【正文】 評(píng)估指標(biāo)的分群資料包絡(luò)分析法以數(shù)學(xué)模式求算效率前綠線,並以其為基礎(chǔ)衡量分析單位之相對(duì)效率不須預(yù)設(shè)生產(chǎn)函數(shù),與指標(biāo)的權(quán)重。殘差項(xiàng)需假設(shè)為常態(tài)配，否無法求出生產(chǎn)函數(shù)多項(xiàng)投入與單一產(chǎn)出的問題隨機(jī)性前緣法說明生產(chǎn)無效率必須考量個(gè)別廠商技術(shù)或管理差異與隨機(jī)因素所造成的干擾效率評(píng)估時(shí)較接近實(shí)際生產(chǎn)狀況。須先推導(dǎo)出生產(chǎn)函數(shù)，且投入與產(chǎn)出須有相同的衡量單位。附錄一　　　　　　　　　　　　 績(jī)效評(píng)估方法評(píng)估方法概念優(yōu)點(diǎn)、限制使用時(shí)機(jī)比例分析法利用各項(xiàng)指標(biāo)值作相互之比較運(yùn)用可靠簡(jiǎn)單容易，各比例的意義明確易懂，無法同時(shí)處理多重投入與產(chǎn)出的問題單一投入與產(chǎn)出問題多變量分析奠基於機(jī)率論下的隨機(jī)過程理論基礎(chǔ)完備，樣本數(shù)量必須夠大且需符合常態(tài)分配重要因素的擷取,受評(píng)對(duì)象的分群,新受評(píng)者的歸類層級(jí)分析法建立成對(duì)比較矩陣,求取指標(biāo)間的相對(duì)權(quán)重各評(píng)估指標(biāo)權(quán)重的決定需通過一致性檢定，結(jié)果較具客觀性。 　　　 由下圖可看出該公司是以增加營(yíng)收為最終目，為達(dá)獲利成長(zhǎng)之驅(qū)動(dòng)因素必 須依靠「逆向物流市場(chǎng)之開發(fā)」，市場(chǎng)的開發(fā)則必須從加強(qiáng)與顧客之關(guān)係及提升品牌形象以得到效果。、分析方法與應(yīng)用技術(shù)，藉此找尋客觀性的方法以建立初步企業(yè)願(yuàn)景與策略、績(jī)效評(píng)估指標(biāo)之篩選、相對(duì)權(quán)重之決定，進(jìn)一步整合建立一個(gè)可供企業(yè)使用之「逆向物流業(yè)者績(jī)效評(píng)估模式」。22延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命週期，創(chuàng)造產(chǎn)品二次價(jià)值。其願(yuàn)景澄清步驟，首先必須了解企業(yè)未來的願(yuàn)景是什麼，然後了解如果願(yuàn)景能成功，必須有什麼不同，最後則找出關(guān)鍵之成功因素及績(jī)效衡量指標(biāo)。 (4)外部與內(nèi)部之間的平衡。訴求短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)(學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)之間的平衡。在1992年哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan、諾頓研究所(Nolan Norton Institute)最高執(zhí)行長(zhǎng)David Norton，及集合來自製造業(yè)、高科技業(yè)等美國(guó)十二家企業(yè)的高階經(jīng)理人參與其中，透過「企業(yè)未來的績(jī)效衡量制度」的專案計(jì)劃，以實(shí)作方式將「財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)」等四個(gè)構(gòu)面，納入企業(yè)衡量經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)中，而形成平衡計(jì)分卡的理論架構(gòu)。14標(biāo)竿化的類型：有四種不同的標(biāo)竿管理方式：(1)內(nèi)部標(biāo)竿化：確立內(nèi)部標(biāo)竿管理的主要目標(biāo)，內(nèi)部資訊共用.(2)競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)竿化：同最好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工作進(jìn)行比較.