【正文】 效評(píng)估的分析範(fàn)疇將內(nèi)外部關(guān)係再分層定義績(jī)效評(píng)估架構(gòu)為14個(gè)層面?！　　　?： (1)作業(yè)面 倉(cāng)儲(chǔ)－進(jìn)出貨、儲(chǔ)存、盤(pán)點(diǎn)、揀貨 運(yùn)輸－運(yùn)輸派遣、運(yùn)輸執(zhí)行 營(yíng)運(yùn)－營(yíng)運(yùn)訂單處理 (2)管理面 財(cái)務(wù)角度、整體營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)角度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)： (1)客 戶(hù)－經(jīng)營(yíng)維運(yùn)面、業(yè)務(wù)面 (2)供應(yīng)商－經(jīng)營(yíng)維運(yùn)面、供應(yīng)面　貳、績(jī)效評(píng)估指標(biāo)一、績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的定義績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，亦有人使用不同的辭彙如關(guān)績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indicators, KPI)、重要績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效評(píng)估指標(biāo)等，但事實(shí)上，這些名詞的意義是完全一樣的?！　『?jiǎn)單來(lái)說(shuō)，作為一項(xiàng)數(shù)字化管理的工具，KPI必須是客觀、可衡量的績(jī)效指標(biāo)。其意義在於當(dāng)我們進(jìn)行某一項(xiàng)任務(wù)之前，針對(duì)該項(xiàng)任務(wù)的目標(biāo)，事先設(shè)定一套未來(lái)的績(jī)效標(biāo)的，在任務(wù)進(jìn)行時(shí)，我們針對(duì)實(shí)際執(zhí)行的績(jī)效加以衡量，並和原來(lái)訂定的標(biāo)的比較。這項(xiàng)比較可以作為執(zhí)行績(jī)效偏離目標(biāo)的分析依據(jù)，並據(jù)以調(diào)整未來(lái)的執(zhí)行步調(diào)。同時(shí)，「關(guān)鍵」限制了指標(biāo)的數(shù)量。通常會(huì)將指標(biāo)的數(shù)目所限制，如果對(duì)各方面都來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，面面俱到，反而抓不住重點(diǎn)，勢(shì)必造成無(wú)法把握任務(wù)的關(guān)鍵，從而也就無(wú)法將考核項(xiàng)目作為自己工作行為的指導(dǎo)準(zhǔn)則；反之，如果指標(biāo)項(xiàng)目只有少數(shù)的關(guān)鍵幾項(xiàng)，則可以非常清楚的掌握。二、績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的要件績(jī)效評(píng)估指標(biāo)在短期內(nèi)有助於日常的作業(yè)控制及目標(biāo)之修正，長(zhǎng)期之下則可做為公司的策略管理、規(guī)劃及目標(biāo)之工具。當(dāng)評(píng)估指標(biāo)被高階主管採(cǎi)用後，可以用來(lái)奬勵(lì)員工，或規(guī)劃行動(dòng)，也就是說(shuō)，績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的價(jià)值在於它將會(huì)引導(dǎo)出高階主管的後續(xù)行動(dòng)。因此，績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的選擇也將會(huì)影響企業(yè)的未來(lái)各項(xiàng)行動(dòng)方案?！　? 換言之，績(jī)效衡量模式應(yīng)該同時(shí)考慮多個(gè)影響構(gòu)面，以完整呈現(xiàn)績(jī)效狀況。然而選擇適當(dāng)?shù)目?jī)效衡量指標(biāo)是一件很困難的事。