【正文】 法：就是找一個企業(yè)作為參照系，這個參照系與自己企業(yè)的水平不能相差太多，否則就沒有意義了。所以要特別注意尋找比較合適的參照企業(yè)。13企業(yè)標(biāo)竿管理方法是由施樂公司於20世紀(jì)70年代末首次創(chuàng)新應(yīng)用於自身的倉儲管理中，後經(jīng)美國生產(chǎn)力與品質(zhì)中心進行了系統(tǒng)化和規(guī)範(fàn)化。標(biāo)竿化是一個持續(xù)的過程，用來衡量產(chǎn)品、服務(wù)和活動是否能抵抗本公司的最大競爭對手或那些處於領(lǐng)先地位的公司。它以最強的競爭企業(yè)或那些行業(yè)中領(lǐng)先和最有名望的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)或流程方面的績效及實踐措施為基準(zhǔn)，樹立學(xué)習(xí)和追趕的目標(biāo)。14標(biāo)竿化的類型：有四種不同的標(biāo)竿管理方式：(1)內(nèi)部標(biāo)竿化：確立內(nèi)部標(biāo)竿管理的主要目標(biāo)，內(nèi)部資訊共用.(2)競爭性標(biāo)竿化：同最好的競爭對手的工作進行比較.(3)功能性標(biāo)竿化：行業(yè)領(lǐng)先者的優(yōu)秀功能作為標(biāo)準(zhǔn)進行比較.(4)一般性標(biāo)竿化：流程標(biāo)竿化管理. 15標(biāo)竿化的基本原則和實施步驟基本原則：(1)瞭解自身的優(yōu)勢與劣勢(2)瞭解行業(yè)領(lǐng)先者和競爭對手的優(yōu)劣勢(3)使用適當(dāng)?shù)臉?biāo)竿方式，學(xué)習(xí)最優(yōu)者(4)與合作者進行有效的溝通，取得管理上的支持.16實施步驟：(1)對標(biāo)竿化管理進行計畫(2)分析階段(3)標(biāo)竿化的統(tǒng)一工作(4)具體實施標(biāo)竿化(5)標(biāo)竿工作完成 17企業(yè)常採用三種方式進行標(biāo)竿比較 (1)利用自顧問公司、期刊、大學(xué)研究或工研院取得公開物流資料。 (2)企業(yè)自行選擇一家非競爭廠商進行。 (3)一群企業(yè)結(jié)盟彼此定期分享標(biāo)竿比較資料。： 21平衡計分卡形成 企業(yè)經(jīng)理人認為績效評估的方式和指標(biāo)，隨著大環(huán)境的更迭而變動，應(yīng)加入非財務(wù)指標(biāo)如顧客滿意度、人力資源、創(chuàng)新能力與服務(wù)品質(zhì)等，與財務(wù)性指標(biāo)等量齊觀。在1992年哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan、諾頓研究所(Nolan Norton Institute)最高執(zhí)行長David Norton，及集合來自製造業(yè)、高科技業(yè)等美國十二家企業(yè)的高階經(jīng)理人參與其中，透過「企業(yè)未來的績效衡量制度」的專案計劃，以實作方式將「財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長」等四個構(gòu)面，納入企業(yè)衡量經(jīng)營績效的指標(biāo)中，而形成平衡計分卡的理論架構(gòu)。　22平衡計分卡定義　　　　 平衡計分卡係將關(guān)鍵性績效評估指標(biāo)，與公司願景及所制定的策略結(jié)合，協(xié)助企業(yè)將「組織策略」加以落實的管理制度。並在兼顧企業(yè)長期與短期經(jīng)營目標(biāo)下，針對財務(wù)性與非財務(wù)性、主觀面與客觀面、外部構(gòu)面與內(nèi)部構(gòu)面，以及領(lǐng)先指標(biāo)與落後指標(biāo)等具體績效指標(biāo)之間，取得「平衡」之策略性管理工具。 23平衡計分卡的「平衡」二個字的意義在於以下四個構(gòu)面：(1)短期與長期目標(biāo)之間的平衡。訴求短期指標(biāo)與長期指標(biāo)(學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)之間的平衡。(2)財務(wù)與非財務(wù)量度之間的平衡。訴求財務(wù)與非財務(wù)標(biāo)(顧客滿意、 流程)，強調(diào)主觀面與客觀面量之間平衡。(3)落後指標(biāo)(Lagging Indicators)與領(lǐng)先指標(biāo)(Leading Indicators)之間的平衡，強調(diào)未來發(fā)展面衡量(學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)與過去行動結(jié)果面衡量之間的平衡。 (4)外部與內(nèi)部之間的平衡。