【正文】 投入與產(chǎn)出項不宜過多著重於生產(chǎn)面的問題資料來源：王榮祖(2001)、孫遜(2004)參考文獻(xiàn)、劉永誠「物流管理」「物流與運籌管理(二版)」「供應(yīng)鏈管理」、賴明政「物流與供應(yīng)鏈管理(三版)」5. 2004年臺灣物流年鑑「平衡計分卡」 碩士論文「以平衡計分卡建構(gòu)逆向物流業(yè)者績效評估模式之研究」　　「臺灣物流業(yè)營運效率之比較研究」第 19 頁 共 20 頁。無法處理非量化的指標(biāo)。需有較多的觀測點，參數(shù)估計值才會有較高的準(zhǔn)確度。多項投入與單一產(chǎn)出預(yù)測自變數(shù)與應(yīng)收數(shù)間的函數(shù)關(guān)係與平均值之差異比較生產(chǎn)前緣法利用經(jīng)濟(jì)學(xué)的生產(chǎn)函數(shù)法,找出受評估單位相關(guān)的生產(chǎn)函數(shù),進(jìn)行衡量受評估單位的生產(chǎn)力使用限制條件少，數(shù)理結(jié)構(gòu)簡單且經(jīng)濟(jì)意含明確。多項投入與單一產(chǎn)出的問題迴歸分析法運用最小平方法(OLS),找出自變數(shù)與依變數(shù)間具因果關(guān)係的迴歸線,然後比較各評估對象與迴歸方程式的殘差項差異,評估彼此間的效率高低利用函數(shù)表達(dá)投入與產(chǎn)出關(guān)係，分析嚴(yán)謹(jǐn)客觀。多項投入與單一產(chǎn)出的問題總要素生產(chǎn)力法將總體要素生產(chǎn)率變動率分解為代表產(chǎn)業(yè)內(nèi)技術(shù)進(jìn)步的總要素生產(chǎn)力加權(quán)平均變動率與代表產(chǎn)間技術(shù)進(jìn)步的資源配置效果,並進(jìn)行總體與產(chǎn)業(yè)間的生產(chǎn)力連結(jié)分析可作統(tǒng)計上的檢定，具有客觀的解釋能力。各層級結(jié)構(gòu)的組成項不宜過多求取評估指標(biāo)的權(quán)重平衡計分卡將企業(yè)制定的策略相互結(jié)合,分別在長短期目標(biāo)下,對財務(wù)與非財務(wù),外部構(gòu)面及內(nèi)部構(gòu)面,主客觀面等績效指標(biāo)間取得平衡將關(guān)鍵因素一併考量並將組織運作成果用作內(nèi)部溝通與學(xué)習(xí)工具。歸納整理如下表所示：經(jīng)營構(gòu)面採行策略績效指標(biāo)財務(wù)構(gòu)面營收成長存貨週轉(zhuǎn)率營收成長率總資產(chǎn)成長率總資產(chǎn)週轉(zhuǎn)率獲利成長資產(chǎn)報酬率營業(yè)利益率營業(yè)毛利率純益率稅前淨(jìng)利成長率股東最大利益股東權(quán)益報酬率安全資金風(fēng)險現(xiàn)金週轉(zhuǎn)率流動比率速動比率負(fù)債比率顧客構(gòu)面提升品牌形象優(yōu)良物流中心評鑑獲奬次數(shù)公司品牌知名度滿足顧客需求顧客滿意度合作夥伴滿意度配送平均速度準(zhǔn)時送達(dá)率多樣化之服務(wù)項目開發(fā)逆向物流市場新市佔有率新顧客爭取率技術(shù)合作支援市場情報的蒐集與預(yù)測加強(qiáng)與顧客關(guān)係顧客延續(xù)率服務(wù)據(jù)點數(shù)量顧客抱怨率員工服務(wù)態(tài)度內(nèi)部流程構(gòu)面良好的配送能力配送便利性程度配送安全性程度配送延遲率空車率足夠的倉儲空間儲區(qū)面積率可供保管面積率單位面積保管量足夠之人力及車輛每人時處理進(jìn)/出貨量每人時平均揀貨能力平均每人配送量每天可支援之人員數(shù)每天可支援之車輛數(shù)環(huán)境保護(hù)與社會責(zé)任環(huán)保支出費用逆向物流規(guī)劃程度提高資訊科技競爭力內(nèi)部作業(yè)電腦化程度軟硬體設(shè)備導(dǎo)入程度學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面激勵員工士氣員工福利滿意度員工間互動合作程度員工平均薪資績效奬勵制度規(guī)劃程度提高員工生產(chǎn)力員工生產(chǎn)力員工忠誠度員工授權(quán)程度員工配合度提高人力資源素質(zhì)員工高學(xué)歷比率管理人之經(jīng)驗員工平均年齡完整的教育訓(xùn)練規(guī)劃員工培育次數(shù)員工技術(shù)水準(zhǔn)(二)個案二西南航空 