【正文】 ，係希望藉由績效評估的結果，一方面可以瞭解企業(yè)組織利用資源生產(chǎn)的情況；另一方面，亦可以提供管理者在規(guī)劃擬訂未來經(jīng)營策略及資源分配決策的參考。環(huán)境的不確定因素 製造策略實施JIT生產(chǎn)系統(tǒng)績效衡量各種實施方法圖一：製造策略與績效衡量的關係四、績效評估標準與策略關係　　　　建立績效標準使企業(yè)更容易去衡量活動與物流成效並可以指示未來投資、再造、幫助整體營運目標的達成，績效標準與策略的關係如下圖二所示：　　　　　　　策 略績效指標行 動轉(zhuǎn)換策略導向和行動計劃的指標的選擇保證了一致性預算計畫的過程將策略轉(zhuǎn)換成行動計劃新機會的資訊　　　　　　　　　　　　圖二：標準與策略間的關係五、績效評估的步驟 績效評估即是在衡量系統(tǒng)、策略產(chǎn)出，以做為日後改進依據(jù)，一般企業(yè)績　　　效評估的步驟如圖三所示：　　　　　　　　　　流程/觀點資料蒐集決策制定轉(zhuǎn)換成績效指標分析問題績效評估　　　　　　　　　　　　圖三：績效評估控制循環(huán)　　 首先企業(yè)針對某個特定流程或觀點，將相關的資料都搜集齊全，接著定義績效評估指標，將所收集的資料轉(zhuǎn)換成績效評估指標，檢視此流程或觀點的各項活動的產(chǎn)出表現(xiàn)，加以評估，若產(chǎn)出未如預期，則進一步再分析問題所在，詳細了解問題後，研擬解決之道，重新制定決策，針對新的決策，又可以重新起始整個績效評估的控制循環(huán)，重複這些步驟。　　　　 ： (1)作業(yè)面 倉儲－進出貨、儲存、盤點、揀貨 運輸－運輸派遣、運輸執(zhí)行 營運－營運訂單處理 (2)管理面 財務角度、整體營運業(yè)務角度、學習與成長： (1)客 戶－經(jīng)營維運面、業(yè)務面 (2)供應商－經(jīng)營維運面、供應面　貳、績效評估指標一、績效評估指標的定義績效評估指標，亦有人使用不同的辭彙如關績效指標(Key Performance Indicators, KPI)、重要績效指標與績效評估指標等，但事實上，這些名詞的意義是完全一樣的。同時，「關鍵」限制了指標的數(shù)量。因此，績效評估指標的選擇也將會影響企業(yè)的未來各項行動方案。 ?！?。：通常是提供給作業(yè)員衡量其作業(yè)績效的好壞。：衡量了公司的基本戰(zhàn)術是否能達成所計畫的目標，所選取的衡量時區(qū)較營運衡量指標長，在戰(zhàn)術衡量指標下所衡量的生產(chǎn)力則代表了一個部門所有作業(yè)員生產(chǎn)力的總和，而非衡量單一作業(yè)員，衡量的時區(qū)可能是一個班或一周。例如庫存周轉(zhuǎn)率即代表庫存資金積壓的情況。例如揀貨批量多寡無所謂好壞，但揀貨是否正確即有好壞之分。過去國內(nèi)有關物流中心績效的研究多半是物流績效，其評估準則譬如物流中心作業(yè)面之生產(chǎn)力評估。 (1)成本　 公司物流績效最直接衡量的就是物流成本率(年物流成本/年銷售額)物流成本是完成特定物流活動所產(chǎn)生的真實成本。(2)顧客服務 企業(yè)再決定顧客服務之績效標準時，企業(yè)可以必須根據(jù)顧客所認知之重要性來強調(diào)這些個人化的要素；要改善服務之品質(zhì)需要在顧客和製造商之間建立良好的溝通，整體交易的過程中，大致可歸類為訂單滿足率、訂單與交貨的一致性、投訴的次數(shù)。舉生產(chǎn)力評量指標為例，1)每位員工運送產(chǎn)品單位數(shù)量2)每人每元之產(chǎn)品單位數(shù)量3)每業(yè)務人員的接單量4)總生產(chǎn)力率。例如產(chǎn)品品質(zhì)率(總產(chǎn)出／(內(nèi)部+外部)損失)、訂單輸入準確度、訂單處理狀態(tài)溝通之準確度。