華彩咨詢--昌昇機(jī)械營(yíng)銷管理咨詢項(xiàng)目建議書-文庫(kù)吧
2025-04-27 20:07 本頁(yè)面
【正文】 詢公司未能掌握企業(yè)真實(shí)資料，咨詢項(xiàng)目出現(xiàn)偏差 ?咨詢項(xiàng)目無法按規(guī)定時(shí)間完成 ?咨詢成果無法轉(zhuǎn)化，企業(yè)運(yùn)作不起來咨詢方案 ?…… 咨詢中常見的問題 ?在項(xiàng)目啟動(dòng)前，咨詢公司與企業(yè)沒有就項(xiàng)目目標(biāo)和過程達(dá)成顯性一致，缺少對(duì)期望值的管理 ?在咨詢項(xiàng)目啟動(dòng)后，沒有進(jìn)行全員動(dòng)員，在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成一致，導(dǎo)致企業(yè)員工不支持 ?項(xiàng)目運(yùn)作缺少詳細(xì)的規(guī)劃指導(dǎo)，包括項(xiàng)目?jī)?nèi)容、時(shí)間、責(zé)任、檢核點(diǎn)等，對(duì)項(xiàng)目缺少管理 ?企業(yè)沒有成立內(nèi)部的咨詢團(tuán)隊(duì)，沒有參與咨詢方案的設(shè)計(jì)，對(duì)方案內(nèi)涵不理解 產(chǎn)生原因分析 11 華彩咨詢服務(wù)的特色與優(yōu)勢(shì)所在： ?華彩咨詢從業(yè)以來的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)證明，個(gè)性化解決方案的產(chǎn)生并推動(dòng)、落實(shí)，必須在提供具體咨詢方案的同時(shí)， 梳理和影響企業(yè)高管層的心智模式 ，只有這樣，才能將咨詢方案?jìng)€(gè)性化并達(dá)成共識(shí)，有利于后續(xù)方案的落實(shí)和不斷提高 客戶提出咨詢課題 華彩根據(jù)課題和診斷結(jié)果 ， 改變客戶心理架構(gòu) （ 領(lǐng)導(dǎo)人及高管層之間的心智模式 ） 改變心智模式的客戶與華彩一起將解決方案?jìng)€(gè)性化并推動(dòng) 改變心智模式客戶運(yùn)作個(gè)性化的解決方案 研究客戶物理架構(gòu)解決方案 （ 如營(yíng)銷模式設(shè)計(jì) 、 營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、 營(yíng)銷管理等 ） 輸入 輸出 華彩咨詢變革系統(tǒng) 建立組織智商 12 華彩咨詢的咨詢項(xiàng)目實(shí)施過程管理 企業(yè)研究變革 華彩變革管理 鞏固變革 ，發(fā)現(xiàn)顯性及隱性問題 決方案 成的干擾和潛在的后續(xù)影響，由此研討變革的難度，牽扯面大小，介入深度 層中達(dá)成共識(shí) ，進(jìn)行問題及需求描述 ，并形成一個(gè)解決方案，細(xì)化出工作量，并做出預(yù)算 約定 伍 ，務(wù)求深刻理解變革的目的、方法及面臨的困難，排除的方法 ，利用媒體宣傳變革過程 ，隨時(shí)召開項(xiàng)目特別會(huì)議，討論糾偏及補(bǔ)救措施 ，并力圖傳達(dá)決策層的決心 培訓(xùn)，保持全局的掌控和依賴 華彩咨詢立足江蘇，愿意為蘇北當(dāng)?shù)仄髽I(yè)提供高質(zhì)量、個(gè)性化的咨詢服務(wù)，同時(shí)也會(huì)及時(shí)回訪，便于咨詢方案的輔導(dǎo)與實(shí)施，這也是本地化服務(wù)的優(yōu)勢(shì) 13 項(xiàng)目提交成果及客戶隱性收益 顯 性 成 果 ?《 昌昇機(jī)械營(yíng)銷系統(tǒng)咨詢項(xiàng)目操作手冊(cè) 》 ?《 昌昇機(jī)械營(yíng)銷管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告 》 （ PPT版） ?《 昌昇機(jī)械營(yíng)銷系統(tǒng)營(yíng)銷管理體系 》 （ PPT版） ?《 昌昇機(jī)械營(yíng)銷系統(tǒng)核心崗位職務(wù)說明書》 （ WORD版） ?《 昌昇機(jī)械銷售政策 》 （ WORD版） ?《 咨詢方案匯總 》 ?《 深化改革建議 》 隱 性 收 益 ?為公司未來的發(fā)展鋪下規(guī)范化管理軌道 ?突破慣性思維，提高企業(yè)員工對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略使命的認(rèn)識(shí)，能夠主動(dòng)配合企業(yè)決策層完成變革。 ?帶出一支內(nèi)部顧問隊(duì)伍，使他們掌握相關(guān)核心知識(shí)和技能，能夠持續(xù)推動(dòng)并不斷優(yōu)化新方案 ?通過專題溝通、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)變公司員工的心理架構(gòu)，以支持此次管理整合成功 華彩與昌昇機(jī)械營(yíng)銷系統(tǒng)精誠(chéng)合作，推動(dòng)本項(xiàng)目達(dá)到預(yù)期目標(biāo) 14 目錄： ? 