西南航空的平衡計分卡與策略地圖構(gòu)面策略計劃衡量指標(biāo)目標(biāo)公司行動方案財務(wù)提高獲利市場價值年成長率30%增加收益載客收入年成長率20%降低成本購買或租賃飛機(jī)成本年成長率5%顧客提供準(zhǔn)時航班美國航空協(xié)會準(zhǔn)時評比第一名品質(zhì)管理最優(yōu)惠價格顧客滿意度排名(市場調(diào)查)第一名顧客忠誠度計畫內(nèi)部流程效率的航班起降飛機(jī)在地面時間30分鐘流程時間最佳化方案準(zhǔn)時起飛率90%學(xué)習(xí)成長地勤人員為公司目標(biāo)相互合作地勤人員為公司股東的百分比第一年:70%第三年:90%第五年:100%員工股票選擇權(quán)計劃地勤人員接受訓(xùn)練的百分比地勤人員教育訓(xùn)練計劃16編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第19頁 共20頁肆、結(jié)論　　績效衡量制度，近年來相當(dāng)被企業(yè)經(jīng)理人廣範(fàn)的使用，但任何制度的推行，最需要是高階主管的支持，因先有高階主管的承諾及決心，才能有效地推行平衡計分卡；然而亦必須各單位的配合及發(fā)揮有效地執(zhí)行力，才能確實有效地達(dá)成預(yù)定的目標(biāo)；透過專案管理的方式進(jìn)行管控，掌握進(jìn)度並按月檢討績效，亦就是所謂的P、D、C、A四個循環(huán)來確實執(zhí)行及檢核並提出改善行動計劃，向公司的短、中、長期目標(biāo)邁進(jìn)，達(dá)成公司的使命及完成願景，並結(jié)合奬勵制度，來創(chuàng)造顧客、股東、員工三贏的局面。顧客面之後的策略關(guān)係，可以循著這個邏輯，逐一釐清其策略間之關(guān)係。(3)應(yīng)用分析網(wǎng)路程序法建立平衡計分卡客觀性績效指標(biāo)之權(quán)重決定模式在最後決定權(quán)重部份，擬應(yīng)用分析網(wǎng)路程序法來建立平衡計分卡客觀性的關(guān)鍵性績效評估指標(biāo)之權(quán)重確認(rèn)機(jī)制。 (1)以平衡計分卡為績效評估模式之基礎(chǔ)架構(gòu) 以資料彙整、專家訪談及 SWOT 分析進(jìn)一步訂定企業(yè)願景、使命及經(jīng)營理念，並考量專業(yè)物流中心之營運特性，針對財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個構(gòu)面進(jìn)行探討分析，以作為建立逆向物流業(yè)者績效評估模式之策略基礎(chǔ)。25透過資源回收，降低對環(huán)境之傷害。23加強(qiáng)與消費者及供應(yīng)鏈夥伴之關(guān)係。：21提高顧客滿意度。願景宣言什麼是我對未來的願景如果願景實現(xiàn),我們會有什麼不同什麼是關(guān)鍵成功因素什麼是關(guān)鍵評估指標(biāo) 圖六：平衡計分卡之設(shè)計概念七、個案分享 (一)建構(gòu)逆向物流業(yè)者績效評估模式：逆向物流之範(fàn)疇包括產(chǎn)品退回、產(chǎn)源減量、再生、物料替代、物品再利用、廢棄處理、再處理、維修與再製等流程之物流活動。以下就四大構(gòu)面簡述說明：(如圖五)(1)財務(wù)構(gòu)面：為了成功地獲取資金，我們應(yīng)如何面對我們的股東？(2)顧客構(gòu)面：為了達(dá)成我們的遠(yuǎn)景，我們應(yīng)如何面對我們的顧客？(3)內(nèi)部流程構(gòu)面：為了滿足我們的股東與顧客，我們應(yīng)該採取何種營運程序？(4)學(xué)習(xí)成長面：為了達(dá)成我們的遠(yuǎn)景，我們應(yīng)如何保有能力持續(xù)改變和改進(jìn)？ 方案目標(biāo)指標(biāo)總目標(biāo)財務(wù)為求財務(wù)上的成功,如何表現(xiàn)給股東看?方案目標(biāo)指標(biāo)總目標(biāo)顧客為達(dá)目標(biāo),我們應(yīng)如何表現(xiàn)給客戶看?方案目標(biāo)指標(biāo)總目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長為完成願景,我們應(yīng)如何維持改變和進(jìn)步的能力?方案目標(biāo)指標(biāo)總目標(biāo)內(nèi)部流程為滿足客戶,我們應(yīng)在哪些業(yè)務(wù)上有傑出表現(xiàn)?願景與策略