【正文】 功能，所以這個(gè)標(biāo)題的缺陷機(jī)會(huì)是4；而每一個(gè)缺陷機(jī)會(huì)都可能讓這個(gè)“系統(tǒng)信息配置”功能不合格，所以缺陷機(jī)會(huì)數(shù)永遠(yuǎn)是大于不合格品數(shù)的。依此類推，這個(gè)最簡單的界面上究竟有多少個(gè)缺陷機(jī)會(huì)呢？如果這個(gè)系統(tǒng)支持Windows和Unix兩種操作系統(tǒng)，和3種類型的數(shù)據(jù)庫，那么它又有多少缺陷機(jī)會(huì)呢？不說不知道，一說嚇一跳，一個(gè)這么簡單的功能，缺陷機(jī)會(huì)就有幾十種，開發(fā)人員看到這個(gè)結(jié)果都不說話了。它致力于將軟件制造由無序變有序，將流程由粗獷變細(xì)致；不同的企業(yè)可以根據(jù)自身情況，選擇不同的起點(diǎn)，不斷升級；而CMM對于數(shù)據(jù)也是情有獨(dú)鐘，從二級開始不斷加大數(shù)據(jù)的積累的統(tǒng)計(jì)分析，尋找可以遞增改進(jìn)的過程。這不是又回到CMM了嗎？因此，CMM與6sigma是相輔相成的。追求卓越——“和我一起學(xué)6sigma”之三如果有人說：“我為什么要追求卓越呢？那太辛苦了，我只要工作得還差不離就可以了，生活悠閑和知足就夠了。由此可見，6sigma是個(gè)“毫不含糊”的標(biāo)準(zhǔn)，99%也不可以接受，％。正如喬治這些比GE還要優(yōu)秀的公司告訴了我們一些什么秘密？這本書系統(tǒng)的講解了這樣的一個(gè)“飛輪效應(yīng)“：訓(xùn)練有素的人，訓(xùn)練有素的思想，到訓(xùn)練有素的行為，創(chuàng)造企業(yè)的改進(jìn)；隨著時(shí)間的延續(xù)，改進(jìn)積累成為令人注目的成就，成就具有吸引人才留住的動(dòng)力，這就是飛輪的動(dòng)力；如此循環(huán)，企業(yè)獲得進(jìn)一步發(fā)展的加速度。很奇妙，是不是？通常的招聘總是公司張貼崗位，應(yīng)聘者選擇適合自己的崗位應(yīng)聘，就象灰姑娘在午夜前丟失的水晶鞋，在尋找它的主人。還不只于此，在很多人力資源管理教材中寫到“人是企業(yè)最重要的資源”，這在本書中受到了置疑：“人不是最重要的資產(chǎn)，合適的人才是最重要的資產(chǎn)。什么樣的人是合適的人？“在挑選合適人才上，實(shí)現(xiàn)跨越的公司看重的是品質(zhì)好壞，而不是高學(xué)歷背景、實(shí)際技能的掌握、特殊的知識和工作經(jīng)驗(yàn)。而一開始就妥善處理，讓他們得以繼續(xù)自己的生活——那是嚴(yán)格。不過最終他離開了這里，有了新的工作，過得還挺好。“刺猬理念”是一個(gè)兩兩互相交疊的三環(huán)圖，每個(gè)環(huán)分別代表一個(gè)問題：1． 你對什么充滿熱情？2． 你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的？3． 是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎？每一個(gè)選擇都可以在這三個(gè)環(huán)中占據(jù)自己的位置，那么處在三個(gè)環(huán)都覆蓋的區(qū)域內(nèi)的事情就是你應(yīng)該做的事情。”這位頑強(qiáng)地從越戰(zhàn)集中營生存下來的海軍上將，斯托克代爾先生告訴我們：“將人們區(qū)分開的不是困難的有無，而是對待生活中無法避免的困難的態(tài)度。那么一定會(huì)有人問：“書中講的卓越成因與6sigma根本無關(guān)，那我們還要實(shí)施6sigma嗎？”