【正文】 實(shí)際上，計(jì)劃參數(shù)（Lot size day）的目標(biāo)和JIT目標(biāo)并不矛盾。 通過對計(jì)劃時界，需求時界的設(shè)定來處理是按預(yù)測拉動需求，還是MPS拉動裝配計(jì)劃，還是預(yù)測拉動提前期長的采購，實(shí)際定單拉動生產(chǎn)定單。重點(diǎn)解決換裝時間（準(zhǔn)備時間）。而JIT使用的是需求拉式技術(shù)，既從依賴預(yù)測到依賴客戶需求的改變，批量的概念到流水線，重復(fù)生產(chǎn)到混合產(chǎn)品制造的改變，批量檢驗(yàn)到在線檢測的改變，MRP補(bǔ)貨到JIT看板補(bǔ)貨的改變，生產(chǎn)定單到日產(chǎn)出率的改變，人員的專能到人員的通才的改變。無論你實(shí)施JIT處于什么階段從計(jì)劃開始，部分到完全實(shí)施JIT，ERP都能有效的幫助企業(yè)實(shí)施JIT和消除一切浪費(fèi)。作為國際領(lǐng)先的精益供應(yīng)鏈解決方案的供應(yīng)商，QAD公司的eB2產(chǎn)品為企業(yè)實(shí)現(xiàn)上述運(yùn)作模式提供了全面的支持。【參見（圖4）】。因?yàn)槠嚬I(yè)是一條包含整車廠，系統(tǒng)供應(yīng)商，一、二線供應(yīng)商以及售后服務(wù)商的供應(yīng)鏈體系，其競爭力是由整個汽車行業(yè)的供應(yīng)鏈來體現(xiàn)的，如何在較短的時間里，提高中國汽車工業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平就成為能否在全球汽車行業(yè)中占有一席之地的關(guān)鍵所在。哪里有顧客需要的產(chǎn)品，哪里就有價值流，關(guān)鍵是你如何發(fā)現(xiàn)它！縱觀CAHC公司對8系列產(chǎn)品實(shí)施價值流圖析的全過程，顯示了值流圖析技術(shù)在實(shí)施精益生產(chǎn)過程中所起到的巨大威力，同時也證明了價值流圖析技術(shù)是一種科學(xué)有效的工具，它可以幫助企業(yè)不斷發(fā)現(xiàn)在價值流中存在的浪費(fèi)及其產(chǎn)生根源，進(jìn)而運(yùn)用精益工具徹底消除這些浪費(fèi)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益和競爭能力的提高。擴(kuò)展價值流圖析中實(shí)現(xiàn)連續(xù)流動、拉動以及均衡生產(chǎn)建立在每個工廠的實(shí)施基礎(chǔ)之上擴(kuò)展的價值流圖析原理上與工廠內(nèi)價值流圖析是一致的，區(qū)別在于：需求變化的幅度從30%左右降至5%左右避免盲目生產(chǎn)。從CAHC公司價值流現(xiàn)狀圖和未來狀態(tài)圖的比較我們可以看出，通過描繪、分析現(xiàn)狀所存在的問題，我們找到了改進(jìn)點(diǎn)；通過未來狀態(tài)圖的繪制，我們確定了改進(jìn)的目標(biāo)，然后通過PDCA方法進(jìn)行有效實(shí)施，達(dá)到改進(jìn)的目的，提高企業(yè)的效率和競爭能力。評估計(jì)劃實(shí)施的效果改進(jìn)過程的實(shí)施采用PDCA的進(jìn)程進(jìn)行，該方法很多文獻(xiàn)均有詳細(xì)介紹，這里就不細(xì)說了。確定價值流啟動量根據(jù)顧客發(fā)運(yùn)的頻次和發(fā)運(yùn)方式，確定其動量為20件。確定使用連續(xù)流動的過程將焊接、裝配這些節(jié)拍相近的過程和為一個連續(xù)的過程（中間無庫存）。準(zhǔn)則6：在價值流啟動過程通過啟動一個單位的工作來實(shí)現(xiàn)初始拉動這個拉動的“動力源”一定要來自顧客。 設(shè)計(jì)并實(shí)施精益的未來價值流的準(zhǔn)則我們畫出價值流現(xiàn)狀圖的目的就是要使當(dāng)前生產(chǎn)狀況所存在的浪費(fèi)用畫圖和計(jì)算的方式充分顯現(xiàn)出來，找出原因，采取措施逐步完善。