【正文】 源1980年代167。1990167。在 Motorola建立并展開(kāi)應(yīng)用6 Sigma 幫助 Motorola 獲得 Baldrige Award 質(zhì)量獎(jiǎng)1994966 Sigma 進(jìn)入化工、醫(yī)療與服務(wù)領(lǐng)域1996986 Sigma 進(jìn)入財(cái)務(wù)、教育、政府領(lǐng)域在 GE 與 Allied Signal 制造領(lǐng)域得以廣泛應(yīng)用1988198587199920236 Sigma 發(fā)展里程碑6 Sigma 的應(yīng)用企業(yè)的應(yīng)用企業(yè)6 Sigma 應(yīng)用的企業(yè)數(shù)量87 92… 96 98 00 onwardsGEAlliedSignalMotorolaFord, Black Decker, Nokia, Dow, Raytheon, Siemens, Sony, Toshiba, LG Electronics, SamsungCitibank, Amex, Dupont, Shimano, Iomega, 3M, Kodak, AMDSeagate…6 Sigma的爆炸時(shí)代94906 Sigma 的不斷完善的不斷完善Motorola1987 AlliedSignal19921995 2023 減少缺陷 制造過(guò)程General ElectricSony 操作優(yōu)化 非制造過(guò)程應(yīng)用 財(cái)務(wù)分析 DFSS 領(lǐng)導(dǎo)力提升方案質(zhì)量管理 決策質(zhì)量 指導(dǎo)質(zhì)量 結(jié)構(gòu)化目標(biāo)展開(kāi)6 Sigma 貢獻(xiàn)摩托羅拉167。聯(lián)合信號(hào)167。通用電氣167。什么是 6 Sigma?方法：方法：一種應(yīng)用測(cè)量手段和統(tǒng)計(jì)分析技術(shù)，進(jìn)行過(guò)程、服務(wù)與產(chǎn)品改進(jìn)的方法。6 Sigma 可以做什么 ?6 Sigma 改進(jìn)數(shù)字： improve the bottom line:GE: 2023年一年應(yīng)用 6 Sigma帶來(lái) $30億收益Honeywell: 僅一年就節(jié)余 $6億 Dow Chemical: 僅一季度獲益 $2千 5百萬(wàn)什么是 “Sigma”? 西格瑪 (希臘字母 ?)是衡量數(shù)據(jù)均值離散程度的統(tǒng)計(jì)參數(shù)，即標(biāo)準(zhǔn)偏差的符號(hào) 。 所有過(guò)程都存有變差 。) : 位置變化標(biāo)準(zhǔn)差 (?) : 分布變化181。167。 2. 定義缺陷。4. 統(tǒng)計(jì)單位數(shù)量與缺陷數(shù)量。水平數(shù)。 20分鐘后，一個(gè)穿戴整齊的女孩出現(xiàn)在我的家門口。價(jià)格壓力價(jià)格壓力降低 COPQ垂手可得的果實(shí)垂手可得的果實(shí)大量的果實(shí)大量的果實(shí)位置最高的果實(shí)位置最高的果實(shí)QCC 和和 7個(gè)基本工具個(gè)基本工具 六西格瑪：六西格瑪： DMAIC落地的果實(shí)落地的果實(shí) 常識(shí)和直覺(jué)常識(shí)和直覺(jué) 六西格瑪：六西格瑪： DMADV六西格瑪方法 – 框架業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)MAIC績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)過(guò)程改進(jìn)過(guò)程改進(jìn)(項(xiàng)目項(xiàng)目 )定義定義測(cè)量測(cè)量倡導(dǎo)者倡導(dǎo)者黑帶黑帶 與與 綠帶綠帶數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)+分析工具分析工具技能技能職責(zé)職責(zé)公示公示提高提高 財(cái)務(wù)收益財(cái)務(wù)收益公示公示 –示例示例六西格瑪?shù)拈_(kāi)展從建立衡量系統(tǒng)開(kāi)始六西格瑪?shù)拈_(kāi)展從建立衡量系統(tǒng)開(kāi)始 – 對(duì)測(cè)量對(duì)象進(jìn)行測(cè)量。 親和圖167。 失效模式和效果分析 (FMEA)167。 測(cè)量系統(tǒng)分析167。 過(guò)程圖167。是實(shí)現(xiàn)突破式改進(jìn)的綜合方法。? 為六西格瑪?shù)膶?shí)施設(shè)定方向 。六西格瑪飛躍：從哪兒開(kāi)始？2 Sigma 4 Sigma 5 Sigma 6 Sigma大多數(shù)公司大多數(shù)公司3 Sigma? 