正如書中所講，“技術(shù)本身并不是公司發(fā)展的主要原因，有選擇地嘗試使用技術(shù)才是發(fā)展的動(dòng)因。如何理解企業(yè)文化呢？對于企業(yè)文化的定義多種多樣，但是萬變不離其宗，正應(yīng)了這樣一句話：“理念是企業(yè)中動(dòng)力和能量的前提；理念是企業(yè)中解決長久問題的前提?！彼械聂~不再無謂地掙扎，而是努力向水下的方向用力，終于將漁網(wǎng)掙脫了人的束縛，魚兒得救了。企業(yè)文化既然為這樣的目標(biāo)而建立的，那么它的效果如何呢？在一次宣傳企業(yè)文化的培訓(xùn)之后，我們在一個(gè)部門中做調(diào)查，尋找員工對企業(yè)不滿意的主要原因。古語有云“道不同不相與謀”，離心力漸漸增加，只待外界環(huán)境提供合適的條件，員工離開只是時(shí)間的問題。正如談到“誠信”這個(gè)企業(yè)推出的另一個(gè)文化內(nèi)容時(shí)，有的員工直截了當(dāng)?shù)卣f：“誠信是對的，只是不能做成只要求員工對企業(yè)誠信，而企業(yè)不對員工誠信。管理系統(tǒng)的客戶就是廣大員工，那么工作要“以客戶為中心”，我們的員工需要什么？另一個(gè)核心是“追求卓越”，企業(yè)和個(gè)人都在為此奮斗，為了企業(yè)的成功，員工需要在戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，創(chuàng)造市場需要的產(chǎn)品，并且不斷改善產(chǎn)品和提高服務(wù)質(zhì)量；為了員工的成功，企業(yè)要提供合適的辦公環(huán)境和工作條件，按照員工付出的勞動(dòng)，公平地給予薪資福利保障其生活需求，還要提供其學(xué)習(xí)成長晉升機(jī)會(huì)，滿足其獲得社會(huì)承認(rèn)的精神需求。剛性表現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的道路上，消除障礙，不斷前進(jìn)；并約束少數(shù)人的不當(dāng)行為，以保障社會(huì)、企業(yè)和大多數(shù)員工的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，公平、公正、公開地按勞付酬。我們只想提供機(jī)會(huì)，并不想改造世界觀。 DOE —— Design Of DMAIC —— Define/Measure/Analyze/Improve/Control，6sigma的改進(jìn)模式 可惜我經(jīng)歷有限，對于自己沒有知識和經(jīng)驗(yàn)的事情不敢妄加判斷。在爭論的過程中，我沒有發(fā)言，這是我的處事方式，何必較真？時(shí)間能夠判定一切。此時(shí)，如果能夠適時(shí)展開討論，公開交流，必然如開閘之水， 一泄而下，各方激蕩，蔚為壯觀??！所以，這篇頗受關(guān)注的文章就是開閘的鑰匙。可以推而廣之，也有很多人希望能夠廣開言路，有個(gè)針對大家都關(guān)心的話題坦誠布公地探討的論壇，這就是交流的需要，我們自己要開放思想，走出個(gè)人的堡壘，到操場上去，到論壇上去。衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么？我們到這里不是為了把6sigma滲入到企業(yè)的每個(gè)細(xì)胞而推動(dòng)6sigma，而是為了領(lǐng)域的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展而推動(dòng)6sigma。尚且不說卓越，我們達(dá)到優(yōu)秀了嗎？哪一種方式能讓我們的企業(yè)以最高效的方式變得優(yōu)秀，又從優(yōu)秀到卓越，那它就是最好的！