【正文】 當(dāng)受評估單位較少時，無法找出最具效率的單位。24為企業(yè)帶來正面價值。並在兼顧企業(yè)長期與短期經(jīng)營目標(biāo)下，針對財務(wù)性與非財務(wù)性、主觀面與客觀面、外部構(gòu)面與內(nèi)部構(gòu)面，以及領(lǐng)先指標(biāo)與落後指標(biāo)等具體績效指標(biāo)之間，取得「平衡」之策略性管理工具。一、物流中心之績效評估方法 一般來說績效評估的方式可分為好多種，可依評估的目的選擇適用的方法，依照不同評估方式的優(yōu)點、限制等特性，於適當(dāng)?shù)臅r機(jī)始用，來評斷企業(yè)的績效。(2)最佳實務(wù)標(biāo)竿比較　　 標(biāo)竿比較乃在檢視其他可相比較的優(yōu)良公司有關(guān)的績效指標(biāo)、實務(wù)運作及作業(yè)程序等經(jīng)營重點，以期望能追蹤其歷史性與現(xiàn)況績效水準(zhǔn)，例如改善服務(wù)水準(zhǔn)、完美訂單率。21訂單滿足率＝現(xiàn)有庫存能夠滿足訂單的次數(shù)／顧客訂貨總次數(shù)22訂單與交貨一致性： 交貨無誤率＝當(dāng)月準(zhǔn)確按照顧客訂單發(fā)貨次數(shù)／當(dāng)月內(nèi)發(fā)貨總次數(shù)　 交貨的及時率＝當(dāng)月準(zhǔn)時送達(dá)次數(shù)／當(dāng)月送貨次數(shù)　 貨物破損率＝當(dāng)月破損商品價值／當(dāng)月發(fā)送商品總價值23投訴次數(shù)：包括廠商、配送中心與承運商之整體物流流程中之整體評價 (3)生產(chǎn)力 生產(chǎn)力乃是產(chǎn)出與投入間的一種關(guān)係，通常以一比率或指標(biāo)來代表。：指標(biāo)特性較不強(qiáng)烈，通常用以輔助關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行分析，例如車輛積載率輔助車輛稼動率以檢討車輛出車規(guī)劃的效能。 。六、績效評量之範(fàn)疇：　　　 將企業(yè)物流範(fàn)疇大致分為內(nèi)部管理及外部管理，內(nèi)部包括：貨品進(jìn)貨 儲存盤點訂單處理揀貨出貨運輸整體營運，而外部則針對企業(yè)最重要的客戶與供應(yīng)商二個角色來檢視。效率指達(dá)成目標(biāo)所利用生產(chǎn)資產(chǎn)的情形，亦即是衡量投入與產(chǎn)出之間的關(guān)係。效能則是指組織目標(biāo)的達(dá)成度。如圖四所示。 ，也可以財務(wù)項目表示。此性質(zhì)指標(biāo)用於企業(yè)日常運作的基本控管，以促進(jìn)整體營運的順暢。如果資料容易取得並量化，則生產(chǎn)力的評量往往是一例行性工作，但反之，則生產(chǎn)力不一定是合適的衡量方法。進(jìn)而與公司相關(guān)經(jīng)營重點相比較，並尋得可供改善或引進(jìn)的方案，從而實際推動執(zhí)行，其企業(yè)體與競爭力得以更佳。經(jīng)參考中央大學(xué)碩士論文中之績效評估方法，其方法如附錄一。 23平衡計分卡的「平衡」二個字的意義在於以下四個構(gòu)面：(1)短期與長期目標(biāo)之間的平衡。25透過資源回收，降低對環(huán)境之傷害。多項投入與單一產(chǎn)出預(yù)測自變數(shù)與應(yīng)收數(shù)間的函數(shù)關(guān)係與平均值之差異比較生產(chǎn)前緣法利用經(jīng)濟(jì)學(xué)的生產(chǎn)函數(shù)法,找出受評估單位相關(guān)的生產(chǎn)函數(shù),進(jìn)行衡量受評估單位的生產(chǎn)力使用限制條件少，數(shù)理結(jié)構(gòu)簡單且經(jīng)濟(jì)意含明確。多項投入與單一產(chǎn)出的問題迴歸分析法運用最小平方法(OLS),找出自變數(shù)與依變數(shù)間具因果關(guān)係的迴歸線,然後比較各評估對象與迴歸方程式的殘差項差異,評估彼此間的效率高低利用函數(shù)表達(dá)投入與產(chǎn)出關(guān)係，分析嚴(yán)謹(jǐn)客觀。23加強(qiáng)與消費者及供應(yīng)鏈夥伴之關(guān)係?！?2平衡計分卡定義　　　　 平衡計分卡係將關(guān)鍵性績效評估指標(biāo)，與公司願景及所制定的策略結(jié)合，協(xié)助企業(yè)將「組織策略」加以落實的管理制度。物流績效指標(biāo)評量已由功能層面，逐漸演進(jìn)到程序?qū)蛟u量方法。(e)產(chǎn)品支援：支援性則是一種與其他相關(guān)產(chǎn)品的相容性，尤其電腦 產(chǎn)品的相容性，支援性越高，則顧客知覺的產(chǎn)品效用越高。(2)顧客服務(wù) 企業(yè)再決定顧客服務(wù)之績效標(biāo)準(zhǔn)時，企業(yè)可以必須根據(jù)顧客所認(rèn)知之重要性來強(qiáng)調(diào)這些個人化的要素；要改善服務(wù)之品質(zhì)需要在顧客和製造商之間建立良好的溝通，整體交易的過程中，大致可歸類為訂單滿足率、訂單與交貨的一致性、投訴的次數(shù)。