【正文】 產(chǎn)出之間的關(guān)係。企業(yè)目標達成程度的一種衡量，即將實際的產(chǎn)出與預(yù)期的目標相比較，對物流公司經(jīng)理人而言，績效則代表著物流產(chǎn)品品質(zhì)和物流服務(wù)水平。比方說要減少在製品存貨，則需推動縮短製程前置時間和實施單件流程。經(jīng)營績效正是達成組織目標的整體表現(xiàn)，而提昇經(jīng)營績效為企業(yè)組織管理決策者所要達成的目標。六、績效評量之範疇：　　　 將企業(yè)物流範疇大致分為內(nèi)部管理及外部管理，內(nèi)部包括：貨品進貨 儲存盤點訂單處理揀貨出貨運輸整體營運，而外部則針對企業(yè)最重要的客戶與供應(yīng)商二個角色來檢視?！　『唵蝸碚f，作為一項數(shù)字化管理的工具，KPI必須是客觀、可衡量的績效指標。通常會將指標的數(shù)目所限制，如果對各方面都來進行評價考核，面面俱到，反而抓不住重點，勢必造成無法把握任務(wù)的關(guān)鍵，從而也就無法將考核項目作為自己工作行為的指導(dǎo)準則；反之，如果指標項目只有少數(shù)的關(guān)鍵幾項，則可以非常清楚的掌握?！　? 換言之，績效衡量模式應(yīng)該同時考慮多個影響構(gòu)面，以完整呈現(xiàn)績效狀況。 。三、績效評量的類別　 好的衡量指標不僅能幫助管理者做出正確的決策，更能幫助公司各個階層人員進行改善與創(chuàng)新思維，所以衡量指標必須根據(jù)不同的使用者而異。比方說，生產(chǎn)力的指標則著重在作業(yè)員每一小時的有效產(chǎn)出，而每日的現(xiàn)場訂單報告則是另一種衡量指標。：是用來提供決策階層衡量公司那些優(yōu)先策略的工具，此時所衡量的生產(chǎn)力則在整個工廠長期在生產(chǎn)力的變化，通常策略衡量指標所衡量的是一個月、一整年的績效。：指標特性較不強烈，通常用以輔助關(guān)鍵指標進行分析，例如車輛積載率輔助車輛稼動率以檢討車輛出車規(guī)劃的效能。五、物流績效評估指標種類 物流績效指標評量已由功能層面，逐漸演進到程序?qū)蛟u量方法。然而隨著物流體系延伸到供應(yīng)鏈層面，物流中心之也擴到到評估內(nèi)外兩種績效衡量，如Bowersox 與Closs 於1996年提出的內(nèi)部衡量指標資產(chǎn)管理、成本、品質(zhì)、顧客服務(wù)及生產(chǎn)力，以及外部績效衡量－顧客認知衡量、標竿及整合供應(yīng)鏈衡量，以下績效衡量指標的介紹以Bowersox 與Closs為主軸?，F(xiàn)在一般物流公司統(tǒng)計的物流成本是運輸成本和配送中心的營運成本，由於沒有準確的統(tǒng)計和成本劃分，很多隱性的物流被劃為生產(chǎn)成本與銷售成本。21訂單滿足率＝現(xiàn)有庫存能夠滿足訂單的次數(shù)／顧客訂貨總次數(shù)22訂單與交貨一致性： 交貨無誤率＝當月準確按照顧客訂單發(fā)貨次數(shù)／當月內(nèi)發(fā)貨總次數(shù)　 交貨的及時率＝當月準時送達次數(shù)／當月送貨次數(shù)　 貨物破損率＝當月破損商品價值／當月發(fā)送商品總價值23投訴次數(shù)：包括廠商、配送中心與承運商之整體物流流程中之整體評價 (3)生產(chǎn)力 生產(chǎn)力乃是產(chǎn)出與投入間的一種關(guān)係，通常以一比率或指標來代表。(4)資產(chǎn)評價 物流設(shè)施、設(shè)備及存貨乃企業(yè)用以獲得物流目標的重要資產(chǎn)評價，其應(yīng)用上的績效評價系統(tǒng)的重要元件。 外部物流績效評量主要針對顧客及其他產(chǎn)業(yè)進行，目的是充分了解顧客， 使企業(yè)得以制定以顧客為焦點的策略，同時學(xué)習(xí)其他產(chǎn)業(yè)的最佳企業(yè)經(jīng)營模式，以提昇企業(yè)之競爭力。(b)物流績效週期時間：為一種承諾送達之顧客的時間，顧客認知的送達時間是否與企業(yè)承諾的送達時間是否有差異，是企業(yè)評估其整體物流體系的一項指標。(2)最佳實務(wù)標竿比較　　 標竿比較乃在檢視其他可相比較的優(yōu)良公司有關(guān)的績效指標、實務(wù)運作及作業(yè)程序等經(jīng)營重點，以期望能追蹤其歷史性與現(xiàn)況績效水準，例如改善服務(wù)水準、完美訂單率。(c)設(shè)定外部標竿：企業(yè)績效進步並不只與自己比較，而必須有外界刺激提供迅速向前發(fā)展的動力。 