現(xiàn)在我們能確定哪一種方式最好嗎？不能，因?yàn)槲覀冞€遠(yuǎn)未到達(dá)最終的目的地，前途未明，誰也沒有把握。實(shí)際上，在6sigma體系中多數(shù)工具和方法，都是從質(zhì)量管理的其他系統(tǒng)中借鑒而來，自己的獨(dú)創(chuàng)倒是少有?，F(xiàn)在還有誰去追究SPC、FMEA是不是6sigma的獨(dú)創(chuàng)嗎？沒有，“英雄不論出身”，我們都很現(xiàn)實(shí)，看重結(jié)果。而從更高層次的角度看，這些現(xiàn)在看起來如此面目不同的體系，也不過是質(zhì)量管理和企業(yè)發(fā)展過程中一個(gè)一個(gè)的小系統(tǒng)，就是幾十年前的SPC，F(xiàn)MEA，DOE，也許正需要?jiǎng)e的系統(tǒng)來啟發(fā)一下、推動(dòng)一下，給點(diǎn)陽光，它就能燦爛了呢！那么我們該怎么做呢？呵呵，我也不知道，這需要?jiǎng)?chuàng)造。首先，它說明6sigma在他們不經(jīng)意的時(shí)候推進(jìn)到了每個(gè)人的面前，并且觸動(dòng)了每個(gè)人的思想，所以大家才會(huì)開始思考。真正的考驗(yàn)在稍后階段，當(dāng)推進(jìn)工作的主要?jiǎng)恿π枰孔陨韥懋a(chǎn)生時(shí)，它有沒有能力維持向前的動(dòng)力，就看它先前獲得的績效，和自身的造血功能了。至于有利的案例，總是要視領(lǐng)域的特點(diǎn)和推進(jìn)的方式而定，不能一蹴而就，但也只是時(shí)間遲早的問題。所以我想，一定是大家對于黑帶的認(rèn)識，或者定位有偏差，也許我們自己還沒有想清楚黑帶應(yīng)該是什么樣子？抑或是有的人給人以很了不起的印象，于是大家起先以為黑帶個(gè)個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚，見識高深，非等閑人也；而今一見不過爾爾，于是非常失望？這是我閑暇時(shí)枉自揣測的，不過倒是真的讓我想了一陣子，因?yàn)槲易约捍_實(shí)原先沒有自問過：黑帶是什么樣的？近日恰好重讀《基業(yè)長青》，很受啟發(fā)，書中的幾個(gè)主要理念倒是很符合縈繞在我心頭的黑帶的形象。屆時(shí)黑帶的思維應(yīng)該已經(jīng)超越了6sigma的藩籬，在各種改進(jìn)手段中游刃有余了。并不是所有人都喜歡這樣的方式，所以在技巧之外選擇“態(tài)度”一致的人從事這個(gè)工作，是必要的；而在帶動(dòng)影響身邊的人方面，也只有善于協(xié)調(diào)、適應(yīng)能力強(qiáng)的人做事效果明顯。我在這個(gè)檢驗(yàn)中重新思考自身的定位，仍然覺得推進(jìn)6sigma是個(gè)很有前途、值得一做的事情，它既符合我的個(gè)人理念，又為我實(shí)現(xiàn)這個(gè)理念提供了很好的系統(tǒng)學(xué)習(xí)、思考、實(shí)踐的指導(dǎo)。在現(xiàn)階段公司的6sigma仍處于“初級階段”，我們還需要學(xué)習(xí)，從課堂中學(xué)，從實(shí)踐中學(xué)，從失敗中學(xué)；從同行身上學(xué)，從那些深入了解領(lǐng)域特點(diǎn)的同事身上學(xué)。本文對價(jià)值流和價(jià)值流圖析通過描繪顧客要求、產(chǎn)品物流、主要供應(yīng)商和信息流來繪制企業(yè)的價(jià)值流現(xiàn)狀圖，基于精益生產(chǎn)中消除浪費(fèi)思想發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的機(jī)會(huì)和關(guān)鍵過程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，進(jìn)而通過過程的方法實(shí)現(xiàn)設(shè)定的未來狀態(tài)圖的方法進(jìn)行介紹， 旨在為企業(yè)提供一種基于現(xiàn)場的實(shí)施精益生產(chǎn)的有效途徑和方法。