【正文】 內部審計與外部審計的差異與合作 第一篇：內部審計與外部審計的差異與合作 內部審計與外部審計的差異與合作 一般說來，外部審計在權威性和獨立性方面具有優(yōu)勢，而內部審計在審計深度和力度方面有其特長，兩者既有區(qū)別又有聯(lián)系，但更多的是合作，其關系可以用“外審撒網，內審捕魚”來概括。 一、內部審計與外部審計的差異 內部審計和外部審計的差異包括審計性質、業(yè)務獨立性、審計方式、工作范圍、服務對象、審計報告的作用、審計權限、監(jiān)督方式以及審計依據(jù)等方面，下面選擇其中的幾個重要方面進行介紹。 在審計獨立性方面存在差異 企業(yè)內部審計機構，通常叫做“內部審計部”，也有的叫做“內部控制部”，絕大部分都是企業(yè)組織機構的一部分，通常直接向企業(yè)管理層報告工作；上市公司或投資公司收購的企業(yè)則向監(jiān)事會以及董事會下屬的由獨立董事組成的審計委員會報告工作。但無論是向管理層還是審計委員會報告工作，內部審計機構都是向股東擁有的企業(yè)內部組織報告工作，這就決定了內部審計在獨立性方面無法作到真正的獨立。 外部審計師則屬于社會審計，其組織、資金來源都不受被審計單位的影響。因此，外部審計相比內部審計而言就具有更強的獨立性，一般是經過政府部門審批的公共會計 師和審計師事務所。 由于這種差異的存在，導致了內外審計在看待和處理企業(yè)某些問題方面的不同。 案例一：對待內部審計部門的歸屬問題 某公司管理層受傳統(tǒng)思想影響，一直將內部審計部安排在企業(yè)管理層的一個中層職能部門中，內部審計工作直接向公司總經理匯報。長期以來該公司的內部審計工作雖然沒有什么太大成績，但公司也沒有發(fā)生什么特別重大的意外損失事件，管理層包括董事會也認可這種結構。但是，該公司的外部審計師在考察了內部審計機構后，每年的年度審計報告都要質疑其內部審計機構的相對獨立性問題，在管理建議書中多次建議公司董事會將內 部審計機構從總經理的直接領導下轉為直接向審計委員會報告工作。 但公司決策層和管理層一直沒有認可這個建議，因為該公司的審計委員會除了參加董事會外，通常情況下并無活動，而且委員會的成員（一些外聘的獨立董事）平時更不過問公司的具體業(yè)務，將該公司的內部審計部直接置于該委員會的領導之下沒有什么實際意義，對于這類非上市公司而言，公司股東一般還是認可將內部審計部置于總經理的直接領導下。后來，該公司計劃上市募股，董事會只能接受外部審計師提出的將內部審計部轉為直接向董事會下屬的審計委員會報告工作，但同時也間接向總經理通報審計 工作。 工作范圍有所不同 在工作范圍上，內部審計包括了企業(yè)運營管理的許多方面，特別是以內控部為標志的企業(yè)，其內部審計的范圍更是涵蓋了所有的管理流程，包括內控體系的審計、管理風險預防和公司治理等。而外部審計則基本集中在檢查財務管理流程和財務信息的真實性方面。 案例二：發(fā)現(xiàn)質量退貨問題 某公司在年末處理一批年內陸續(xù)從客戶處退回的三包退貨，這些貨物分散存放在公司外地客戶處的中轉庫里。雖然退貨已經過公司質檢處的檢驗，但由于考慮到年終績效考核問題，公司管理層沒人對該批退貨是否應該核銷當年銷售收入作出處理決定。公司 的外部審計師在審核公司年度報表并對銷售收入進行符合性測試時，沒有條件對該公司眾多的外部中轉庫存貨情況進行全面盤點，因此無法及時發(fā)現(xiàn)該公司的這批質量退貨。最后還是公司的內部審計師在檢查質量部工作報告時發(fā)現(xiàn)了線索，并最后追蹤到了這批外庫質量退貨，及時向該公司管理層提出了核銷銷售收入和調整存貨的意見。本案說明，內部審計由于工作范圍廣，時間長，所以有機會發(fā)現(xiàn)更多的管理問題。 對具體業(yè)務的審計深度不同 外部審計師通常需要同時關注所有市場上的單位，受其本身條件限制，如具體審計人員的職業(yè)素質、審計時間、對企業(yè)業(yè)務狀況 的連接，特別是對企業(yè)文化背景的感悟等等，決定了其對被審計單位的具體業(yè)務在現(xiàn)實情況下無法進行非常深入的調查研究和分析。