例如庫存周轉(zhuǎn)率即代表庫存資金積壓的情況。 。環(huán)境的不確定因素 製造策略實施JIT生產(chǎn)系統(tǒng)績效衡量各種實施方法圖一：製造策略與績效衡量的關(guān)係四、績效評估標(biāo)準(zhǔn)與策略關(guān)係　　　　建立績效標(biāo)準(zhǔn)使企業(yè)更容易去衡量活動與物流成效並可以指示未來投資、再造、幫助整體營運目標(biāo)的達(dá)成，績效標(biāo)準(zhǔn)與策略的關(guān)係如下圖二所示：　　　　　　　策 略績效指標(biāo)行 動轉(zhuǎn)換策略導(dǎo)向和行動計劃的指標(biāo)的選擇保證了一致性預(yù)算計畫的過程將策略轉(zhuǎn)換成行動計劃新機(jī)會的資訊　　　　　　　　　　　　圖二：標(biāo)準(zhǔn)與策略間的關(guān)係五、績效評估的步驟 績效評估即是在衡量系統(tǒng)、策略產(chǎn)出，以做為日後改進(jìn)依據(jù)，一般企業(yè)績　　　效評估的步驟如圖三所示：　　　　　　　　　　流程/觀點資料蒐集決策制定轉(zhuǎn)換成績效指標(biāo)分析問題績效評估　　　　　　　　　　　　圖三：績效評估控制循環(huán)　　 首先企業(yè)針對某個特定流程或觀點，將相關(guān)的資料都搜集齊全，接著定義績效評估指標(biāo)，將所收集的資料轉(zhuǎn)換成績效評估指標(biāo)，檢視此流程或觀點的各項活動的產(chǎn)出表現(xiàn)，加以評估，若產(chǎn)出未如預(yù)期，則進(jìn)一步再分析問題所在，詳細(xì)了解問題後，研擬解決之道，重新制定決策，針對新的決策，又可以重新起始整個績效評估的控制循環(huán)，重複這些步驟。Szilagyi(1984)亦認(rèn)為績效是用以顯現(xiàn)組織運作活動最終結(jié)果的一個整體概念，由效率與效能兩層面因素所組成。Drucker(1973)認(rèn)為效率是指正確的方法做事，而效果是指做正確的事。客戶供應(yīng)商營運PI/KPI 訂單處理採購整體營運進(jìn)貨儲存揀貨出貨運輸盤點倉儲PI/KPI 外部內(nèi)部運輸PI/KPI 　　　　　　　　　　　　　圖四：績效評估的分析範(fàn)疇將內(nèi)外部關(guān)係再分層定義績效評估架構(gòu)為14個層面。　，並能提供一個投資決策的基礎(chǔ)。：其指標(biāo)並不具任何好壞意義，但可支援分析效益。生產(chǎn)力評量指標(biāo)通常有三個基本類型1)靜態(tài)2)動態(tài)3)關(guān)聯(lián)。當(dāng)企業(yè)選定用以檢測物流管理績效的指標(biāo)之後，接下來就必須設(shè)定標(biāo)竿，也就是績效改進(jìn)的目標(biāo)，通常有幾種方式可以使用：(a)參考?xì)v史紀(jì)錄予以設(shè)定：以超越過去績效為目標(biāo)，例如若企業(yè)過去及時達(dá)交率為 85%，便可設(shè)定下一階段需要努力的目標(biāo)為90%，可以說是最容易執(zhí)行的目標(biāo)設(shè)定方法。以下就標(biāo)竿管理法及平衡計分卡來介紹。訴求短期指標(biāo)與長期指標(biāo)(學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)之間的平衡。、分析方法與應(yīng)用技術(shù)，藉此找尋客觀性的方法以建立初步企業(yè)願景與策略、績效評估指標(biāo)之篩選、相對權(quán)重之決定，進(jìn)一步整合建立一個可供企業(yè)使用之「逆向物流業(yè)者績效評估模式」。殘差項需假設(shè)為常態(tài)配，否無法求出生產(chǎn)函數(shù)多項投入與單一產(chǎn)出的問題隨機(jī)性前緣法說明生產(chǎn)無效率必須考量個別廠商技術(shù)或管理差異與隨機(jī)因素所造成的干擾效率評估時較接近實際生產(chǎn)狀況。須先推導(dǎo)出生產(chǎn)函數(shù)，且投入與產(chǎn)出須有相同的衡量單位。22延長產(chǎn)品的生命週期，創(chuàng)造產(chǎn)品二次價值。在1992年哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan、諾頓研究所(Nolan Norton Institute)最高執(zhí)行長David Norton，及集合來自製造業(yè)、高科技業(yè)等美國十二家企業(yè)的高階經(jīng)理人參與其中，透過「企業(yè)未來的績效衡量制度」的專案計劃，以實作方式將「財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長」等四個構(gòu)面，納入企業(yè)衡量經(jīng)營績效的指標(biāo)中，而形成平衡計分卡的理論架構(gòu)。物流績效評量與控制的主要目的是在追蹤物流計畫績效目標(biāo)達(dá)成的程度，從而確認(rèn)改善效率與結(jié)果的各種機(jī)會。(d)問題解決能力：當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生問題時，企業(yè)能否提供解決