企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)，就是要根據(jù)精益思維的原則，在組織、管理、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)運(yùn)作方面建立有效的生產(chǎn)方式，以消除所有不增加價(jià)值的浪費(fèi)為目標(biāo)，逐步改善進(jìn)而最大限度地謀求經(jīng)濟(jì)效益和提高競爭力。不同行業(yè)、不同企業(yè)的情況是千差萬別的，我們在實(shí)施精益的過程中，經(jīng)常會(huì)被企業(yè)雜亂無章的背景所迷惑，不知道從哪里、如何實(shí)施改善活動(dòng)，會(huì)覺得改善活動(dòng)無從下手。價(jià)值流圖析技術(shù)已為全球很多企業(yè)所接受和采用，而且對實(shí)施精益生產(chǎn)起到了良好的效果。 價(jià)值流圖析技術(shù)價(jià)值流圖析技術(shù)是幫助你分析整個(gè)價(jià)值流的一個(gè)強(qiáng)有力的工具，它可以使整個(gè)價(jià)值流——通常是紛亂復(fù)雜的，變?yōu)榭梢暤囊粡垉r(jià)值流現(xiàn)狀圖（如本文圖1所市），使得價(jià)值流中的問題顯現(xiàn)出來，這樣就可以應(yīng)用各種精益技術(shù)將不增值的活動(dòng)即浪費(fèi)消除。在進(jìn)行價(jià)值流圖析之前，需要先來明確實(shí)施圖析的主要步驟，如很多技術(shù)的實(shí)施一樣，價(jià)值流圖析也是一個(gè)過程，采用5W1H方法，即確定Why（為什么），Who（誰做），What（做什么），When（何時(shí)做），Where（在哪做），和How（如何做），前面我們已經(jīng)說明了為什么做圖析，其它步驟具體為以下六方面的事宜：1)3)5)了解并畫出工廠內(nèi)材料流圖如圖1中下部的線框所示，也是工廠內(nèi)的基本生產(chǎn)過程，我們將能夠連續(xù)進(jìn)行的過程列入一個(gè)框內(nèi)，無法連續(xù)的，在兩框之間用庫存三角分開。通過分析原因，找出關(guān)鍵的浪費(fèi)及其改進(jìn)的方案并予以實(shí)施——即通過實(shí)施精益生產(chǎn)來消除產(chǎn)品價(jià)值流中的浪費(fèi)。 設(shè)計(jì)并實(shí)施精益的未來價(jià)值流的準(zhǔn)則我們畫出價(jià)值流現(xiàn)狀圖的目的就是要使當(dāng)前生產(chǎn)狀況所存在的浪費(fèi)用畫圖和計(jì)算的方式充分顯現(xiàn)出來，找出原因，采取措施逐步完善。準(zhǔn)則2：盡可能地實(shí)現(xiàn)連續(xù)流動(dòng)盡量消除和減少庫存和等待，這樣生產(chǎn)過程就可以連續(xù)進(jìn)行。準(zhǔn)則6：在價(jià)值流啟動(dòng)過程通過啟動(dòng)一個(gè)單位的工作來實(shí)現(xiàn)初始拉動(dòng)這個(gè)拉動(dòng)的“動(dòng)力源”一定要來自顧客。分析研究現(xiàn)狀圖的關(guān)鍵步驟具體來講分為8步（以CAHC公司為例）；確定使用連續(xù)流動(dòng)的過程將焊接、裝配這些節(jié)拍相近的過程和為一個(gè)連續(xù)的過程（中間無庫存）。