相反，作為內部審計師則可以根據(jù)需要對高風險業(yè)務進行非常深入的調查研究，有些問題在表面上看可能并不屬于高風險項目，但由于直接影響到財務數(shù)據(jù)的準確性，也需要內部審計的深入調研。 案例三：固定資產“拆拼”活動對資產負債表的影響 某公司下屬企業(yè)因為現(xiàn)金短缺，在年度內發(fā)生了幾臺設備損壞無錢購買維修備件的問題，設備部為保證生產運行，決定將另外暫停使用的幾臺同型號設備上的好部件拆下來供維修用，這在企業(yè)內部通 常叫做“拆拼”。按規(guī)定，這需要對被拆件設備進行重新估價，做減值準備或者直接辦理報廢手續(xù)。但該公司管理層同樣由于考慮到年終績效考核問題，沒有對這些被拆件設備進行報廢和減值處理，繼續(xù)以封存設備名義放在固定資產科目內，由于外部審計師受業(yè)務能力和審計時間等條件限制，無法及時發(fā)現(xiàn)該項“拆拼”事務。此后，該公司的內部審計師在檢查設備管理部門業(yè)務過程中，特別是在聽取企業(yè)介紹節(jié)約現(xiàn)金的介紹中發(fā)現(xiàn)了線索并據(jù)此查明了事情的全部經過，根據(jù)公司管理政策規(guī)定，鑒于該設備已無修復價值，內部審計師要求企業(yè)管理層對該設備作了報廢處理并調整 了年度財務報告。 審計權限不同 對于重視企業(yè)內部控制和審計的企業(yè)來說，內部審計通常會被賦予對潛在風險預防提出管理糾正的權利，有些甚至可以直接向高層提出免除下屬業(yè)務單位主管負責人的建議。外部審計師雖然在其審計報告中也可以對潛在的管理風險提出預防建議，但一般不涉及處理被審計單位的管理人員。 案例四：內部審計對管理層的獎懲建議權 某公司的一家下屬企業(yè)，自開業(yè)后多年來始終處于虧損狀態(tài)。雖然該公司的設備一流，而且有跨國公司的大投入做后盾，產品的市場需求極大。但公司總經理盲目自信，隨意濫用董事會賦予的投資權利，超預算購買大批進口設備。加上內部管理混亂，費用開支巨大，管理層之間信息溝通不佳，所以產品質量和數(shù)量長期不能滿足客戶需要，導致該公司長期不能達到董事會確定的目標。公司內部不斷有員工揭發(fā)總經理利用采購設備的機會接受外國供應商的好處，包括帶領全家出國旅游、收受好處等問題。最后，公司首席執(zhí)行官指示內控部聯(lián)合其他投資、財務等部門組成聯(lián)合審計組 對該公司總經理進行特別審計。 經過一周的特別審計后，根據(jù)具體的審計證據(jù)和總經理目前的經營方針以及發(fā)展計劃，審計組決定在審計報告中向董事會提出了包括撤換總經理在內的一系列建議。而過去外部審計師雖然也多次對該公司進行年度審計，也有許多管理建議，但都沒有涉及該公司總經理的去留問題。 此外，該公司的內部審計機構通常還派人參加企業(yè)的年度和季度的績效考核工作。內部審計師在評價下屬企業(yè)管理層的績效中有獎懲建議的權力。 服務深度不同 由于內部審計和外部審計存在資源使用、工作方法、業(yè)務重點等方面的客觀差異，導致內外審計在 對企業(yè)服務深度方面的不同。 案例五：內部審計在合資談判中的服務功能 某生產汽車零部件的投資公司（簡稱“甲方”）管理層計劃和另外一家生產零部件的私人公司（簡稱“乙方”）利用雙方資源優(yōu)勢聯(lián)合組建合資企業(yè)，共同向市場的特定客戶推出一款新的產品。在談判初期進展非常順利，雙方代表就產品、市場、投資、合作方式等重大問題基本達成了一致意見。當談判進入到具體合資企業(yè)的管理人員組成問題時，雙方發(fā)生了意見分歧。按照慣例，當合資雙方股權比例達到 7： 3 或 6：4 以上時，一般由一方推薦董事長、財務總監(jiān)人選，組成監(jiān)督方 。另一方則派遣總經 理組成經營管理層。這類組合雖然表面上看來比較公平，也有成功案例，但在實際運營后通常容易因各方利益沖突或經營觀念的不同導致管理層分裂，輕則影響企業(yè)正常運營，重則破壞實現(xiàn)合資企業(yè)的長期發(fā)展目標。