3) 價值流圖析技術(shù)價值流圖析技術(shù)是幫助你分析整個價值流的一個強(qiáng)有力的工具，它可以使整個價值流——通常是紛亂復(fù)雜的，變?yōu)榭梢暤囊粡垉r值流現(xiàn)狀圖（如本文圖1所市），使得價值流中的問題顯現(xiàn)出來，這樣就可以應(yīng)用各種精益技術(shù)將不增值的活動即浪費(fèi)消除。不同行業(yè)、不同企業(yè)的情況是千差萬別的，我們在實(shí)施精益的過程中，經(jīng)常會被企業(yè)雜亂無章的背景所迷惑，不知道從哪里、如何實(shí)施改善活動，會覺得改善活動無從下手。本文對價值流和價值流圖析通過描繪顧客要求、產(chǎn)品物流、主要供應(yīng)商和信息流來繪制企業(yè)的價值流現(xiàn)狀圖，基于精益生產(chǎn)中消除浪費(fèi)思想發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的機(jī)會和關(guān)鍵過程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，進(jìn)而通過過程的方法實(shí)現(xiàn)設(shè)定的未來狀態(tài)圖的方法進(jìn)行介紹， 旨在為企業(yè)提供一種基于現(xiàn)場的實(shí)施精益生產(chǎn)的有效途徑和方法。我在這個檢驗(yàn)中重新思考自身的定位，仍然覺得推進(jìn)6sigma是個很有前途、值得一做的事情，它既符合我的個人理念，又為我實(shí)現(xiàn)這個理念提供了很好的系統(tǒng)學(xué)習(xí)、思考、實(shí)踐的指導(dǎo)。屆時黑帶的思維應(yīng)該已經(jīng)超越了6sigma的藩籬，在各種改進(jìn)手段中游刃有余了。至于有利的案例，總是要視領(lǐng)域的特點(diǎn)和推進(jìn)的方式而定，不能一蹴而就，但也只是時間遲早的問題。首先，它說明6sigma在他們不經(jīng)意的時候推進(jìn)到了每個人的面前，并且觸動了每個人的思想，所以大家才會開始思考?，F(xiàn)在還有誰去追究SPC、FMEA是不是6sigma的獨(dú)創(chuàng)嗎？沒有，“英雄不論出身”，我們都很現(xiàn)實(shí)，看重結(jié)果。尚且不說卓越，我們達(dá)到優(yōu)秀了嗎？哪一種方式能讓我們的企業(yè)以最高效的方式變得優(yōu)秀，又從優(yōu)秀到卓越，那它就是最好的！現(xiàn)在我們能確定哪一種方式最好嗎？不能，因?yàn)槲覀冞€遠(yuǎn)未到達(dá)最終的目的地，前途未明，誰也沒有把握。可以推而廣之，也有很多人希望能夠廣開言路，有個針對大家都關(guān)心的話題坦誠布公地探討的論壇，這就是交流的需要，我們自己要開放思想，走出個人的堡壘，到操場上去，到論壇上去。在爭論的過程中，我沒有發(fā)言，這是我的處事方式，何必較真？時間能夠判定一切。 剛性表現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的道路上，消除障礙，不斷前進(jìn)；并約束少數(shù)人的不當(dāng)行為，以保障社會、企業(yè)和大多數(shù)員工的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，公平、公正、公開地按勞付酬。正如談到“誠信”這個企業(yè)推出的另一個文化內(nèi)容時，有的員工直截了當(dāng)?shù)卣f：“誠信是對的，只是不能做成只要求員工對企業(yè)誠信，而企業(yè)不對員工誠信。企業(yè)文化既然為這樣的目標(biāo)而建立的，那么它的效果如何呢？在一次宣傳企業(yè)文化的培訓(xùn)之后，我們在一個部門中做調(diào)查，尋找員工對企業(yè)不滿意的主要原因。如何理解企業(yè)文化呢？對于企業(yè)文化的定義多種多樣，但是萬變不離其宗，正應(yīng)了這樣一句話：“理念是企業(yè)中動力和能量的前提；理念是企業(yè)中解決長久問題的前提。”這位頑強(qiáng)地從越戰(zhàn)集中營生存下來的海軍上將，斯托克代爾先生告訴我們：“將人們區(qū)分開的不是困難的有無，而是對待生活中無法避免的困難的態(tài)度。