一般而言，績(jī)效指標(biāo)必須滿(mǎn)足下列幾個(gè)條件( Rien and Guido, 1996)： ，以反映實(shí)際的情形。 。 。 ，也可以財(cái)務(wù)項(xiàng)目表示?！?，並能提供一個(gè)投資決策的基礎(chǔ)。　。三、績(jī)效評(píng)量的類(lèi)別　 好的衡量指標(biāo)不僅能幫助管理者做出正確的決策，更能幫助公司各個(gè)階層人員進(jìn)行改善與創(chuàng)新思維，所以衡量指標(biāo)必須根據(jù)不同的使用者而異。因?yàn)楫?dāng)收到衡量指標(biāo)後，便根據(jù)此一訊息來(lái)採(cǎi)取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，比方說(shuō)指標(biāo)顯示產(chǎn)品運(yùn)交至顧客的速度呈現(xiàn)下滑現(xiàn)象，則需採(cǎi)取改進(jìn)措施來(lái)加速交運(yùn)的速度。否則，衡量指標(biāo)便毫無(wú)意義可言，衡量指標(biāo)在不同的階層有其不同的意義。：通常是提供給作業(yè)員衡量其作業(yè)績(jī)效的好壞。比方說(shuō)，生產(chǎn)力的指標(biāo)則著重在作業(yè)員每一小時(shí)的有效產(chǎn)出，而每日的現(xiàn)場(chǎng)訂單報(bào)告則是另一種衡量指標(biāo)。行動(dòng)衡量指標(biāo)所選取的時(shí)區(qū)較短，可能是每小時(shí)或是每日。主要的使用物件為作業(yè)員、辦事員以及那些直接經(jīng)手產(chǎn)品與顧客接觸的人員。：衡量了公司的基本戰(zhàn)術(shù)是否能達(dá)成所計(jì)畫(huà)的目標(biāo)，所選取的衡量時(shí)區(qū)較營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)長(zhǎng)，在戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)下所衡量的生產(chǎn)力則代表了一個(gè)部門(mén)所有作業(yè)員生產(chǎn)力的總和，而非衡量單一作業(yè)員，衡量的時(shí)區(qū)可能是一個(gè)班或一周。：是用來(lái)提供決策階層衡量公司那些優(yōu)先策略的工具，此時(shí)所衡量的生產(chǎn)力則在整個(gè)工廠(chǎng)長(zhǎng)期在生產(chǎn)力的變化，通常策略衡量指標(biāo)所衡量的是一個(gè)月、一整年的績(jī)效。四、績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的重要程度分類(lèi) 每個(gè)績(jī)效指標(biāo)都有其屬性、特性，也都能由其涵義找到評(píng)估檢討標(biāo)。指標(biāo)有重要程度之分，將其分為關(guān)鍵指標(biāo)、輔助指標(biāo)、參考指標(biāo)三類(lèi)：：表示其指標(biāo)具有衡量某關(guān)鍵事務(wù)的特徵，常作為企業(yè)拓展及改善的主要觀察指標(biāo)。例如庫(kù)存周轉(zhuǎn)率即代表庫(kù)存資金積壓的情況。：指標(biāo)特性較不強(qiáng)烈，通常用以輔助關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行分析，例如車(chē)輛積載率輔助車(chē)輛稼動(dòng)率以檢討車(chē)輛出車(chē)規(guī)劃的效能。此性質(zhì)指標(biāo)用於企業(yè)日常運(yùn)作的基本控管，以促進(jìn)整體營(yíng)運(yùn)的順暢。：其指標(biāo)並不具任何好壞意義，但可支援分析效益。例如揀貨批量多寡無(wú)所謂好壞，但揀貨是否正確即有好壞之分。五、物流績(jī)效評(píng)估指標(biāo)種類(lèi) 物流績(jī)效指標(biāo)評(píng)量已由功能層面，逐漸演進(jìn)到程序?qū)蛟u(píng)量方法。物流績(jī)效一般可分成下列兩類(lèi)：　　 (Activitybased measures)： 以單一物流作業(yè)作為評(píng)量對(duì)象之績(jī)效指標(biāo) (1)訂單輸入時(shí)間 (2)訂單交運(yùn)時(shí)間 (3)訂單撿取時(shí)間 (4)訂單查詢(xún)時(shí)間 (Processbased measures) 以物流程序作為績(jī)效評(píng)量的最終對(duì)象 (1)顧客滿(mǎn)意度 (2)供品率 (3)完美訂單率 (4)供應(yīng)鏈績(jī)效的評(píng)量對(duì)於物流中心的績(jī)效評(píng)估，學(xué)者間有許多看法。