【正文】 互界面，這個界面設(shè)計起來很簡單，六個參數(shù)從上之下，排列整齊，每個參數(shù)有一個名稱控件，一個內(nèi)容控件；加上一個標(biāo)題，和三個按鈕，一共有16個控件，如圖1 所示。圖1 系統(tǒng)信息配置功能界面什么叫做缺陷機會？假設(shè)這個系統(tǒng)支持中文和英文兩種語言，并且要求所有的界面都需要一個標(biāo)題。那么這個標(biāo)題，在中文環(huán)境下，它有兩鐘情況會被用戶認(rèn)為是不正確的：一是如果沒有顯示出來標(biāo)題，或者由于控件位置調(diào)整不正確，顯示不全，就是錯了；二是中文字寫錯了，即“系統(tǒng)信息配置”這幾個字拼寫有誤。加上英文環(huán)境的兩種情況，它一共有四次機會成為一個讓用戶不滿意的功能，所以這個標(biāo)題的缺陷機會是4；而每一個缺陷機會都可能讓這個“系統(tǒng)信息配置”功能不合格，所以缺陷機會數(shù)永遠是大于不合格品數(shù)的。而缺陷率就是實際發(fā)生的缺陷數(shù)量，除以總的缺陷機會的比率。如這個界面的標(biāo)題，在中文時顯示正確，但是在英文環(huán)境中，由于長度所限，沒有顯示完整，但是拼寫看起來正確，那么它的缺陷率就是1247。4＝25％。依此類推，這個最簡單的界面上究竟有多少個缺陷機會呢？如果這個系統(tǒng)支持Windows和Unix兩種操作系統(tǒng)，和3種類型的數(shù)據(jù)庫，那么它又有多少缺陷機會呢？不說不知道，一說嚇一跳，一個這么簡單的功能，缺陷機會就有幾十種，開發(fā)人員看到這個結(jié)果都不說話了。在如此詳盡地列出這些缺陷機會之前，每個人自測的過程中能夠覆蓋的缺陷機會有多少呢？在“功能正?！边@四個字的結(jié)論中，有多少內(nèi)容和可信度呢？那么這樣講，是不是CMM就沒有用了呢？不是的，CMM既然是為軟件量身定做的，就有它的用途。為了回答這個問題，我們來分析一下軟件行業(yè)的特點，這與服務(wù)行業(yè)類似：有看不見的工作流程；不斷演變的工作流程； 缺少事實和數(shù)據(jù)；缺少良好的開端。CMM作為一種衡量軟件行業(yè)成熟度的模型，在以上四點都有所作為。它致力于將軟件制造由無序變有序，將流程由粗獷變細致；不同的企業(yè)可以根據(jù)自身情況，選擇不同的起點，不斷升級；而CMM對于數(shù)據(jù)也是情有獨鐘，從二級開始不斷加大數(shù)據(jù)的積累的統(tǒng)計分析，尋找可以遞增改進的過程。CMM以其已經(jīng)比較完善的過程指導(dǎo)軟件企業(yè)迅速找對位置，固定流程，獲得了基本的有形系統(tǒng)；而這些也為軟件實施6sigma奠定了基礎(chǔ)。反過來6sigma又為軟件行業(yè)在CMM等級上的提升提供突破機會。僅從上面的這個案例來講，在DMAIC的控制階段，在原有的CMM流程中做出這樣的調(diào)整：詳細設(shè)計階段在提供詳細設(shè)計文檔的同時，提供自測規(guī)程，列出每個功能的缺陷機會；而在提交測試之前，要提供自測報告，按照自測規(guī)程對每一個缺陷機會都涉及到，由于特殊原因沒有涉及到的，要給出充分理由并經(jīng)過經(jīng)理的同意。這不是又回到CMM了嗎？因此，CMM與6sigma是相輔相成的。一些有經(jīng)驗的6sigma黑帶提醒我們：“實現(xiàn)6SIGMA管理法標(biāo)準(zhǔn)最好的辦法是那些能夠適應(yīng)你的組織的辦法?！薄斑x擇一個模式并堅持使用這個模式，是使公司業(yè)務(wù)發(fā)揮6sigma管理法威力的途徑?！