【正文】 源1980年代167。1990167。在 Motorola建立并展開應(yīng)用6 Sigma 幫助 Motorola 獲得 Baldrige Award 質(zhì)量獎1994966 Sigma 進(jìn)入化工、醫(yī)療與服務(wù)領(lǐng)域1996986 Sigma 進(jìn)入財務(wù)、教育、政府領(lǐng)域在 GE 與 Allied Signal 制造領(lǐng)域得以廣泛應(yīng)用1988198587199920236 Sigma 發(fā)展里程碑6 Sigma 的應(yīng)用企業(yè)的應(yīng)用企業(yè)6 Sigma 應(yīng)用的企業(yè)數(shù)量87 92… 96 98 00 onwardsGEAlliedSignalMotorolaFord, Black Decker, Nokia, Dow, Raytheon, Siemens, Sony, Toshiba, LG Electronics, SamsungCitibank, Amex, Dupont, Shimano, Iomega, 3M, Kodak, AMDSeagate…6 Sigma的爆炸時代94906 Sigma 的不斷完善的不斷完善Motorola1987 AlliedSignal19921995 2023 減少缺陷 制造過程General ElectricSony 操作優(yōu)化 非制造過程應(yīng)用 財務(wù)分析 DFSS 領(lǐng)導(dǎo)力提升方案質(zhì)量管理 決策質(zhì)量 指導(dǎo)質(zhì)量 結(jié)構(gòu)化目標(biāo)展開6 Sigma 貢獻(xiàn)摩托羅拉167。聯(lián)合信號167。通用電氣167。什么是 6 Sigma?方法：方法：一種應(yīng)用測量手段和統(tǒng)計分析技術(shù)，進(jìn)行過程、服務(wù)與產(chǎn)品改進(jìn)的方法。6 Sigma 可以做什么 ?6 Sigma 改進(jìn)數(shù)字： improve the bottom line:GE: 2023年一年應(yīng)用 6 Sigma帶來 $30億收益Honeywell: 僅一年就節(jié)余 $6億 Dow Chemical: 僅一季度獲益 $2千 5百萬什么是 “Sigma”? 西格瑪 (希臘字母 ?)是衡量數(shù)據(jù)均值離散程度的統(tǒng)計參數(shù)，即標(biāo)準(zhǔn)偏差的符號 。 所有過程都存有變差 。) : 位置變化標(biāo)準(zhǔn)差 (?) : 分布變化181。167。 2. 定義缺陷。4. 統(tǒng)計單位數(shù)量與缺陷數(shù)量。水平數(shù)。 20分鐘后，一個穿戴整齊的女孩出現(xiàn)在我的家門口。價格壓力價格壓力降低 COPQ垂手可得的果實垂手可得的果實大量的果實大量的果實位置最高的果實位置最高的果實QCC 和和 7個基本工具個基本工具 六西格瑪：六西格瑪： DMAIC落地的果實落地的果實 常識和直覺常識和直覺 六西格瑪：六西格瑪： DMADV六西格瑪方法 – 框架業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)MAIC績效指標(biāo)績效指標(biāo)過程改進(jìn)過程改進(jìn)(項目項目 )定義定義測量測量倡導(dǎo)者倡導(dǎo)者黑帶黑帶 與與 綠帶綠帶數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)+分析工具分析工具技能技能職責(zé)職責(zé)公示公示提高提高 財務(wù)收益財務(wù)收益公示公示 –示例示例六西格瑪?shù)拈_展從建立衡量系統(tǒng)開始六西格瑪?shù)拈_展從建立衡量系統(tǒng)開始 – 對測量對象進(jìn)行測量。 親和圖167。 失效模式和效果分析 (FMEA)167。 