Aderson and Cambers (1985)提出物流中心績(jī)效衡量應(yīng)選擇具代表性的標(biāo)準(zhǔn)，且不同類(lèi)型之物流中心亦應(yīng)採(cǎi)用不同的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。過(guò)去國(guó)內(nèi)有關(guān)物流中心績(jī)效的研究多半是物流績(jī)效，其評(píng)估準(zhǔn)則譬如物流中心作業(yè)面之生產(chǎn)力評(píng)估。然而隨著物流體系延伸到供應(yīng)鏈層面，物流中心之也擴(kuò)到到評(píng)估內(nèi)外兩種績(jī)效衡量，如Bowersox 與Closs 於1996年提出的內(nèi)部衡量指標(biāo)資產(chǎn)管理、成本、品質(zhì)、顧客服務(wù)及生產(chǎn)力，以及外部績(jī)效衡量－顧客認(rèn)知衡量、標(biāo)竿及整合供應(yīng)鏈衡量，以下績(jī)效衡量指標(biāo)的介紹以Bowersox 與Closs為主軸。 內(nèi)部物流績(jī)效評(píng)量著重在物流作業(yè)或程序績(jī)效與前期或當(dāng)期目標(biāo)的 比較。內(nèi)部物流績(jī)效的資訊較易於取得，一般可分成五大項(xiàng)目，成本、顧客服務(wù)、生產(chǎn)力、資產(chǎn)評(píng)量、品質(zhì)，其相關(guān)指標(biāo)如下及31指標(biāo)彙整表。 (1)成本　 公司物流績(jī)效最直接衡量的就是物流成本率(年物流成本/年銷(xiāo)售額)物流成本是完成特定物流活動(dòng)所產(chǎn)生的真實(shí)成本?，F(xiàn)在一般物流公司統(tǒng)計(jì)的物流成本是運(yùn)輸成本和配送中心的營(yíng)運(yùn)成本，由於沒(méi)有準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)和成本劃分，很多隱性的物流被劃為生產(chǎn)成本與銷(xiāo)售成本?？茖W(xué)的物流成本是以活動(dòng)為基礎(chǔ)，所有與完成物流功能有關(guān)的成本都應(yīng)該包括在以活動(dòng)為基礎(chǔ)的成本分類(lèi)中。典型物流成本分成運(yùn)輸成本和庫(kù)存成本，其指標(biāo)分別有內(nèi)外部運(yùn)費(fèi)及持有庫(kù)存成本、缺貨成本等。(2)顧客服務(wù) 企業(yè)再?zèng)Q定顧客服務(wù)之績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，企業(yè)可以必須根據(jù)顧客所認(rèn)知之重要性來(lái)強(qiáng)調(diào)這些個(gè)人化的要素；要改善服務(wù)之品質(zhì)需要在顧客和製造商之間建立良好的溝通，整體交易的過(guò)程中，大致可歸類(lèi)為訂單滿(mǎn)足率、訂單與交貨的一致性、投訴的次數(shù)。21訂單滿(mǎn)足率＝現(xiàn)有庫(kù)存能夠滿(mǎn)足訂單的次數(shù)／顧客訂貨總次數(shù)22訂單與交貨一致性： 交貨無(wú)誤率＝當(dāng)月準(zhǔn)確按照顧客訂單發(fā)貨次數(shù)／當(dāng)月內(nèi)發(fā)貨總次數(shù)　 交貨的及時(shí)率＝當(dāng)月準(zhǔn)時(shí)送達(dá)次數(shù)／當(dāng)月送貨次數(shù)　 貨物破損率＝當(dāng)月破損商品價(jià)值／當(dāng)月發(fā)送商品總價(jià)值23投訴次數(shù)：包括廠(chǎng)商、配送中心與承運(yùn)商之整體物流流程中之整體評(píng)價(jià) (3)生產(chǎn)力 生產(chǎn)力乃是產(chǎn)出與投入間的一種關(guān)係，通常以一比率或指標(biāo)來(lái)代表。如果資料容易取得並量化，則生產(chǎn)力的評(píng)量往往是一例行性工作，但反之，則生產(chǎn)力不一定是合適的衡量方法。生產(chǎn)力評(píng)量指標(biāo)通常有三個(gè)基本類(lèi)型1)靜態(tài)2)動(dòng)態(tài)