闭缟衔乃v，6sigma也需要創(chuàng)造，在我們的組織中尋找CMM與6sigma互相促進、互相完善的模式，并且堅持這個模式， 不僅僅能夠?qū)崿F(xiàn)6sigma管理法的初級目標(biāo)：問題解決，也完全可以實現(xiàn)它的高級目標(biāo)：戰(zhàn)略改進和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。追求卓越——“和我一起學(xué)6sigma”之三如果有人說：“我為什么要追求卓越呢？那太辛苦了，我只要工作得還差不離就可以了，生活悠閑和知足就夠了?！蹦敲次覜]有話講，每個人追求的目標(biāo)不一樣。但是，這樣對自己工作的標(biāo)準(zhǔn)，就像暑假結(jié)束前一天補作業(yè)的小學(xué)生，或者搭上末班車就很慶幸的人，是決不會關(guān)注6sigma，或者其他任何其他涉及到“改進”的管理方法的。6sigma是怎樣的標(biāo)準(zhǔn)？大多數(shù)好公司的水平就是3sigma，那么每百萬個機會中，有66807次缺陷；而6sigma水平的公司，前者是后者的19649倍。由此可見，6sigma是個“毫不含糊”的標(biāo)準(zhǔn)，99%也不可以接受，％。象GE這樣名揚世界的公司，通過6sigma雄踞500前列多年，這樣的水平我想是可以算是“卓越”的，即Superexcellence；這個詞有別于“優(yōu)秀”（即excellence） ，比優(yōu)秀更高，所以加上super的前綴?？墒?，吉姆?柯林斯說：不。這位柯林斯先生是大大有名的教授，他的《基業(yè)長青》盤踞《商業(yè)周刊》暢銷書排行榜長達5年之久。正如喬治盧卡斯導(dǎo)演了《星球大戰(zhàn)》之一、二、三，轉(zhuǎn)而拍攝《星球大戰(zhàn)前傳》一樣，柯林斯先生在《基業(yè)長青》廣為留傳之后，遇到這樣的問題：“這本書講的是卓越企業(yè)如何永葆青春，但是一個普通企業(yè)如何成為卓越企業(yè)呢？”于是誕生了這本《從優(yōu)秀到卓越》，作為《基業(yè)長青》的前傳。編輯這本書的過程中，作者選擇了500強中的上市公司200多家，經(jīng)過層層篩選，只留下11家，深入挖掘其成功奧秘。這里面沒有GE，因為它選擇的卓越標(biāo)準(zhǔn)是股票收益率，要求在長達15年的期限中，其股票收益率至少是市場平均水平的3倍。這些比GE還要優(yōu)秀的公司告訴了我們一些什么秘密？這本書系統(tǒng)的講解了這樣的一個“飛輪效應(yīng)“：訓(xùn)練有素的人，訓(xùn)練有素的思想，到訓(xùn)練有素的行為，創(chuàng)造企業(yè)的改進；隨著時間的延續(xù)，改進積累成為令人注目的成就，成就具有吸引人才留住的動力，這就是飛輪的動力；如此循環(huán)，企業(yè)獲得進一步發(fā)展的加速度。讓我最有感觸的是書中講的對待人的方式：先人后事。將一個公司從優(yōu)秀推向卓越的，不是公司先設(shè)定一個新的方向、遠景和戰(zhàn)略，然后尋找合適的人，朝這個方向發(fā)展。而是首先讓合適的人上車，不合適的人下車，然后車上的人決定去哪里。很奇妙，是不是？通常的招聘總是公司張貼崗位，應(yīng)聘者選擇適合自己的崗位應(yīng)聘，就象灰姑娘在午夜前丟失的水晶鞋，在尋找它的主人。卓越公司的選擇卻是先找人，再為他定做鞋子。我記得自己大學(xué)畢業(yè)時，一個同學(xué)去參加某家大公司的招聘，本來沒有她適合的崗位，但是招聘官對她的印象極好，積極與總部聯(lián)絡(luò)，很快就定下來破格錄用。我們無不為她感到高興，也很欣賞這樣“不拘一格降人才”的公司。還不只于此，在很多人力資源管理教材中寫到“人是企業(yè)最重要的資源”，這在本書中受到了置疑：“人不是最重要的資產(chǎn)，合適的人才是最重要的資產(chǎn)。”