不過最終他離開了這里，有了新的工作，過得還挺好。什么樣的人是合適的人？“在挑選合適人才上，實(shí)現(xiàn)跨越的公司看重的是品質(zhì)好壞，而不是高學(xué)歷背景、實(shí)際技能的掌握、特殊的知識和工作經(jīng)驗(yàn)。很奇妙，是不是？通常的招聘總是公司張貼崗位，應(yīng)聘者選擇適合自己的崗位應(yīng)聘，就象灰姑娘在午夜前丟失的水晶鞋，在尋找它的主人。正如喬治追求卓越——“和我一起學(xué)6sigma”之三如果有人說：“我為什么要追求卓越呢？那太辛苦了，我只要工作得還差不離就可以了，生活悠閑和知足就夠了。它致力于將軟件制造由無序變有序，將流程由粗獷變細(xì)致；不同的企業(yè)可以根據(jù)自身情況，選擇不同的起點(diǎn)，不斷升級；而CMM對于數(shù)據(jù)也是情有獨(dú)鐘，從二級開始不斷加大數(shù)據(jù)的積累的統(tǒng)計(jì)分析，尋找可以遞增改進(jìn)的過程。加上英文環(huán)境的兩種情況，它一共有四次機(jī)會成為一個讓用戶不滿意的功能，所以這個標(biāo)題的缺陷機(jī)會是4；而每一個缺陷機(jī)會都可能讓這個“系統(tǒng)信息配置”功能不合格，所以缺陷機(jī)會數(shù)永遠(yuǎn)是大于不合格品數(shù)的。這就是創(chuàng)造的過程。在與許多開發(fā)人員和一線經(jīng)理的討論后，大家一致認(rèn)為是由于自測不夠充分造成的。在大家的協(xié)同工作下，一周之后。例如，一個軟件項(xiàng)目遇到這樣的問題：遠(yuǎn)程客戶端和服務(wù)器同步所有數(shù)據(jù)總是花費(fèi)時間很長；而且在此期間，客戶端不對用戶的任何操作做響應(yīng)，用戶感覺就是客戶端死機(jī)。如果在完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，能夠主動和有效地幫助員工成長，那就是一個百分百的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)！總結(jié)一下，6sigma強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，將自己的成功定義為客戶的成長和獲利。正如拿自己的左手去砍右手的手指，即使過一段時間可以恢復(fù)，然而長此以往，企業(yè)總作別人的培訓(xùn)班，為此付出的代價不可計(jì)數(shù)！古語有云：“千軍易得，一將難求”，中層經(jīng)理對企業(yè)的重要和貢獻(xiàn)無人可以否認(rèn)；然而一旦這一關(guān)沒有把握好，造成的損失也將非比尋常。是的，完成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)有了利潤，年底就會分紅，這就決定了經(jīng)理們的收入和職位升遷，這怎么可能忘記呢？所以，項(xiàng)目延期時加班加點(diǎn)，驗(yàn)收時緊張如熱鍋螞蟻的，也經(jīng)常會是主管或者經(jīng)理。那么我們每個人就會有上游和下游，上游流程為我們提供工作產(chǎn)品，可以說是我們的供應(yīng)商；工作產(chǎn)品經(jīng)過我們的加工，傳遞到下游，那么下游就是我們的客戶。所以可以講，6sigma的所有項(xiàng)目，都是始于客戶，終于客戶。我越發(fā)入了迷，深信正象6sigma在國外掀起的過程改進(jìn)狂飚一樣，它必定也要在中國推波助瀾，助我們的民族企業(yè)進(jìn)入世界行業(yè)前列！這個系列是我在學(xué)習(xí)和實(shí)踐過程中的所思和所為的記錄，它不是6sigma的內(nèi)容介紹，關(guān)于這些有相關(guān)書籍講解得更加全面和深入。它從深入理解顧客需求開始，通過對數(shù)據(jù)、過程的統(tǒng)計(jì)分析，關(guān)注關(guān)鍵的少數(shù)因素，制定合理的流程改進(jìn)，最終達(dá)到改善企業(yè)經(jīng)營管理、提高收益的目的。