測量系統(tǒng)分析167。 過程圖167。是實現(xiàn)突破式改進(jìn)的綜合方法。? 為六西格瑪?shù)膶嵤┰O(shè)定方向 。六西格瑪飛躍：從哪兒開始？2 Sigma 4 Sigma 5 Sigma 6 Sigma大多數(shù)公司大多數(shù)公司3 Sigma? 以此水平作為愿景的組織有以此水平作為愿景的組織有可能成功，并且是成功的主可能成功，并且是成功的主要因素要因素 。企業(yè)文企業(yè)文化變革化變革來源 : Quality World, January 2023領(lǐng)導(dǎo)變革的指導(dǎo)原則愿景愿景熱情熱情行動行動推行改進(jìn)的思路167。? 責(zé)任 : 推廣 監(jiān)督 策劃 評估 協(xié)調(diào) 報告 控制 建議倡導(dǎo)者的角色? 領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)區(qū)域內(nèi)的六西格瑪實施 。黑帶大師角色領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪實施委員會 。背景商務(wù) /技術(shù)學(xué)位 , 管理經(jīng)驗 。l領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪項目領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪項目 。l受到同級別員工和管理層的尊敬受到同級別員工和管理層的尊敬 。背景良好的教育背景。背景l(fā) 良好的教育背景l(fā) 至少 1年的工作經(jīng)歷。高級主管 黃帶倡導(dǎo)者黑帶大師 黑帶所有的? 理解使命? 分析概念? 掌握使命，方向，整體，結(jié)果? 領(lǐng)導(dǎo)變革? 項目負(fù)責(zé)人? 實施改進(jìn)方案?倡導(dǎo)和管理? 全職? 培訓(xùn)師，導(dǎo)師? 監(jiān)控全部的開發(fā)? 統(tǒng)計問題解決專家? 投入 50% 100% 的時間完成黑帶的職責(zé)? 支持和領(lǐng)導(dǎo)跨職能部門的項目? 培訓(xùn)和指導(dǎo)綠帶 /黃帶? 兼職? 支持黑帶? 處理部門內(nèi)項目? 團隊成員? 兼職? 特定的項目綠帶角色和職責(zé)人力資源角色建立、評審激勵制度 :? 職業(yè)發(fā)展機會? 認(rèn)可貢獻(xiàn)、成就? 獎勵取得成就者方針 / 指導(dǎo)l 人員選擇 .l 項目選擇 .l 財務(wù)收益計算 .l 項目跟蹤系統(tǒng) .l 黑帶認(rèn)證 .l 激勵機制 .項目跟蹤系統(tǒng)l 跟蹤的信息 :l 項目的總數(shù)量 .l 完成項目的數(shù)量，進(jìn)行中的數(shù)量 .l 每一個進(jìn)行中項目的狀況 .l 目標(biāo)收益與實際收益 .項目評審目的 :1. 確保項目按計劃實施 . 2. 指出每個階段的問題 .3. 確保嚴(yán)格的按照 6 Sigma方法實施 .4. 討論遇到的困難 .5. 檢查工具運用的正確性 . 六西格瑪實施階段高層展望與初始評估目標(biāo)一致 關(guān)鍵質(zhì)量（ CTQ）與項目選擇 提高的優(yōu)先順序黑帶與綠帶培訓(xùn) 獲得改進(jìn)技能六西格瑪實施路徑 計劃 (第一輪 ) 1輪項目完成6 Sigma 關(guān)鍵成功因素167。 準(zhǔn)確識別改進(jìn)的核心區(qū)域 .167。通過在實際工作中進(jìn)行的項目應(yīng)用這些技術(shù) 。l 促進(jìn)業(yè)績成功的關(guān)鍵因素?？