這倒是符合一種已經(jīng)有的觀點：“企業(yè)需要的是長期穩(wěn)定的優(yōu)秀員工”。作者認(rèn)為合適的人會面對困境作出正確的抉擇；而且不需要管理層考慮激勵的問題，因為卓越公司的經(jīng)理工作是為了實現(xiàn)自我， 就是為了創(chuàng)建一個卓越的公司。補償和激勵只是為了讓合適的雇員上車，并且保留在那里。什么樣的人是合適的人？“在挑選合適人才上，實現(xiàn)跨越的公司看重的是品質(zhì)好壞，而不是高學(xué)歷背景、實際技能的掌握、特殊的知識和工作經(jīng)驗?！比绾问褂眠@些合適的人才？“將杰出人才用于抓住天賜良機，以圖發(fā)展，而不是解決你的最大難題?！边@確實與眾不同，對不對。在處理解雇的問題上，我也贊同書中的觀點：“讓一個人長年累月的處于不確定之中，霸占了他們生命中可以用來干其他事情的寶貴時光，最終落得一事無成——那才是真正的殘酷無情。而一開始就妥善處理，讓他們得以繼續(xù)自己的生活——那是嚴(yán)格?！蔽矣羞@樣一個朋友，由于某方面的專長而被招入一家公司。但是不幸隨即遇到公司調(diào)整，他的專長無處發(fā)揮，結(jié)果一段時間的不適應(yīng)導(dǎo)致了年終考核的結(jié)果很差。于是人力資源部門勸其辭職，他非常難過，很希望能有更長的時間來適應(yīng)新的崗位。不過最終他離開了這里，有了新的工作，過得還挺好。我們姑且不論其他，只看這個崗位，確實不適合他；即使勉強留下，工作也不會有很好的成績，自己也郁郁寡歡，因為他穿著不合腳的鞋子。既然不能“削足適履”，為什么不換一雙合適的鞋子呢？相信他走過這一遭，就很能體會“選擇適合自己的路”是多么重要了。除此之外，書中還介紹了一些有趣的觀點，如“刺猬理念”和“斯托克代爾悖論”?！按题砟睢笔且粋€兩兩互相交疊的三環(huán)圖，每個環(huán)分別代表一個問題：1． 你對什么充滿熱情？2． 你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的？3． 是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎？每一個選擇都可以在這三個環(huán)中占據(jù)自己的位置，那么處在三個環(huán)都覆蓋的區(qū)域內(nèi)的事情就是你應(yīng)該做的事情。這實際上是一個在企業(yè)無法抉擇的時候，選擇方向的標(biāo)準(zhǔn)。因為“實現(xiàn)跨越的公司懂得：實現(xiàn)跨越的公司懂得，做你擅長的只是使你變得不錯；一心專注于你有潛能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的唯一途徑。”有道理，不僅僅可以運用于公司，也可以運用于個人的職業(yè)發(fā)展，對不對？“斯托克代爾悖論”就是：“堅持你一定會成功的信念，同時要面對現(xiàn)實中最殘忍的事實，不論有多大困難，不論它們是什么?！边@位頑強地從越戰(zhàn)集中營生存下來的海軍上將，斯托克代爾先生告訴我們：“將人們區(qū)分開的不是困難的有無，而是對待生活中無法避免的困難的態(tài)度?！?勿需多言，這是顛撲不破的生活哲學(xué)。書中把人生的歷練化成了企業(yè)生存道路上的財富，也說明個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展道路是相通的。書中出人意表的理念不必在此一一贅述，有興趣的可以自己去參詳。那么一定會有人問：“書中講的卓越成因與6sigma根本無關(guān)，那我們還要實施6sigma嗎？”