(3)功能性標(biāo)竿化：行業(yè)領(lǐng)先者的優(yōu)秀功能作為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較.(4)一般性標(biāo)竿化：流程標(biāo)竿化管理. 15標(biāo)竿化的基本原則和實(shí)施步驟基本原則：(1)瞭解自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)(2)瞭解行業(yè)領(lǐng)先者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)(3)使用適當(dāng)?shù)臉?biāo)竿方式，學(xué)習(xí)最優(yōu)者(4)與合作者進(jìn)行有效的溝通，取得管理上的支持.16實(shí)施步驟：(1)對(duì)標(biāo)竿化管理進(jìn)行計(jì)畫(2)分析階段(3)標(biāo)竿化的統(tǒng)一工作(4)具體實(shí)施標(biāo)竿化(5)標(biāo)竿工作完成 17企業(yè)常採(cǎi)用三種方式進(jìn)行標(biāo)竿比較 (1)利用自顧問公司、期刊、大學(xué)研究或工研院取得公開物流資料。所以要特別注意尋找比較合適的參照企業(yè)。以下就標(biāo)竿管理法及平衡計(jì)分卡來介紹。物流績(jī)效評(píng)量與控制的主要目的是在追蹤物流計(jì)畫績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的程度，從而確認(rèn)改善效率與結(jié)果的各種機(jī)會(huì)。(a2)物流中心雖可能有不同的類型，但均需完整的倉儲(chǔ)保管及揀貨配送等作業(yè)系統(tǒng)。不過，採(cǎi)用外部標(biāo)竿在執(zhí)行上會(huì)遇到資料蒐集的困難。當(dāng)企業(yè)選定用以檢測(cè)物流管理績(jī)效的指標(biāo)之後，接下來就必須設(shè)定標(biāo)竿，也就是績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)，通常有幾種方式可以使用：(a)參考?xì)v史紀(jì)錄予以設(shè)定：以超越過去績(jī)效為目標(biāo)，例如若企業(yè)過去及時(shí)達(dá)交率為 85%，便可設(shè)定下一階段需要努力的目標(biāo)為90%，可以說是最容易執(zhí)行的目標(biāo)設(shè)定方法。(d)問題解決能力：當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生問題時(shí)，企業(yè)能否提供解決的方案立即的回應(yīng)顧客，包括一般性的服務(wù)，例如售後服務(wù)、技術(shù)指導(dǎo)、不良品替換及顧客抱怨處理。顧客知覺評(píng)量指標(biāo)的取得一般透過公司或產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)的調(diào)查貨系統(tǒng)性的訂單追蹤，調(diào)查的對(duì)象往往包含競(jìng)爭(zhēng)者，以作為比較相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)。但是品質(zhì)評(píng)量較為不易,主要乃因其牽涉範(fàn)圍較廣。生產(chǎn)力評(píng)量指標(biāo)通常有三個(gè)基本類型1)靜態(tài)2)動(dòng)態(tài)3)關(guān)聯(lián)。典型物流成本分成運(yùn)輸成本和庫存成本，其指標(biāo)分別有內(nèi)外部運(yùn)費(fèi)及持有庫存成本、缺貨成本等。內(nèi)部物流績(jī)效的資訊較易於取得，一般可分成五大項(xiàng)目，成本、顧客服務(wù)、生產(chǎn)力、資產(chǎn)評(píng)量、品質(zhì)，其相關(guān)指標(biāo)如下及31指標(biāo)彙整表。Aderson and Cambers (1985)提出物流中心績(jī)效衡量應(yīng)選擇具代表性的標(biāo)準(zhǔn)，且不同類型之物流中心亦應(yīng)採(cǎi)用不同的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。