極端情況下還會導致合資雙方終止合作。 為了預防出現(xiàn)這種情況，甲方基于長期從事合資企業(yè)運營管理的實踐經驗，基于對乙方管理層人員的業(yè)務素質和能力的了解，為避免日后經營過程中出現(xiàn)以上問題，在談到合資公司人員組成時，提出了這樣的意見和條件：作為控股方，甲方派人擔任董事長（法定代表人），乙方派人擔任付董事長，合資公司總經理、財務總 監(jiān)和付總經理通過市場招聘由董事會投票表決確定，總經理和財務總監(jiān)等高層管理人員不得在雙方企業(yè)內擔任任何職務，也不得進入合資公司董事會，總經理有權向董事會提出辭退付總經理等高級管理人員的要求。乙方對此堅決反對，認為這樣的后果是乙方失去了對合資企業(yè)的實際控制權，堅決要求如果甲方擔任董事長，乙方就必須派人擔任總經理，雙方談判就此陷入僵局。 問題的實質在于如何保證雙方在既不影響合資企業(yè)日后正常運營的條件下，又能有效保證雙方在合資企業(yè)中的利益，這里除了合作雙方之間的相互信任外，還必須有制度上的保證。為此，甲方要求其內部 審計機構人員參加董事會會議，就此問題直接與乙方進行談判。甲方審計人員一方面向乙方股東系統(tǒng)介紹了甲方的內部控制體系，特別是內部審計監(jiān)督體系；另一方面雙方人員就日后經營中可能發(fā)生的所有重大風險進行了全面的討論和研究，然后將有關具體控制總經理和高管們的條款，特別是雙方股東的內部審計權利等加入到合同之中。最后甲方終于使乙方消除了疑慮，同意了甲方的意見。 這樣做的結果是，總經理等高管們一開始就知道自己的業(yè)務活動將處于嚴密的監(jiān)控之中。這種工作對于內部審計是一種典型的管理顧問咨詢服務。出于費用方面的考慮，特別是審計業(yè)務和 咨詢業(yè)務分離后，外部審計機構無法提供這類服務。 二、內部審計與外部審計的合作 內部審計和外部審計既有區(qū)別，也有聯(lián)系，兩者在業(yè)務上更多的是合作。以下案例可以從各個側面反映這種合作。 案例六：無票領用公司寄存庫貨物對資產損益表的影響 某公司為減少存貨，利用自身在采購市場上的強勢地位，要求供應商將其貨物事先存放到該公司為供應商開辟的寄存庫內，合同規(guī)定供應商應當始終保持滿足公司三個月生產需求的貨物存量。該公司物流部業(yè)務人員可以根據(jù)實際生產需要，隨時到寄存庫中提貨，然后根據(jù)實際使用數(shù)量向供應商辦理結算付款，在年度內的正常情況下，這類結算相當于占用了供應商的資金，沒有什么問題。但在年底前的三個月開始，該公司為了降低當年的生產成本，提高企業(yè)財務成績，管理層默許物流部門無票領用供應商在寄存庫中的貨物，并拖延辦理領用結算時間。由于供應商之間競爭激烈， 都想擴大對該公司的銷售份額，結果有供應商就口頭答應了延遲結算的要求。公司在盤點年末存貨時出現(xiàn)了盤盈情況，導致了營業(yè)外收入的增加，外部審計師對此由于受經驗限制和對事情缺乏全面了解，在參加年末審計盤點該公司存貨時沒有發(fā)現(xiàn)盤盈的真正原因。此后，該公司內部審計師在全面盤點公司內部倉庫和供應商寄存庫時發(fā)現(xiàn)了這個問題，要求公司管理層對無票領用供應商的存貨進行調整，消除了該項盤盈，提高了年度財務報告的準確性。 案例七：內部審計是外部審計的延伸 某外部審計師過去在完成對某公司的年度審計后，通常會向該公司管理層提出系統(tǒng)的管理 建議書。建議書包括：現(xiàn)狀描述、發(fā)現(xiàn)的問題、問題的潛在風險及風險大小程度以及改進建議等。對這些問題該公司經過分析后基本認同。但由于該公司過去沒有建立內部審計機構，所以跟蹤落實的工作就交給財務部去處理，而財務部受其自身條件和日常工作能力的限制，每到面臨下一個外部審計年度到來前就因為擔憂許多重大問題沒有得到實質性的改善而焦慮。其中有幾點重要建議一直沒有得到落實，包括：沒有制訂在制品中的