以此水平作為愿景的組織有以此水平作為愿景的組織有可能成功，并且是成功的主可能成功，并且是成功的主要因素要因素 。企業(yè)文企業(yè)文化變革化變革來(lái)源 : Quality World, January 2023領(lǐng)導(dǎo)變革的指導(dǎo)原則愿景愿景熱情熱情行動(dòng)行動(dòng)推行改進(jìn)的思路167。? 責(zé)任 : 推廣 監(jiān)督 策劃 評(píng)估 協(xié)調(diào) 報(bào)告 控制 建議倡導(dǎo)者的角色? 領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)區(qū)域內(nèi)的六西格瑪實(shí)施 。黑帶大師角色領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪實(shí)施委員會(huì) 。背景商務(wù) /技術(shù)學(xué)位 , 管理經(jīng)驗(yàn) 。l領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪項(xiàng)目 。l受到同級(jí)別員工和管理層的尊敬受到同級(jí)別員工和管理層的尊敬 。背景良好的教育背景。背景l(fā) 良好的教育背景l(fā) 至少 1年的工作經(jīng)歷。高級(jí)主管 黃帶倡導(dǎo)者黑帶大師 黑帶所有的? 理解使命? 分析概念? 掌握使命，方向，整體，結(jié)果? 領(lǐng)導(dǎo)變革? 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人? 實(shí)施改進(jìn)方案?倡導(dǎo)和管理? 全職? 培訓(xùn)師，導(dǎo)師? 監(jiān)控全部的開(kāi)發(fā)? 統(tǒng)計(jì)問(wèn)題解決專家? 投入 50% 100% 的時(shí)間完成黑帶的職責(zé)? 支持和領(lǐng)導(dǎo)跨職能部門的項(xiàng)目? 培訓(xùn)和指導(dǎo)綠帶 /黃帶? 兼職? 支持黑帶? 處理部門內(nèi)項(xiàng)目? 團(tuán)隊(duì)成員? 兼職? 特定的項(xiàng)目綠帶角色和職責(zé)人力資源角色建立、評(píng)審激勵(lì)制度 :? 職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)? 認(rèn)可貢獻(xiàn)、成就? 獎(jiǎng)勵(lì)取得成就者方針 / 指導(dǎo)l 人員選擇 .l 項(xiàng)目選擇 .l 財(cái)務(wù)收益計(jì)算 .l 項(xiàng)目跟蹤系統(tǒng) .l 黑帶認(rèn)證 .l 激勵(lì)機(jī)制 .項(xiàng)目跟蹤系統(tǒng)l 跟蹤的信息 :l 項(xiàng)目的總數(shù)量 .l 完成項(xiàng)目的數(shù)量，進(jìn)行中的數(shù)量 .l 每一個(gè)進(jìn)行中項(xiàng)目的狀況 .l 目標(biāo)收益與實(shí)際收益 .項(xiàng)目評(píng)審目的 :1. 確保項(xiàng)目按計(jì)劃實(shí)施 . 2. 指出每個(gè)階段的問(wèn)題 .3. 確保嚴(yán)格的按照 6 Sigma方法實(shí)施 .4. 討論遇到的困難 .5. 檢查工具運(yùn)用的正確性 . 六西格瑪實(shí)施階段高層展望與初始評(píng)估目標(biāo)一致 關(guān)鍵質(zhì)量（ CTQ）與項(xiàng)目選擇 提高的優(yōu)先順序黑帶與綠帶培訓(xùn) 獲得改進(jìn)技能六西格瑪實(shí)施路徑 計(jì)劃 (第一輪 ) 1輪項(xiàng)目完成6 Sigma 關(guān)鍵成功因素167。 準(zhǔn)確識(shí)別改進(jìn)的核心區(qū)域 .167。通過(guò)在實(shí)際工作中進(jìn)行的項(xiàng)目應(yīng)用這些技術(shù) 。l 促進(jìn)業(yè)績(jī)成功的關(guān)鍵因素。績(jī)效測(cè)量 – 例MotorolaSigma 能力 / 每百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷 (DPMO)AlliedSignal Laminate System生產(chǎn)能力利用率： Capacity Utilization不良質(zhì)量成本 (COPQ)過(guò)程產(chǎn)出率： Process YieldGeneral Electric Aircraft Engine Services項(xiàng)目財(cái)務(wù)收益庫(kù)存周轉(zhuǎn)準(zhǔn)時(shí)交付（ OTD）100%95%90%85%倡導(dǎo)者黑帶綠帶管理層角色與職責(zé)角色與職責(zé)業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo) A目標(biāo)目標(biāo) B子子 