確定生產(chǎn)需求傳送到價(jià)值流的哪一個(gè)過程，即價(jià)值流啟動(dòng)過程確定發(fā)運(yùn)過程為價(jià)值流啟動(dòng)過程。確定價(jià)值流啟動(dòng)量根據(jù)顧客發(fā)運(yùn)的頻次和發(fā)運(yùn)方式，確定其動(dòng)量為20件。 計(jì)劃的制定、實(shí)施與效果評估要改進(jìn)的過程已基本確定，實(shí)現(xiàn)過程改進(jìn)可分為三步：評估計(jì)劃實(shí)施的效果改進(jìn)過程的實(shí)施采用PDCA的進(jìn)程進(jìn)行，該方法很多文獻(xiàn)均有詳細(xì)介紹，這里就不細(xì)說了。圖析準(zhǔn)備：培訓(xùn)十分必要，可以避免方向性的錯(cuò)誤。不僅在確定產(chǎn)品適應(yīng)找出主要因素，在確定顧客要求、過程及其參數(shù)、供應(yīng)商情況時(shí)同樣要找出影響本公司的主要因素，避免影響圖析的效果和后續(xù)改善的方向和目標(biāo)。隨著精益生產(chǎn)實(shí)施的深入，可以逐步減少成品庫存，最終轉(zhuǎn)變成顧客拉動(dòng)。從CAHC公司價(jià)值流現(xiàn)狀圖和未來狀態(tài)圖的比較我們可以看出，通過描繪、分析現(xiàn)狀所存在的問題，我們找到了改進(jìn)點(diǎn)；通過未來狀態(tài)圖的繪制，我們確定了改進(jìn)的目標(biāo)，然后通過PDCA方法進(jìn)行有效實(shí)施，達(dá)到改進(jìn)的目的，提高企業(yè)的效率和競爭能力。人員的減少。避免盲目生產(chǎn)。成功實(shí)施價(jià)值流圖析的企業(yè)業(yè)績證明，有效實(shí)施價(jià)值流圖析技術(shù)，可以：需求變化的幅度從30%左右降至5%左右我們知道，幾乎所有產(chǎn)品都不能在一個(gè)工廠內(nèi)完成，其價(jià)值流一般都要經(jīng)過若干個(gè)工廠、供應(yīng)商，甚至這些工廠在不同的國家，遍布世界五大洲。擴(kuò)展的價(jià)值流圖析原理上與工廠內(nèi)價(jià)值流圖析是一致的，區(qū)別在于：信息流也較工廠內(nèi)價(jià)值流更為復(fù)雜擴(kuò)展價(jià)值流圖析中實(shí)現(xiàn)連續(xù)流動(dòng)、拉動(dòng)以及均衡生產(chǎn)建立在每個(gè)工廠的實(shí)施基礎(chǔ)之上公司是最大的受益者，來自多個(gè)方面——競爭力的增加，利潤的增加，信譽(yù)的提高以及內(nèi)部員工之間的信任和團(tuán)結(jié)……如精益思維第5項(xiàng)基本原則所言，精益生產(chǎn)要不斷追求完美，價(jià)值流圖析過程中未來狀態(tài)實(shí)現(xiàn)之日，也就是成為此時(shí)現(xiàn)狀圖之時(shí)，未來狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)狀的循環(huán)是沒有盡頭的，價(jià)值流的改善應(yīng)成為任何企業(yè)日常管理活動(dòng)之一，無論其產(chǎn)品是硬件、軟件還是服務(wù)，也無論該企業(yè)的規(guī)模、水平如何……正如我們反復(fù)發(fā)現(xiàn)的那樣，當(dāng)你在一個(gè)循環(huán)中消除了一些浪費(fèi)，在下一個(gè)循環(huán)還會(huì)發(fā)現(xiàn)更多的浪費(fèi)等著你去消除，精益生產(chǎn)的實(shí)施就是這些活動(dòng)的不斷循環(huán)。哪里有顧客需要的產(chǎn)品，哪里就有價(jià)值流，關(guān)鍵是你如何發(fā)現(xiàn)它！