(shè)計人員、財務(wù)和營銷經(jīng)理們參與其中 。 在高度競爭的國際市場上經(jīng)營的公司更難做出人員計劃 。 能力素質(zhì)建立舉例：專業(yè)能力的詳細設(shè)計步驟 專業(yè)能力素質(zhì)一般是考慮公司運營所需職能來確定的。 步驟 4：確定員工供給計劃。 步驟 8：關(guān)鍵任務(wù)的風險分析及對策。 步驟 2：根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤點報告制定人員配置計劃 ?人員配置計劃陳述了企業(yè)每個職位的人員數(shù)量，人員的職位變動，職位人員空缺數(shù)量等。 ?最好形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。 ?預測結(jié)果勾畫出組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職以及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。（針對找出的重要人力資源問題） ?其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯政策、員工管理政策等。 有效人力資源規(guī)劃的實施步驟控制 第一步： 《 塑造職員期望實施步驟操作辦法 》 第二步： 《 明確戰(zhàn)略方向的操作辦法 》 第三步： 《 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標的操作辦法 》 第四步： 《 改變文化的操作辦法 》 第五步： 《 有效領(lǐng)導操作辦法 》 第一步：塑造職員期望實施步驟操作辦法 步驟 職員提出問題 管理杠杠 認識變革的需求 為什們我們應(yīng)當改變 ？ （ 外部環(huán)境 、 客戶需求 、 企業(yè)挑戰(zhàn) ） 交流愿景 、 戰(zhàn)略 理解必要的變革 計劃是什么？ （理想的結(jié)果狀態(tài)、會有什么變化、轉(zhuǎn)變的步驟與目標、實驗） 交流愿景 、 戰(zhàn)略以及實施計劃 評價與接受 它對我會有什么影響？ （好處、消極影響、自由程度） 討論需求 、 計劃與結(jié)果 行動 你們希望我做什么？ （新的相互關(guān)系、團隊精神與合作、新的活動/任務(wù)、新的知識學習 /教育、新的績效重點） 強有力的領(lǐng)導 反饋 變革將如何進行 ？ （ 接下來要作什么 、 我如何做 ） 改變結(jié)構(gòu) 、 工作設(shè)計 、人員配備 、 績效制度 /獎勵 第二步：明確戰(zhàn)略方向的操作辦法 要素 操作方法 消除 ―― 溝通障礙 清晰說明業(yè)務(wù)的重點和業(yè)務(wù)的變化； 清晰說明政策變化的基本原理； 以最快的時間讓職員知道 “ 他們必須了解情況 ” 。 形成 ―― 共同的思維傾向 圍繞目標標識形成 ―― 職員期望； 圍繞行為方式形成 ―― 如何決策 、 如何引導和訓練人 、 如何對待人 、 如何對待外部人員的期望 、如何對待客戶 、 如何對待商業(yè)伙伴 /供應(yīng)商等 。 第三步：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標的操作辦法：最終歸結(jié)為建立績效目標，運用目標管理和全面質(zhì)量管理進行控制 ?整理績效期望來源： ?從戰(zhàn)略目標、計劃、程序 ?從運營計劃和目標 ?從個人或單位的績效計劃 ?確定績效目標和標準形式：由個人和他們的管理者共同確定，應(yīng)當符合明確界定的企業(yè)重點順序框架。 ?工作生活質(zhì)量：建設(shè)一種有益于滿足個人工作需要的工作環(huán)境。 一般方法 ?通過收集、分析和反饋數(shù)據(jù)，使職員廣泛參與； ?進行職員調(diào)查、行為研究，建立核心小組和職員參與變革程序； ?根據(jù)預定的變革過程采取行動，通常包括試點項目（實行變革）和實驗（檢測可提供的干預方式） 第五步：有效領(lǐng)導的操作辦法 有效領(lǐng)導特征行為 ?不低估被長期認可的價值觀、傳統(tǒng)以及做事方式的重要性； ?鼓勵正在反對舊文化的職員以及對未來有適當想法的職員； ?發(fā)現(xiàn)企業(yè)中“做得好”，士氣高、成本低、質(zhì)量優(yōu)、有創(chuàng)新的與眾不同的單位，并將他們作為其他單位學習的榜樣。 有效領(lǐng)導特征素質(zhì) ?挑戰(zhàn)現(xiàn)狀：勇敢、好奇、坦率直言，用于改變做事方式； ?激發(fā)共同愿景：清晰闡述使命和價值觀，樹立正確的目標，并表現(xiàn)出和使命、價值觀以及目標一致的行為。4 、幫助管理人員改進質(zhì)量 / 服務(wù)。1 、采取適當?shù)娜穗H關(guān)系模式和溝通方法獲得同意、接受或解決問題；2 、在沒有直接權(quán)利的情況下使問題得到解決。第三部分 變化管理職能類別職能內(nèi)容未來重要性 目前實際能力規(guī)劃 /組織決策責任 /創(chuàng)新影響關(guān)系 /團隊適應(yīng)性自我意識 /自我開發(fā)企業(yè)人力資源職位結(jié)構(gòu)分類工具 部門名稱 權(quán)威職位 高級職位 中級職位 一般經(jīng)管 部門名稱 權(quán)威職位 高級職位 中級職位 一般生研010203040506070809101112131415161718序號經(jīng)營 / 管理類 生產(chǎn) / 研發(fā)類人力資源流動成本分析表 量值 量值1 總招聘人數(shù) 19 總調(diào)動人數(shù)2 廣告費 20 申請人費用3 查詢與代理費 21 搬家調(diào)遷費用4 內(nèi)部分派獎金 22 管理人員工資福利5 申請人費用 23 就業(yè)辦公室管理費6 搬家調(diào)遷費用 24 總調(diào)動直接成本7 招聘管理人員工資與福利 25 人均調(diào)動直接成本 ( 2 4 / 1 9 )8 就業(yè)辦公室管理費 26 人均高層領(lǐng)導占用時間9 招聘人員費用 27 人均直接領(lǐng)導時間占用10 總招聘直接成本 28 人均培訓時間11 新職員人均直接成本 29 人均因不熟練造成的生產(chǎn)損失30 調(diào)動人員人均總間接成本12 新職員人均高層領(lǐng)導時間占用 31 調(diào)動人員人均總調(diào)動成本 013 新員工人均直接領(lǐng)導時間占用 32 內(nèi)部調(diào)動總成本14 新員工人均定崗培訓費用 33 人員流動總成本 015 新員工人均因不熟練造成的生產(chǎn)損失 34 成本降低率16 新職員人均總間接成本 35 潛在節(jié)約額17 新職員人均總招聘成本 018 總招聘成本招聘直接成本 內(nèi)部調(diào)動直接成本招聘間接成本企業(yè)人力資源年齡結(jié)構(gòu)分析工具－－部門維度 青少年 青年 青壯年 中青年 中年 壯年 老年18 ～ 25 26 ～ 35 36 ～ 40 41 ～ 45 46 ～ 50 51 ～ 60 61 ～ 70部門 1 0部門 2 0部門 3 0部門 4 0部門 5 00 0 0 0 0 0 0 公司人數(shù)總計0年份 部門