正如書中所講，“技術(shù)本身并不是公司發(fā)展的主要原因，有選擇地嘗試使用技術(shù)才是發(fā)展的動因?！辈皇沁x擇了實施6sigma就能實現(xiàn)卓越，而是追求卓越是企業(yè)的愿景，此后選擇6sigma管理法來幫助企業(yè)的發(fā)展，這就是“技術(shù)加速器”。畢竟，雖然GE不是卓越公司，但是它與卓越的距離，比我們是近得多了。企業(yè)文化帶給我們什么——“和我一起學(xué)6sigma”之四為了加大推動力度，下決心要將6sigma進行到底的公司，往往把它上升為企業(yè)文化的高度。如何理解企業(yè)文化呢？對于企業(yè)文化的定義多種多樣，但是萬變不離其宗，正應(yīng)了這樣一句話：“理念是企業(yè)中動力和能量的前提；理念是企業(yè)中解決長久問題的前提?！逼髽I(yè)文化是企業(yè)的價值觀，是眾多員工在一起共同勞動的理念基礎(chǔ)。企業(yè)規(guī)模越大，員工人數(shù)越多，就越需要共同的理念基礎(chǔ)。最近上映的《海底總動員》中，有兩處表現(xiàn)已經(jīng)被套入網(wǎng)的魚成功逃脫漁網(wǎng)的情節(jié)，其秘訣很簡單：“大家一起往下游?！彼械聂~不再無謂地掙扎，而是努力向水下的方向用力，終于將漁網(wǎng)掙脫了人的束縛，魚兒得救了。當(dāng)然這只是童話，但是說明朝著一個共同的方向努力，其重要性和有效性是多么可觀。所以，企業(yè)文化就是用來引導(dǎo)員工有勁兒往一處使，就往那文化中指明了原則，戰(zhàn)略中指明了方向，計劃中指明了道路的地方去。這是那么多人聚在一起的原因，也是前進的動力和目標(biāo)。企業(yè)文化既然為這樣的目標(biāo)而建立的，那么它的效果如何呢？在一次宣傳企業(yè)文化的培訓(xùn)之后，我們在一個部門中做調(diào)查，尋找員工對企業(yè)不滿意的主要原因。結(jié)果是：對于企業(yè)文化的描述，沒有人反對；對于戰(zhàn)略決策，由于參加調(diào)查的都是底層員工，不參與戰(zhàn)略決策過程，僅從個人角度來講，對它沒有意見；對于底層員工的能力和工作態(tài)度，滿意度也比較高；而對于管理系統(tǒng)，滿意度幾乎沒有及格，所有的對于工作環(huán)境、薪資福利、考核晉升等等的不滿，都出現(xiàn)在這里。一提起這個，大家的話就多起來：企業(yè)文化描述得真是合情合理、悅耳動聽；然而作為企業(yè)文化的實體代言人，管理系統(tǒng)帶給員工的切身體會并不那么美好，企業(yè)遇到困難，就要求員工體諒，卻從來不見企業(yè)體諒員工的時候；人員的增多的確增加了管理的難度，制度越來越傾向于將防范少數(shù)不良員工的方式，強加于所有人；在一些待遇問題上，一再教育員工不要和企業(yè)斤斤計較，然而企業(yè)卻與員工兩兩計較……在一系列這樣的事情發(fā)生后，這個形象的企業(yè)文化對員工就再也沒有吸引力，更加提供不了前進的凝聚力和動力。即使員工還在為企業(yè)工作，卻是“人在曹營心在漢”，在內(nèi)心深處已經(jīng)自我解聘。古語有云“道不同不相與謀”，離心力漸漸增加，只待外界環(huán)境提供合適的條件，員工離開只是時間的問題。是不是令人汗顏？企業(yè)的管理系統(tǒng)怎么了？讀一讀《IT經(jīng)理世界》5月刊中肖知興的《洗腦與企業(yè)文化》，企業(yè)的中層管理干部們有沒有一些心虛呢？作者一針見血指出了一些企業(yè)的“小算盤”：把企業(yè)凝聚力建立在給員工洗腦的基礎(chǔ)上，這是不是和中國歷史上封建社會多年的愚民教育有異曲同工之嫌呢？我認(rèn)為，洗腦這一現(xiàn)象首先是企業(yè)對自己的文化沒有信心，其次是對管理系統(tǒng)的執(zhí)行能力的懷疑。