縱觀CAHC公司對8系列產(chǎn)品實(shí)施價(jià)值流圖析的全過程，顯示了值流圖析技術(shù)在實(shí)施精益生產(chǎn)過程中所起到的巨大威力，同時(shí)也證明了價(jià)值流圖析技術(shù)是一種科學(xué)有效的工具，它可以幫助企業(yè)不斷發(fā)現(xiàn)在價(jià)值流中存在的浪費(fèi)及其產(chǎn)生根源，進(jìn)而運(yùn)用精益工具徹底消除這些浪費(fèi)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益和競爭能力的提高。2002年，中國汽車產(chǎn)量由世界排名第八升到第五，轎車產(chǎn)量由第十四位升到第十位，預(yù)計(jì)到2010年，中國的汽車產(chǎn)量將超過580萬臺(tái)，成為世界第三大汽車市場。因?yàn)槠嚬I(yè)是一條包含整車廠，系統(tǒng)供應(yīng)商，一、二線供應(yīng)商以及售后服務(wù)商的供應(yīng)鏈體系，其競爭力是由整個(gè)汽車行業(yè)的供應(yīng)鏈來體現(xiàn)的，如何在較短的時(shí)間里，提高中國汽車工業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平就成為能否在全球汽車行業(yè)中占有一席之地的關(guān)鍵所在。二、精益供應(yīng)鏈理論介紹何謂精益供應(yīng)鏈？在介紹精益供應(yīng)鏈之前，先來看一下一個(gè)典型的汽車工業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 。【參見（圖4）】。第三方物流自己負(fù)責(zé)對外地的供應(yīng)商的補(bǔ)貨運(yùn)作。作為國際領(lǐng)先的精益供應(yīng)鏈解決方案的供應(yīng)商，QAD公司的eB2產(chǎn)品為企業(yè)實(shí)現(xiàn)上述運(yùn)作模式提供了全面的支持。在ERP的運(yùn)用中實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn) 蔡 穎所有制造企業(yè)都在朝著世界級制造企業(yè)進(jìn)軍，JIT生產(chǎn)是企業(yè)夢寐以求的事情。無論你實(shí)施JIT處于什么階段從計(jì)劃開始，部分到完全實(shí)施JIT，ERP都能有效的幫助企業(yè)實(shí)施JIT和消除一切浪費(fèi)。其實(shí)，它們和JIT的管理哲學(xué)是一樣的。而JIT使用的是需求拉式技術(shù)，既從依賴預(yù)測到依賴客戶需求的改變，批量的概念到流水線，重復(fù)生產(chǎn)到混合產(chǎn)品制造的改變，批量檢驗(yàn)到在線檢測的改變，MRP補(bǔ)貨到JIT看板補(bǔ)貨的改變，生產(chǎn)定單到日產(chǎn)出率的改變，人員的專能到人員的通才的改變。對生產(chǎn)線要考慮混合模式的能力的均衡既節(jié)拍與平準(zhǔn)化。重點(diǎn)解決換裝時(shí)間（準(zhǔn)備時(shí)間）。ERP來定義產(chǎn)品族系列的BOM或可選特征的定制產(chǎn)品族系列BOM。 通過對計(jì)劃時(shí)界，需求時(shí)界的設(shè)定來處理是按預(yù)測拉動(dòng)需求，還是MPS拉動(dòng)裝配計(jì)劃，還是預(yù)測拉動(dòng)提前期長的采購，實(shí)際定單拉動(dòng)生產(chǎn)定單。針對一攬子采購定單產(chǎn)生一下達(dá)的看板和進(jìn)行無紙付款。實(shí)際上，計(jì)劃參數(shù)（Lot size day）的目標(biāo)和JIT目標(biāo)并不矛盾