：其指標(biāo)並不具任何好壞意義，但可支援分析效益。指標(biāo)有重要程度之分，將其分為關(guān)鍵指標(biāo)、輔助指標(biāo)、參考指標(biāo)三類：：表示其指標(biāo)具有衡量某關(guān)鍵事務(wù)的特徵，常作為企業(yè)拓展及改善的主要觀察指標(biāo)。主要的使用物件為作業(yè)員、辦事員以及那些直接經(jīng)手產(chǎn)品與顧客接觸的人員。否則，衡量指標(biāo)便毫無意義可言，衡量指標(biāo)在不同的階層有其不同的意義?！?，並能提供一個(gè)投資決策的基礎(chǔ)。一般而言，績(jī)效指標(biāo)必須滿足下列幾個(gè)條件( Rien and Guido, 1996)： ，以反映實(shí)際的情形。當(dāng)評(píng)估指標(biāo)被高階主管採(cǎi)用後，可以用來奬勵(lì)員工，或規(guī)劃行動(dòng)，也就是說，績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的價(jià)值在於它將會(huì)引導(dǎo)出高階主管的後續(xù)行動(dòng)。這項(xiàng)比較可以作為執(zhí)行績(jī)效偏離目標(biāo)的分析依據(jù)，並據(jù)以調(diào)整未來的執(zhí)行步調(diào)?？蛻艄?yīng)商營(yíng)運(yùn)PI/KPI 訂單處理採(cǎi)購整體營(yíng)運(yùn)進(jìn)貨儲(chǔ)存揀貨出貨運(yùn)輸盤點(diǎn)倉儲(chǔ)PI/KPI 外部?jī)?nèi)部運(yùn)輸PI/KPI 　　　　　　　　　　　　　圖四：績(jī)效評(píng)估的分析範(fàn)疇將內(nèi)外部關(guān)係再分層定義績(jī)效評(píng)估架構(gòu)為14個(gè)層面。依照過去實(shí)施成果決定未來發(fā)展的策略，亦即同時(shí)具有回顧和前瞻兩種性質(zhì)，藉由績(jī)效衡量的做法更正過去的行動(dòng)，也做未來資源分配的指引。績(jī)效評(píng)估的目的並非判別個(gè)別單位的好壞，而是積極的自我檢測(cè)，提供正確的資訊，使決策者有改善的依據(jù)。 二、績(jī)效評(píng)估的重要性三、績(jī)效評(píng)估的目的企業(yè)必須依照外在或內(nèi)在環(huán)境變遷，不斷的適時(shí)修正企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理念，並進(jìn)而據(jù)此產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)策略，同時(shí)延伸發(fā)展出各部門的作業(yè)策略。Drucker(1973)認(rèn)為效率是指正確的方法做事，而效果是指做正確的事。 Ｋast and Rosenzwein(1974)認(rèn)為績(jī)效評(píng)估有利於組織評(píng)估達(dá)成目標(biāo)所需運(yùn)用資源的情況?？?jī)效評(píng)估應(yīng)特別重視效果，否則往往可能無法達(dá)成目標(biāo)；而若只重視效果而不重視效率，可能又會(huì)導(dǎo)致資源濫用的狀況，效果則是達(dá)成組織整體目標(biāo)的程度，而效率則是指達(dá)成目標(biāo)所利用生產(chǎn)資源的情形，亦即是衡量投入與產(chǎn)出之間的關(guān)係。任何正式的工作衡量都包括績(jī)效評(píng)估，而且是很重要的一部份。Szilagyi(1984)亦認(rèn)為績(jī)效是用以顯現(xiàn)組織運(yùn)作活動(dòng)最終結(jié)果的一個(gè)整體概念，由效率與效能兩層面因素所組成。對(duì)任何企業(yè)而言，其經(jīng)營(yíng)理念在於希望以最小的投入來獲得最大的產(chǎn)出或提供最多的服務(wù)，透過在投入與產(chǎn)出之間所衡量出來的結(jié)果可清楚看出，而這個(gè)衡量的過程稱為績(jī)效評(píng)量。為達(dá)成所訂定的各種策略目標(biāo)，必須探討實(shí)施的特定做法。實(shí)務(wù)上