外部衡量係就股東立場，強調(diào)財務(wù)面，以及就顧客立場，強調(diào)顧客面的情形；至於內(nèi)部衡量則是強調(diào)企業(yè)內(nèi)部營運流程面等?！?24平衡計分卡四大構(gòu)面 為了達成企業(yè)的願景與策略，平衡計分卡將績效評估指標(biāo)分成四大構(gòu)面，財務(wù)面、顧客面、內(nèi)部流程面、學(xué)習(xí)及成長面，企業(yè)如能有效運作上述四大管理程序面向，即可有效結(jié)合企業(yè)長期策略目標(biāo)與短期行動方案，能夠?qū)⑵髽I(yè)的願景與策略轉(zhuǎn)換成實際的行動方案。以下就四大構(gòu)面簡述說明：(如圖五)(1)財務(wù)構(gòu)面：為了成功地獲取資金，我們應(yīng)如何面對我們的股東？(2)顧客構(gòu)面：為了達成我們的遠景，我們應(yīng)如何面對我們的顧客？(3)內(nèi)部流程構(gòu)面：為了滿足我們的股東與顧客，我們應(yīng)該採取何種營運程序？(4)學(xué)習(xí)成長面：為了達成我們的遠景，我們應(yīng)如何保有能力持續(xù)改變和改進？ 方案目標(biāo)指標(biāo)總目標(biāo)財務(wù)為求財務(wù)上的成功,如何表現(xiàn)給股東看?方案目標(biāo)指標(biāo)總目標(biāo)顧客為達目標(biāo),我們應(yīng)如何表現(xiàn)給客戶看?方案目標(biāo)指標(biāo)總目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長為完成願景,我們應(yīng)如何維持改變和進步的能力?方案目標(biāo)指標(biāo)總目標(biāo)內(nèi)部流程為滿足客戶,我們應(yīng)在哪些業(yè)務(wù)上有傑出表現(xiàn)?願景與策略 圖五：平衡計分卡提供轉(zhuǎn)化策略為營運之架構(gòu)25平衡計分卡的設(shè)計概念：如圖六所示，在設(shè)計時應(yīng)該以澄清企業(yè)願景為出發(fā)點，再依四個構(gòu)面設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)。其願景澄清步驟，首先必須了解企業(yè)未來的願景是什麼，然後了解如果願景能成功，必須有什麼不同，最後則找出關(guān)鍵之成功因素及績效衡量指標(biāo)。願景宣言什麼是我對未來的願景如果願景實現(xiàn),我們會有什麼不同什麼是關(guān)鍵成功因素什麼是關(guān)鍵評估指標(biāo) 圖六：平衡計分卡之設(shè)計概念七、個案分享 (一)建構(gòu)逆向物流業(yè)者績效評估模式：逆向物流之範(fàn)疇包括產(chǎn)品退回、產(chǎn)源減量、再生、物料替代、物品再利用、廢棄處理、再處理、維修與再製等流程之物流活動?？傃灾?，凡是從原需求端反送至原供應(yīng)端之物流活動，即為逆向物流。：21提高顧客滿意度。22延長產(chǎn)品的生命週期，創(chuàng)造產(chǎn)品二次價值。23加強與消費者及供應(yīng)鏈夥伴之關(guān)係。24為企業(yè)帶來正面價值。25透過資源回收，降低對環(huán)境之傷害。、分析方法與應(yīng)用技術(shù)，藉此找尋客觀性的方法以建立初步企業(yè)願景與策略、績效評估指標(biāo)之篩選、相對權(quán)重之決定，進一步整合建立一個可供企業(yè)使用之「逆向物流業(yè)者績效評估模式」。 (1)以平衡計分卡為績效評估模式之基礎(chǔ)架構(gòu) 以資料彙整、專家訪談及 SWOT 分析進一步訂定企業(yè)願景、使命及經(jīng)營理念，並考量專業(yè)物流中心之營運特性，針對財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個構(gòu)面進行探討分析，以作為建立逆向物流業(yè)者績效評估模式之策略基礎(chǔ)。(2)應(yīng)用因素分析法建立平衡計分卡客觀性績效指標(biāo)之篩選模式針對平衡計分卡的關(guān)鍵績效評估指標(biāo)篩選機制的客觀性不足之問題，擬應(yīng)用因素分析法來建立一客觀性的關(guān)鍵績效指標(biāo)之篩選機制。(3)應(yīng)用分析網(wǎng)路程序法建立平衡計分卡客觀性績效指標(biāo)之權(quán)重決定模式在最後決定權(quán)重部份，擬應(yīng)用分析網(wǎng)路程序法來建立平衡計分卡客觀性的關(guān)鍵性績效評估指標(biāo)之權(quán)重確認機制。 　　　 由下圖可看出該公司是以增加營收為最終目，為達獲利成長之驅(qū)動因素必 須依靠「逆向物流市場之開發(fā)」，市場的開發(fā)則必須從加強與顧客之關(guān)係及提升品牌形象以得到效果。顧客面之後的策略關(guān)係，可以循著這個邏輯，逐一釐清其策略間之關(guān)係。獲利成長營收成長安