冃y量 – 例MotorolaSigma 能力 / 每百萬機會缺陷 (DPMO)AlliedSignal Laminate System生產(chǎn)能力利用率： Capacity Utilization不良質(zhì)量成本 (COPQ)過程產(chǎn)出率： Process YieldGeneral Electric Aircraft Engine Services項目財務(wù)收益庫存周轉(zhuǎn)準(zhǔn)時交付（ OTD）100%95%90%85%倡導(dǎo)者黑帶綠帶管理層角色與職責(zé)角色與職責(zé)業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo) A目標(biāo)目標(biāo) B子子 CTQ 2 子子 CTQ 1CTQ 1項目項目 1項目項目 2項目項目 3 項目項目 4CTQ 2子子 CTQ 4 子子 CTQ 3業(yè)務(wù)目標(biāo)展開業(yè)務(wù)目標(biāo)展開業(yè)務(wù)目標(biāo)展開氣庫存樹狀圖客戶投訴產(chǎn)率停機過程時間物料價格物料利用率最終產(chǎn)品W I P物料電水氣銷售周期按時發(fā)貨銷售訂單產(chǎn)能利用新產(chǎn)品物料成本缺陷品成本設(shè)施成本銷售成本運作資本 接收數(shù)量庫存利潤2種不同的觀點業(yè)務(wù)活動中的 2種觀點 :過程導(dǎo)向過程導(dǎo)向 職能導(dǎo)向職能導(dǎo)向過程導(dǎo)向把業(yè)務(wù)作為一個相互聯(lián)系、相互依存的過程看待，目標(biāo)滿足顧客的需求生產(chǎn) 交付顧客市場調(diào)研設(shè)計與開發(fā)供方源自：源自： “Out of the Crisis” W. Edwards Deming職能導(dǎo)向市場市場 設(shè)計與開發(fā)設(shè)計與開發(fā) 生產(chǎn)生產(chǎn) 交付交付沒有涉及顧客、過程沒有涉及顧客、過程 !把業(yè)務(wù)看作包括由不同職能部門的一個組織把業(yè)務(wù)看作包括由不同職能部門的一個組織只考慮職能導(dǎo)向的后果l 缺少以顧客為中心的理念。l 等待時間過長，易于形成瓶頸。 這種 “ 狹窄的眼光 ” 會導(dǎo)致過程局部最優(yōu)化。 第一次就正確 /無錯 /產(chǎn)量 167。 可用性Faster167。 增值的百分比167。h 因果圖 +選擇矩陣 。是需要解決問題還是需要采取措施 ?項目結(jié)構(gòu)圖l 是一個在項目建立之初 ,表明任務(wù)分派給某項目組的文件 。 涉及的過程167。 倡導(dǎo)者167。l 利用直方圖分析數(shù)據(jù)的分布 。步驟 6: 頭腦風(fēng)暴確定所有可能原因目的 : 列出所有可能與過程輸出變量有關(guān)的因素l 利用每一成員的知識 。h 運用合適的工具 : 集體投票法； 名義群體法 ； 選擇矩陣 。步驟 10: 確認(rèn)改進(jìn)措施目的 : 確保措施有效性l 量化所取得的改進(jìn)。l 培訓(xùn)相關(guān)的人員 。 改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化完成。l 財務(wù)主管通常需要 100%投入到六西格瑪項目中幫助組織確定 六西格瑪項目的財務(wù)影響。l業(yè)務(wù)影響的層 次如下：l 降低成本l 減少投資l 顧客影響和收入增長l 員工滿意l 降低風(fēng)險 (如： 訴訟風(fēng)險，產(chǎn)品責(zé)任問題， 工作場所的危害 ) ? 見下頁幻燈片中的商業(yè)風(fēng)險層次 .l 能力提升財務(wù)收益測量的基本概念l單個項目產(chǎn)生的收益 .l項目收益可包含有形的也可包含無形的l只有有形的收益可考慮在財務(wù)收益計算中 .l有形的收益可包含預(yù)測和實際的收益 .質(zhì)量測量參數(shù) 示例 (從價值 /成本角度衡量 )人 機器 材料 方法價值 /成本 (美元 )l人均銷售量l人均收入l培訓(xùn)成本l全部成本l招聘成本l每小時增值l設(shè)備成本l修理成本l操作成本l材料成本l返工成本