它1985年起源于摩托羅拉，然而真正讓它揚(yáng)名世界的是通用集團(tuán)（簡稱GE）。我關(guān)注的是對我個人很有啟發(fā)意義的思想亮點(diǎn)，尤其是具有實(shí)踐指導(dǎo)意義的關(guān)鍵過程和工具。其實(shí)這是個相當(dāng)淺顯的道理：保持我們成功的最好辦法是幫助我們的客戶成長和獲利。舉例來說，假設(shè)我是研發(fā)團(tuán)隊(duì)的詳細(xì)設(shè)計(jì)人員，我的工作是根據(jù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)和模塊劃分，做出詳細(xì)設(shè)計(jì)，在規(guī)定的時間內(nèi)交付開發(fā)人員進(jìn)行編碼實(shí)現(xiàn)。對于大多數(shù)從事技術(shù)出身的中層經(jīng)理來說，對于產(chǎn)品或者項(xiàng)目的問題敏感得很，是很正常的事情。為什么中層經(jīng)理象得了流行病一樣，會習(xí)慣性地拒絕為員工服務(wù)？首先是沒有認(rèn)真分析職位要求，企業(yè)是自己的客戶，下屬也是自己的客戶，而且下屬的成長決定著企業(yè)長期發(fā)展的水平。無論是做什么工作，都需要先搞清楚：“誰是我的客戶？”然后經(jīng)常自問：“我能為客戶做什么，來讓客戶獲得成功？”只有客戶成功了，我們才能獲得收益，才能提高客戶滿意度，我們自己也會獲得成功?？墒?，如果不理它，過了半個小時之后，它自動返回消息，說同步成功了。這是個不對原有系統(tǒng)傷筋動骨的最好結(jié)果，如果希望進(jìn)一步減少同步時間，只有調(diào)整系統(tǒng)架構(gòu)。按照CMM流程，這家企業(yè)要求軟件項(xiàng)目在提交系統(tǒng)測試之前，需要提供功能清單和相應(yīng)的自測報(bào)告。如上面的項(xiàng)目，應(yīng)該怎樣改進(jìn)呢？這里用到了幾個6sigma的統(tǒng)計(jì)學(xué)定義，缺陷機(jī)會和缺陷率。而缺陷率就是實(shí)際發(fā)生的缺陷數(shù)量，除以總的缺陷機(jī)會的比率。CMM以其已經(jīng)比較完善的過程指導(dǎo)軟件企業(yè)迅速找對位置，固定流程，獲得了基本的有形系統(tǒng)；而這些也為軟件實(shí)施6sigma奠定了基礎(chǔ)?！蹦敲次覜]有話講，每個人追求的目標(biāo)不一樣。盧卡斯導(dǎo)演了《星球大戰(zhàn)》之一、二、三，轉(zhuǎn)而拍攝《星球大戰(zhàn)前傳》一樣，柯林斯先生在《基業(yè)長青》廣為留傳之后，遇到這樣的問題：“這本書講的是卓越企業(yè)如何永葆青春，但是一個普通企業(yè)如何成為卓越企業(yè)呢？”于是誕生了這本《從優(yōu)秀到卓越》，作為《基業(yè)長青》的前傳。卓越公司的選擇卻是先找人，再為他定做鞋子?！比绾问褂眠@些合適的人才？“將杰出人才用于抓住天賜良機(jī)，以圖發(fā)展，而不是解決你的最大難題。我們姑且不論其他，只看這個崗位，確實(shí)不適合他；即使勉強(qiáng)留下，工作也不會有很好的成績，自己也郁郁寡歡，因?yàn)樗┲缓夏_的鞋子。” 勿需多言，這是顛撲不破的生活哲學(xué)?！逼髽I(yè)文化是企業(yè)的價值觀，是眾多員工在一起共同勞動的理念基礎(chǔ)。結(jié)果是：對于企業(yè)文化的描述，沒有人反對；對于戰(zhàn)略決策，由于參加調(diào)查的都是底層員工，不參與戰(zhàn)略決策過程，僅從個人角度來講，對它沒有意見；對于底層員工的能力和工作態(tài)度，滿意度也比較高；而對于管理系統(tǒng)，滿意度幾乎沒有及格，所有的對于工作環(huán)境、薪資福利、考核晉升等等的不滿，都出現(xiàn)在這里?！闭绾芏嗥髽I(yè)文化中基本的一條：互相尊重，管理系統(tǒng)作為企業(yè)文化的代表，必須身體力行這一點(diǎn)，員工和企業(yè)互相擁有對等責(zé)任和權(quán)利。它也有柔性的一面：為員工提供保險、福利、上升空間，協(xié)助員工解決個人的后顧之憂；這些投入短期沒有回報(bào)，但是長期效應(yīng)很明顯，能夠?yàn)槠髽I(yè)留住老員工，這就是所謂的“以情留人”。 