【正文】 磅百萬磅 /周周 .hh 90% OTD ……? 遲到：遲到： 1 次次 / 30 分鐘分鐘 .hh 98% 發(fā)票準(zhǔn)確率發(fā)票準(zhǔn)確率 …….?錯(cuò)誤：錯(cuò)誤： 1 個(gè)發(fā)票個(gè)發(fā)票 / 3小時(shí)小時(shí) .hh 98% 生產(chǎn)能力利用率生產(chǎn)能力利用率 ……..?喪失喪失 2千萬磅千萬磅 .hh 95% 會(huì)議準(zhǔn)時(shí)率會(huì)議準(zhǔn)時(shí)率 (5% ，推遲，推遲 10minute)? 損失：損失： 1,000 工作時(shí)工作時(shí) /天天 .變差和不良質(zhì)量成本 （ COPQ） 活動(dòng)活動(dòng) 1 活動(dòng)活動(dòng) 3活動(dòng)活動(dòng) 2返工返工再檢再檢返工返工再檢再檢返工返工再檢再檢重新安排生產(chǎn)計(jì)劃重新安排生產(chǎn)計(jì)劃 失去客戶忠誠失去客戶忠誠事后會(huì)議事后會(huì)議額外的處理額外的處理補(bǔ)償服務(wù)補(bǔ)償服務(wù)改進(jìn)措施改進(jìn)措施不能一次生產(chǎn)合格品的代價(jià)不能一次生產(chǎn)合格品的代價(jià)一般公司的不良質(zhì)量成本（ COPQ） 4 8% 的銷售額的銷售額 20 25 % 的銷售額的銷售額提高利潤的機(jī)會(huì)提高利潤的機(jī)會(huì)直接損失直接損失? 返工返工? 再檢再檢間接損失間接損失? 成本增加成本增加? 臨時(shí)會(huì)議臨時(shí)會(huì)議? 補(bǔ)償服務(wù)補(bǔ)償服務(wù)? 改進(jìn)措施改進(jìn)措施? 失去客戶的忠誠失去客戶的忠誠? 更長的生產(chǎn)周期更長的生產(chǎn)周期不良質(zhì)量成本（ COPQ） 案例分析下述案例中，由于第一次做得不正確，會(huì)帶來什么樣的額外成本？ 我訂購了一件自取的 … ，但是當(dāng)我到家時(shí)才發(fā)現(xiàn)他們忘記了一個(gè)小件。我特別憤怒， 通過電話向商家發(fā)泄我的憤怒。若你是商家，你會(huì)如何處理？不良質(zhì)量成本（ COPQ） 案例分析 出乎我意料的是，我沒有聽到任何的辯解與核實(shí)，而是誠懇的道歉，并且安排把落下的小件送到家里。 20分鐘后，一個(gè)穿戴整齊的女孩出現(xiàn)在我的家門口。不良質(zhì)量成本（ COPQ） 案例分析 在今天充滿競爭的商界，每個(gè)商家都對外宣稱提供高質(zhì)量的服務(wù)，而真正好的服務(wù)在于實(shí)際操作。過程變差與 COPQ組織的組織的 COPQ與過程變差的相關(guān)性與過程變差的相關(guān)性COPQ (% 銷售額銷售額)5 (233dpm) 6 () 4 (6210dpm) Sigma 403020103 (66807dpm) 2 (308538dpm) 源自： “6 Sigma”, Mikel Harry and Richard Schroeder為什么導(dǎo)入 6 Sigma? Q: 獲得 6Sigma的質(zhì)量水平是導(dǎo)入 6 Sigma 的目標(biāo) ?與某些認(rèn)識(shí)相反， 6 Sigma 的目標(biāo)不是達(dá)到 6 Sigma 的質(zhì)量水平。 6 Sigma 是提高收益，而提高質(zhì)量與效率只是 6 Sigma的直接附屬產(chǎn)物 . “ 6 Sigma”, Mikel Harry and Richard Schroeder價(jià)格壓力下的不同反應(yīng)價(jià)格壓力下的不同反應(yīng)A: 降低成本降低成本 B: 降低利潤降低利潤 C: 降低降低 COPQ 價(jià)格價(jià)格 競爭使價(jià)格愈來愈低競爭使價(jià)格愈來愈低成本成本COPQ利潤利潤ABC6 Sigma 賺取更多的利潤管理成本COPQ原材料成本利潤率產(chǎn)品銷售價(jià)格產(chǎn)品銷售價(jià)格US$60運(yùn)行成本制造成本管理成本COPQ原材料成本利潤率運(yùn)行成本制造成本6 Sigma 降低成本，贏取更高利潤率。