指標通常為顧客滿意度，其顧客知覺調(diào)查的內(nèi)容常常包括下列項目的顧客知覺評量：(a)產(chǎn)品或服務的供應力：這是最基本之顧客對企業(yè)的評量要素，一個企業(yè)是否能提供顧客所需求的產(chǎn)品，如訂單的一致性及品質(zhì)保證等。(e)產(chǎn)品支援：支援性則是一種與其他相關產(chǎn)品的相容性，尤其電腦 產(chǎn)品的相容性，支援性越高，則顧客知覺的產(chǎn)品效用越高。(b)此方法主要是以企業(yè)內(nèi)部資料為主，強調(diào)各部門比較，優(yōu)點是資料的蒐集容易掌握，但缺點則是會使得評估結果較偏向部門功能的觀點，而忽略流程的整體性，同時也不易競爭者相比較。　　 (3)全面性供應鏈評量 物流中心之績效評估，經(jīng)濟部商業(yè)司定義物流中心為：「凡是從事將商品由製造商(或進口商)送至零售商之中間流通業(yè)者(或)行銷中間機構，具有『由製造業(yè)至下游消費者的連結商』、『滿足多樣少量市場需求』、『縮短流通通路』、『降低物流成本』等關鍵機能者，即可稱之為物流中心，其所包含的業(yè)務則應有商品配送管理、暫存、揀貨、分類、流通加工、乃至於產(chǎn)品設計」。(a3)具備高度自動化，且使用電腦輔助設備，協(xié)助處理進貨、成本的計算與管理等事項。物流績效指標評量已由功能層面，逐漸演進到程序?qū)蛟u量方法。：11定義：標竿法是建立在過程概念之下，通過對先進的組織或者企業(yè)進行對比分析，瞭解競爭對手的長處和具體的行事方式，在此基礎上，對比自己的行事方式，然後制定出有效的對策來改進自己的產(chǎn)品服務以及系統(tǒng)的一種有效的改進方式或改進活動。13企業(yè)標竿管理方法是由施樂公司於20世紀70年代末首次創(chuàng)新應用於自身的倉儲管理中，後經(jīng)美國生產(chǎn)力與品質(zhì)中心進行了系統(tǒng)化和規(guī)範化。 (2)企業(yè)自行選擇一家非競爭廠商進行?！?2平衡計分卡定義　　　　 平衡計分卡係將關鍵性績效評估指標，與公司願景及所制定的策略結合，協(xié)助企業(yè)將「組織策略」加以落實的管理制度。(2)財務與非財務量度之間的平衡。外部衡量係就股東立場，強調(diào)財務面，以及就顧客立場，強調(diào)顧客面的情形；至於內(nèi)部衡量則是強調(diào)企業(yè)內(nèi)部營運流程面等。願景宣言什麼是我對未來的願景如果願景實現(xiàn),我們會有什麼不同什麼是關鍵成功因素什麼是關鍵評估指標 圖六：平衡計分卡之設計概念七、個案分享 (一)建構逆向物流業(yè)者績效評估模式：逆向物流之範疇包括產(chǎn)品退回、產(chǎn)源減量、再生、物料替代、物品再利用、廢棄處理、再處理、維修與再製等流程之物流活動。23加強與消費者及供應鏈夥伴之關係。 (1)以平衡計分卡為績效評估模式之基礎架構 以資料彙整、專家訪談及 SWOT 分析進一步訂定企業(yè)願景、使命及經(jīng)營理念，並考量專業(yè)物流中心之營運特性，針對財務、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長四個構面進行探討分析，以作為建立逆向物流業(yè)者績效評估模式之策略基礎。顧客面之後的策略關係，可以循著這個邏輯，逐一釐清其策略間之關係。各層級結構的組成項不宜過多求取評估指標的權重平衡計分卡將企業(yè)制定的策略相互結合,分別在長短期目標下,對財務與非財務,外部構面及內(nèi)部構面,主客觀面等績效指標間取得平衡將關鍵因素一併考量並將組織運作成果用作內(nèi)部溝通與學習工具。多項投入與單一產(chǎn)出的問題迴歸分析法運用最小平方法(OLS),找出自變數(shù)與依變數(shù)間具因果關係的迴歸線,然後比較各評估對象與迴歸方程式的殘差項差異,評估彼此間的效率高低利用函數(shù)表達投入與產(chǎn)出關係，分析嚴謹客觀。需有較多的觀測點，參數(shù)估計值