我們都在探索，待到時過境遷，自然能看出真?zhèn)巍Ｆ浯?，在同一家企業(yè)里已經(jīng)實(shí)施的流程改進(jìn)體系，自然有它自身的長處和適用的領(lǐng)域?？纯次覀兊母偁帉κ?，看看市場，企業(yè)的改進(jìn)才開始，還有那么多流程等待著我們?nèi)ジ倪M(jìn)，時不我待。由此我們完全可以舉一反三，眾多的流程改進(jìn)體系都是同路人，所遇到的問題也相近，互相借鑒、互相扶助，才能走得更快、更遠(yuǎn)、更好。其次，在螺旋式上升的6sigma推進(jìn)工作中，此時到了一個緩慢進(jìn)展、飽受阻滯的時期，如果能夠突破這個關(guān)鍵階段，6sigma的推進(jìn)工作必能獲得較大的動能，有大幅度的進(jìn)步。而對于黑帶成員的素質(zhì)的置疑，倒是很有殺傷力。有了核心的定位，此書的其他理念就不難理解了：“做造鐘師，也就是做建筑師，不要做報(bào)時人”，換句話說“授人以魚不如授人以漁”。所以我可以說，經(jīng)過這一段時間的反復(fù)思考，我站穩(wěn)了腳，堅(jiān)定了信念，當(dāng)然也看到了很多的困難，接下來要更加努力地學(xué)習(xí)和實(shí)踐，去改進(jìn)這不如意的現(xiàn)實(shí)。希望能幫助企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)過程中更好的發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生浪費(fèi)的根源并消除之，以提高企業(yè)的競爭力。在這種情況下，就需要有一個有效的工具或方法，能夠讓我們找出浪費(fèi)及其原因之所在，然后將其消除，這個工具就是價值流圖析技術(shù)。這種改進(jìn)不僅能夠消除浪費(fèi)，而且能夠消除浪費(fèi)之源，使之不至于卷土重來，從而提高企業(yè)的競爭力。When——確定何時做應(yīng)在實(shí)施改進(jìn)之前對價值流進(jìn)行分析，以確定應(yīng)首先改進(jìn)哪些過程。 繪制價值流現(xiàn)狀圖價值流現(xiàn)狀圖的繪制應(yīng)依據(jù)以下幾個步驟進(jìn)行：了解庫存情況小組應(yīng)對所有庫存（包括線上在制品庫存）進(jìn)行盤點(diǎn)，然后記載庫存三角下面。價值流圖析未來狀態(tài)圖就是使得當(dāng)前價值流變成精益的價值流。準(zhǔn)則7：在價值流啟動過程上游工序形成每天能夠制造各種零件的能力多品種、小批量的混流均衡生產(chǎn)，要求上游過程通過減少換型時間和生產(chǎn)批量來提高對下游過程變化的反應(yīng)速度，這樣可以盡可能地減小庫存的在制品。 CAHC價值流圖析實(shí)施中的問題和需注意的事項(xiàng)就效果而言，比較現(xiàn)狀和未來狀態(tài)，明顯提高了生產(chǎn)的效率和靈活性，更大程度的滿足了顧客的要求：生產(chǎn)信息由原來的多頭信息改為由發(fā)運(yùn)過程向前傳遞，避免由于不了解后道過程需求盲目生產(chǎn)帶來的“過量生產(chǎn)”浪費(fèi)，同時有效的滿足顧客不斷變化的要求。每個工廠作為一個過程來看待圖析的原理、方法、步驟基本相同與所有技術(shù)一樣，價值流圖析技術(shù)也是在不斷發(fā)展過程中，不僅在圖析范圍方面有所發(fā)展，而且在圖析內(nèi)容上也有發(fā)展，這里通過圖析分析了物流和信息流，有關(guān)專家目前正在考慮資金流動的問題，相信不久會有新的方法出現(xiàn)；此外由于價值流圖析是實(shí)施精益生產(chǎn)的一種有效工具，那么隨著精益技術(shù)的發(fā)展，在價值流圖析過程中也會有新的東西不斷補(bǔ)充進(jìn)來，使得價值流圖析技術(shù)能夠更加有效地反映實(shí)際存在的問題，并采取有力的措施不斷消除浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)全過程精益化。本文針對CAHC公司