CTQ 2 子子 CTQ 1CTQ 1項(xiàng)目項(xiàng)目 1項(xiàng)目項(xiàng)目 2項(xiàng)目項(xiàng)目 3 項(xiàng)目項(xiàng)目 4CTQ 2子子 CTQ 4 子子 CTQ 3業(yè)務(wù)目標(biāo)展開(kāi)業(yè)務(wù)目標(biāo)展開(kāi)業(yè)務(wù)目標(biāo)展開(kāi)氣庫(kù)存樹狀圖客戶投訴產(chǎn)率停機(jī)過(guò)程時(shí)間物料價(jià)格物料利用率最終產(chǎn)品W I P物料電水氣銷售周期按時(shí)發(fā)貨銷售訂單產(chǎn)能利用新產(chǎn)品物料成本缺陷品成本設(shè)施成本銷售成本運(yùn)作資本 接收數(shù)量庫(kù)存利潤(rùn)2種不同的觀點(diǎn)業(yè)務(wù)活動(dòng)中的 2種觀點(diǎn) :過(guò)程導(dǎo)向過(guò)程導(dǎo)向 職能導(dǎo)向職能導(dǎo)向過(guò)程導(dǎo)向把業(yè)務(wù)作為一個(gè)相互聯(lián)系、相互依存的過(guò)程看待，目標(biāo)滿足顧客的需求生產(chǎn) 交付顧客市場(chǎng)調(diào)研設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)供方源自：源自： “Out of the Crisis” W. Edwards Deming職能導(dǎo)向市場(chǎng)市場(chǎng) 設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā) 生產(chǎn)生產(chǎn) 交付交付沒(méi)有涉及顧客、過(guò)程沒(méi)有涉及顧客、過(guò)程 !把業(yè)務(wù)看作包括由不同職能部門的一個(gè)組織把業(yè)務(wù)看作包括由不同職能部門的一個(gè)組織只考慮職能導(dǎo)向的后果l 缺少以顧客為中心的理念。l 等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，易于形成瓶頸。 這種 “ 狹窄的眼光 ” 會(huì)導(dǎo)致過(guò)程局部最優(yōu)化。 第一次就正確 /無(wú)錯(cuò) /產(chǎn)量 167。 可用性Faster167。 增值的百分比167。h 因果圖 +選擇矩陣 。是需要解決問(wèn)題還是需要采取措施 ?項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖l 是一個(gè)在項(xiàng)目建立之初 ,表明任務(wù)分派給某項(xiàng)目組的文件 。 涉及的過(guò)程167。 倡導(dǎo)者167。l 利用直方圖分析數(shù)據(jù)的分布 。步驟 6: 頭腦風(fēng)暴確定所有可能原因目的 : 列出所有可能與過(guò)程輸出變量有關(guān)的因素l 利用每一成員的知識(shí) 。h 運(yùn)用合適的工具 : 集體投票法； 名義群體法 ； 選擇矩陣 。步驟 10: 確認(rèn)改進(jìn)措施目的 : 確保措施有效性l 量化所取得的改進(jìn)。l 培訓(xùn)相關(guān)的人員 。 改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化完成。l 財(cái)務(wù)主管通常需要 100%投入到六西格瑪項(xiàng)目中幫助組織確定 六西格瑪項(xiàng)目的財(cái)務(wù)影響。l業(yè)務(wù)影響的層 次如下：l 降低成本l 減少投資l 顧客影響和收入增長(zhǎng)l 員工滿意l 降低風(fēng)險(xiǎn) (如： 訴訟風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品責(zé)任問(wèn)題， 工作場(chǎng)所的危害 ) ? 見(jiàn)下頁(yè)幻燈片中的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)層次 .l 能力提升財(cái)務(wù)收益測(cè)量的基本概念l單個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)生的收益 .l項(xiàng)目收益可包含有形的也可包含無(wú)形的l只有有形的收益可考慮在財(cái)務(wù)收益計(jì)算中 .l有形的收益可包含預(yù)測(cè)和實(shí)際的收益 .質(zhì)量測(cè)量參數(shù) 示例 (從價(jià)值 /成本角度衡量 )人 機(jī)器 材料 方法價(jià)值 /成本 (美元 )l人均銷售量l人均收入l培訓(xùn)成本l全部成本l招聘成本l每小時(shí)增值l設(shè)備成本l修理成本l操作成本l材料成本l返工成本