事實上，企業(yè)文化本身取得員工的認(rèn)同，并不是一件難事；難就難在管理系統(tǒng)的執(zhí)行上，瓜田李下，行為方式不當(dāng)難免會歪曲了初衷。就像寫文章，有了好的立意，還需要以此為依據(jù)行文；忘記了立意，就沒有了行文的準(zhǔn)則，結(jié)果除了離題萬里就是文不對題。正如談到“誠信”這個企業(yè)推出的另一個文化內(nèi)容時，有的員工直截了當(dāng)?shù)卣f：“誠信是對的，只是不能做成只要求員工對企業(yè)誠信，而企業(yè)不對員工誠信?！闭绾芏嗥髽I(yè)文化中基本的一條：互相尊重，管理系統(tǒng)作為企業(yè)文化的代表，必須身體力行這一點，員工和企業(yè)互相擁有對等責(zé)任和權(quán)利。既然企業(yè)文化制定得沒有問題，管理系統(tǒng)應(yīng)該怎樣做呢？關(guān)鍵是立場，管理系統(tǒng)建立的出發(fā)點需要正確定位。我們從6sigma的兩個核心出發(fā)來分析一下。管理系統(tǒng)的客戶就是廣大員工，那么工作要“以客戶為中心”，我們的員工需要什么？另一個核心是“追求卓越”，企業(yè)和個人都在為此奮斗，為了企業(yè)的成功，員工需要在戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，創(chuàng)造市場需要的產(chǎn)品，并且不斷改善產(chǎn)品和提高服務(wù)質(zhì)量；為了員工的成功，企業(yè)要提供合適的辦公環(huán)境和工作條件，按照員工付出的勞動，公平地給予薪資福利保障其生活需求，還要提供其學(xué)習(xí)成長晉升機會，滿足其獲得社會承認(rèn)的精神需求。企業(yè)戰(zhàn)略和個人戰(zhàn)略會有矛盾和分歧，但是也有很大的機會能夠共同發(fā)展，達成雙贏（WinWin）的效果。企業(yè)文化就是雙方合作的基礎(chǔ)，而企業(yè)的管理系統(tǒng)，作為企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃和員工發(fā)展之間的中間人，應(yīng)該能夠適應(yīng)企業(yè)和個人戰(zhàn)略共同發(fā)展的需要，通過規(guī)章、制度，和靈活性，來實現(xiàn)兩者的目標(biāo)綜合效應(yīng)最大化。在實踐中，作為中間人，管理系統(tǒng)必須具備剛?cè)岵哪芰?，和為人處事中不可或缺的靈活性。剛性表現(xiàn)在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的道路上，消除障礙，不斷前進；并約束少數(shù)人的不當(dāng)行為，以保障社會、企業(yè)和大多數(shù)員工的目標(biāo)實現(xiàn)，公平、公正、公開地按勞付酬。它也有柔性的一面：為員工提供保險、福利、上升空間，協(xié)助員工解決個人的后顧之憂；這些投入短期沒有回報，但是長期效應(yīng)很明顯，能夠為企業(yè)留住老員工，這就是所謂的“以情留人”。這樣的企業(yè)不需要給員工洗腦，與之相反，還要歡迎有主見、有遠見的員工加盟，優(yōu)秀的群體、卓越的業(yè)績自然會產(chǎn)生凝聚力和發(fā)展的動力，吸引更多的人才，創(chuàng)造更好的業(yè)績。管理系統(tǒng)甚至可以坦蕩蕩地聲明：“誰想在這樣一個企業(yè)中晉升，他就必須準(zhǔn)備不斷地改善自己，必須準(zhǔn)備承擔(dān)責(zé)任并且可靠、按時地達到與他商定的目標(biāo)。我們只想提供機會，并不想改造世界觀