價(jià)格壓力價(jià)格壓力降低 COPQ垂手可得的果實(shí)垂手可得的果實(shí)大量的果實(shí)大量的果實(shí)位置最高的果實(shí)位置最高的果實(shí)QCC 和和 7個(gè)基本工具個(gè)基本工具 六西格瑪：六西格瑪： DMAIC落地的果實(shí)落地的果實(shí) 常識(shí)和直覺常識(shí)和直覺 六西格瑪：六西格瑪： DMADV六西格瑪方法 – 框架業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)MAIC績效指標(biāo)績效指標(biāo)過程改進(jìn)過程改進(jìn)(項(xiàng)目項(xiàng)目 )定義定義測量測量倡導(dǎo)者倡導(dǎo)者黑帶黑帶 與與 綠帶綠帶數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)+分析工具分析工具技能技能職責(zé)職責(zé)公示公示提高提高 財(cái)務(wù)收益財(cái)務(wù)收益公示公示 –示例示例六西格瑪?shù)拈_展從建立衡量系統(tǒng)開始六西格瑪?shù)拈_展從建立衡量系統(tǒng)開始 – 對測量對象進(jìn)行測量。對測量對象進(jìn)行測量。“Six Sigma”, Mikel Harry and Richard Schroeder方法 DMAIC職責(zé)主要任務(wù)階段 控制控制定義定義測量測量分析分析提高提高? 確定主要表現(xiàn)指標(biāo)確定主要表現(xiàn)指標(biāo)? 確定項(xiàng)目確定項(xiàng)目? 校正衡量系統(tǒng)校正衡量系統(tǒng)? 了解當(dāng)前表現(xiàn)了解當(dāng)前表現(xiàn)? 頭腦風(fēng)暴找出可能的原因頭腦風(fēng)暴找出可能的原因? 驗(yàn)證根本原因驗(yàn)證根本原因? 確定改進(jìn)方法確定改進(jìn)方法? 驗(yàn)證效果驗(yàn)證效果? 建立控制系統(tǒng)建立控制系統(tǒng)? 分享經(jīng)驗(yàn)分享經(jīng)驗(yàn)綠帶倡導(dǎo)者黑帶方法和工具A]團(tuán)隊(duì)問題解決工具167。 頭腦風(fēng)暴167。 親和圖167。 名義群體法167。 決策矩陣167。 質(zhì)量功能展開 (QFD)167。 失效模式和效果分析 (FMEA)167。 力場分析方法和工具B] 數(shù)據(jù)分析工具167。 圖表工具167。 過程能力研究167。 測量系統(tǒng)分析167。 假設(shè)檢驗(yàn)167。 試驗(yàn)設(shè)計(jì)167。 控制圖輸入輸入 過程過程 輸出輸出方法和工具C] 工作過程再造167。 過程圖167。 過程優(yōu)化167。 減少無增值程序方法與工具D] 精益企業(yè) 價(jià)值流圖（ Value Stream Mapping ） 7種主要浪費(fèi)（ Seven Major Wastes） 流動(dòng)性制造（ Flowbased Manufacturing） 看板系統(tǒng)（ Kanban System ） 縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間（ Setup Reduction） 防錯(cuò)（ Mistake Proofing ） 目視管理（ Visual Management ） 節(jié)拍（ Takt Time） TPM（ Total Productive Maintenance ）什么是什么是 6 Sigma? – 總結(jié)總結(jié) 是以改進(jìn)過程為目的，達(dá)到更高績效水平的管理方法。 是實(shí)現(xiàn)突破式改進(jìn)的綜合方法。是實(shí)現(xiàn)突破式改進(jìn)的綜合方法。通過通過 6 Sigma, 管理層需要管理層需要 傳達(dá)達(dá)到卓越的目的，傳達(dá)達(dá)到卓越的目的， 提供有效的技能與知識(shí)，提供有效的技能與知識(shí)， 創(chuàng)建支持環(huán)境，使突破式改進(jìn)成為可能。創(chuàng)建支持環(huán)境，使突破式改進(jìn)成為可能。6 Sigma 實(shí)施2六西格瑪實(shí)施結(jié)構(gòu)角色角色 職責(zé)職責(zé)政策政策 六西格瑪委員會(huì)六西格瑪委員會(huì)倡導(dǎo)者倡導(dǎo)者 ,黑帶大師黑帶大師 , 黑帶黑帶 ,綠帶綠帶高層領(lǐng)導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo)展開計(jì)劃展開計(jì)劃實(shí)施時(shí)間表實(shí)施時(shí)間表培訓(xùn)方案培訓(xùn)方案黑帶黑帶 /綠帶綠帶高層領(lǐng)導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)者倡導(dǎo)者意識(shí)意識(shí)項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組財(cái)務(wù)部門代表財(cái)務(wù)部門代表培訓(xùn)時(shí)間表培訓(xùn)時(shí)間表項(xiàng)目收益計(jì)算項(xiàng)目收益計(jì)算過程過程項(xiàng)目選擇項(xiàng)目選擇公示公示項(xiàng)目跟蹤項(xiàng)目跟蹤激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制 項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)人員選擇人員選擇項(xiàng)目評(píng)審項(xiàng)目評(píng)審六西格瑪收益六西格瑪收益GE六西格瑪組織結(jié)構(gòu)董事總監(jiān)黑帶大師全職部門 經(jīng)理 (倡導(dǎo)者 )黑帶 – 全職部門 經(jīng)理 (倡導(dǎo)者 )黑帶 – 全職 工程師 (綠帶 )工程師 (綠帶 )工程師 (綠帶 )工程師 (綠帶 )財(cái)務(wù)代表部門 經(jīng)理 (倡導(dǎo)者 )部門經(jīng)理 (倡導(dǎo)者 )六西格瑪組織結(jié)構(gòu) – 其他示例董事總監(jiān)地區(qū)黑帶大師部門經(jīng)理 (倡導(dǎo)者 )部門經(jīng)理 (倡導(dǎo)者 )分區(qū)經(jīng)理(黑帶 兼職 )分區(qū)經(jīng)理 分區(qū)經(jīng)理 分區(qū)經(jīng)理(黑帶 兼職 )工程師(綠帶 )實(shí)施委員會(huì)辦公室職員 辦公室職員(綠帶 )六西格瑪角色 – 概述設(shè)定方向和提供資源設(shè)定方向和提供資源計(jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)機(jī)構(gòu)范圍內(nèi)的實(shí)施計(jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)機(jī)構(gòu)范圍內(nèi)的實(shí)施設(shè)定項(xiàng)目和指定項(xiàng)目組設(shè)定項(xiàng)目和指定項(xiàng)目組指導(dǎo)和支持項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和支持項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目高層領(lǐng)導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施委員會(huì)項(xiàng)目實(shí)施委員會(huì)倡導(dǎo)者倡導(dǎo)者黑帶大師和黑帶黑帶大師和黑帶黑帶黑帶 , 綠帶和項(xiàng)目組綠帶和項(xiàng)目組高層領(lǐng)導(dǎo)的角色? 理解什么是六西格瑪及其如何幫助實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo) 。? 為六西格瑪?shù)膶?shí)施設(shè)定方向 。? 提供必要的資源 。? 六西格瑪方法的提倡者和支持者 。? 跟蹤： 結(jié)果 ； 方法的有效性 ； 展開的程度 。六西格瑪飛躍：從哪兒開始？2 Sigma 4 Sigma 5 Sigma 6 Sigma大多數(shù)公司大多數(shù)公司3 Sigma? 以此水平作為愿景的組織有以此水平作為愿景的組織有可能成功，并且是成功的主可能成功，并且是成功的主要因素要因素 。? 新的觀念新的觀念 , 展望和思維。展望和思維。? 新技能新技能 ,工具和數(shù)據(jù)工具和數(shù)據(jù) 。企業(yè)文企業(yè)文化變革化變革來源 : Quality World, January 2023領(lǐng)導(dǎo)變革的指導(dǎo)原則愿景愿景熱情熱情行動(dòng)行動(dòng)推行改進(jìn)的思路167。 建立過程思路167。 第一次就做正確與 COPQ相結(jié)合167。 跳出局限，換位思考六西格瑪實(shí)施委員會(huì)? 由高層領(lǐng)導(dǎo)任命的在組織內(nèi)開展六西格瑪 。? 責(zé)任 : 推廣 監(jiān)督 策劃 評(píng)估 協(xié)調(diào) 報(bào)告 控制 建議倡導(dǎo)者的角色? 領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)區(qū)域內(nèi)的六西格瑪實(shí)施 。? 確定并跟蹤關(guān)鍵質(zhì)量參數(shù)（ CTQ） 。? 選擇并 準(zhǔn)備 黑帶和綠帶人選 。? 確