企業(yè)間逐漸形成供應(yīng)鏈後，必須對供應(yīng)鏈的績效與效果有所了解，因而產(chǎn)生全面性供應(yīng)鏈評量指標需求，俾以整合觀點加以評量供應(yīng)鏈的表現(xiàn)，避免不同企業(yè)對相同評量指標做出不同解釋，例如製造商與批發(fā)商對顧客服務(wù)評量。(B)業(yè)態(tài)分類 　　　就屬性與服務(wù)面而言，涉及物流活動之業(yè)者，包括貨主、一般物流業(yè)者、貨運物流業(yè)者、宅配物流業(yè)者、通路業(yè)者等，考量溫控又分為低溫、常溫、全溫層三類，這些營運功能的不同，亦會影響判斷的基準，對物流效能的管理需求也會有所差異，例如「存貨周轉(zhuǎn)率」，存貨是由貨主管控，一般物流業(yè)者並無法決定要買或要賣，因而此指標對貨主而言屬於關(guān)鍵指標，但對物流業(yè)者而言可能只是一項參考指標，不代表其營運管理的好壞。一、物流中心之績效評估方法 一般來說績效評估的方式可分為好多種，可依評估的目的選擇適用的方法，依照不同評估方式的優(yōu)點、限制等特性，於適當?shù)臅r機始用，來評斷企業(yè)的績效。簡而言之，標竿法就是： (1)研究競爭對手的物流戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)(2)學(xué)習(xí)競爭對手先進的物流模式(3)改進企業(yè)的物流流程及各種操作模式標竿化是一個持續(xù)的過程，用來衡量產(chǎn)品、服務(wù)和活動是否能抵抗本公司的最大競爭對手或那些處於領(lǐng)先地位的公司。 (3)一群企業(yè)結(jié)盟彼此定期分享標竿比較資料。並在兼顧企業(yè)長期與短期經(jīng)營目標下，針對財務(wù)性與非財務(wù)性、主觀面與客觀面、外部構(gòu)面與內(nèi)部構(gòu)面，以及領(lǐng)先指標與落後指標等具體績效指標之間，取得「平衡」之策略性管理工具。訴求財務(wù)與非財務(wù)標(顧客滿意、 流程)，強調(diào)主觀面與客觀面量之間平衡?！?24平衡計分卡四大構(gòu)面 為了達成企業(yè)的願景與策略，平衡計分卡將績效評估指標分成四大構(gòu)面，財務(wù)面、顧客面、內(nèi)部流程面、學(xué)習(xí)及成長面，企業(yè)如能有效運作上述四大管理程序面向，即可有效結(jié)合企業(yè)長期策略目標與短期行動方案，能夠?qū)⑵髽I(yè)的願景與策略轉(zhuǎn)換成實際的行動方案?？傃灾?，凡是從原需求端反送至原供應(yīng)端之物流活動，即為逆向物流。24為企業(yè)帶來正面價值。(2)應(yīng)用因素分析法建立平衡計分卡客觀性績效指標之篩選模式針對平衡計分卡的關(guān)鍵績效評估指標篩選機制的客觀性不足之問題，擬應(yīng)用因素分析法來建立一客觀性的關(guān)鍵績效指標之篩選機制。獲利成長營收成長安全資金週轉(zhuǎn)股東最大利益開發(fā)逆物流市場加強與顧客關(guān)係提升品牌形象滿足顧客需求環(huán)境保護與社會責任良好的配送能力提高資訊科技競爭力足夠人力及車輛足夠的倉儲空間提高員工生產(chǎn)力激勵員工士氣提高人力資源素質(zhì)完整的教育訓(xùn)練規(guī)劃財務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面在「財務(wù)構(gòu)面」方面，共有 14 項績效指標，在「顧客構(gòu)面」方面，共有 15項績效指標，在「內(nèi)部流程構(gòu)面」方面，共有 16 項績效指標，在「學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面」方面，共有 13 項績效指標。績效評估指標必須透過專家賦予分數(shù)，不夠客觀。當受評估單位較少時，無法找出最具效率的單位。投入與產(chǎn)出存在不確定的情況多準則決策評估組織效率是由多項因素組成,再依問題設(shè)定為多屬性或多目標的形式,衡量多項投入與多項產(chǎn)出效率的良好方法可考量多屬性、多目標，符合實際狀況處理多項投入與多項產(chǎn)出的決策性問題模糊綜合評判法建立隸屬函數(shù)並將質(zhì)化與量化資料轉(zhuǎn)換,以進行評判評估過程較符合人類行為模式,隸屬函數(shù)選擇會影響評估結(jié)果於評鑑指標中有模糊性質(zhì)者灰關(guān)聯(lián)分析法以因素相似或相異程度判斷指標間的關(guān)聯(lián)性,供評指標分類的依據(jù)對樣本大小沒有太大的要