引言、項(xiàng)目背景和項(xiàng)目目標(biāo) ? 華彩咨詢對(duì)昌昇機(jī)械的認(rèn)識(shí)和思考 ? 項(xiàng)目總體說明及華彩咨詢的特色優(yōu)勢(shì) ? 項(xiàng)目?jī)?nèi)容、實(shí)施方法及預(yù)期成果 階段一：項(xiàng)目規(guī)劃、調(diào)研、營(yíng)銷管理現(xiàn)狀診斷 階段二：營(yíng)銷模式組合設(shè)計(jì) 階段三：營(yíng)銷業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和組織設(shè)計(jì) 階段四：銷售政策設(shè)計(jì) 階段五：項(xiàng)目結(jié)案與后續(xù)工作規(guī)劃 ? 華彩咨詢簡(jiǎn)介 ? 企業(yè) ()中國(guó)最大的資料庫(kù)下載 15 項(xiàng)目規(guī)劃： 形成昌昇機(jī)械營(yíng)銷整合管理整體解決方案操作步驟： 步驟一 項(xiàng)目規(guī)劃、調(diào)研、營(yíng)銷管理現(xiàn)狀診斷 步驟三 營(yíng)銷業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和組織設(shè)計(jì) 步驟二 營(yíng)銷模式組合設(shè)計(jì) 步驟四 銷售政策設(shè)計(jì) 步驟五 變革方案組織實(shí)施與輔導(dǎo) 16 內(nèi)容說明 工作目標(biāo) 工作方法 工作成果 ?會(huì)議研討 ?一對(duì)一深入訪談 ?專題研討會(huì) ?集體訪談 ?流程分析會(huì) ?問卷調(diào)查 ?三色筆法 ?文案分析 ?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查與研究 ?標(biāo)桿研究 ?《 昌昇機(jī)械營(yíng)銷管理 現(xiàn)狀診斷報(bào)告 》 ?對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體規(guī)劃，明確本項(xiàng)目的工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、工作重點(diǎn)、時(shí)間進(jìn)度、后勤方法 ?組成項(xiàng)目工作小組，協(xié)助公司成立項(xiàng)目決策委員會(huì)和管理小組 ?明確雙方角色、分工和溝通方法 ?重點(diǎn)掌握昌昇機(jī)械目前客戶管理的流程、組織體系和營(yíng)銷管理體系整體的運(yùn)行狀況和存在的問題； ?清晰匯報(bào)營(yíng)銷診斷報(bào)告內(nèi)容 ?組織對(duì)營(yíng)銷診斷報(bào)告核心問題進(jìn)行研討并達(dá)成共識(shí) 步驟一：項(xiàng)目規(guī)劃、調(diào)研、營(yíng)銷管理現(xiàn)狀診斷 ?與昌昇機(jī)械共同進(jìn)行本次咨詢項(xiàng)目規(guī)劃 ?與高層協(xié)商：研究范圍 、 進(jìn)度時(shí)間表 、 達(dá)成目標(biāo)的形式 、 內(nèi)容以及項(xiàng)目期望 、 成功因素等 ?協(xié)助建立公司項(xiàng)目決策委員會(huì) 、職能小組 ?從公司整體運(yùn)作的系統(tǒng)高度通過全面診斷 ， 重點(diǎn)突出的分析昌昇機(jī)械目前營(yíng)銷組織體系存在的困惑與問題 ， 以利于有針對(duì)性地解決正確的問題 ?重點(diǎn)對(duì)昌昇機(jī)械的內(nèi)部營(yíng)銷管理組織結(jié)構(gòu)及職能 、 營(yíng)銷管理流程進(jìn)行分析研究 ?對(duì)后續(xù)工作規(guī)劃進(jìn)行研討 、 分析， 細(xì)化工作內(nèi)容 、 工作重點(diǎn) 、 下階段期望和成功因素 17 營(yíng)銷診斷模型： 營(yíng)銷 管理整合 財(cái)務(wù)部 市場(chǎng)部 經(jīng)銷商 營(yíng)銷計(jì)劃系統(tǒng) 營(yíng)銷控制系統(tǒng) 營(yíng)銷信息系統(tǒng) 營(yíng)銷組織系統(tǒng) 目標(biāo) 顧客 產(chǎn)品 價(jià)格 促銷 渠道 營(yíng)銷組合 營(yíng)銷人員 薪績(jī)效考核體系 18 營(yíng)銷 管理整合 財(cái)務(wù)部 市場(chǎng)部 經(jīng)銷商 ?市場(chǎng)區(qū)域劃分雖然明確，但貨源竄貨現(xiàn)象嚴(yán)重，市場(chǎng)管控力度不強(qiáng)。 ?市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息雖有收集，但對(duì)信息的加工力度不大，對(duì)市場(chǎng)的指導(dǎo)作用不強(qiáng)。 ?公司想利用經(jīng)銷商渠道來分?jǐn)傎Y源成本，但是往往被經(jīng)銷商利用； ?部分產(chǎn)品 在部分地區(qū)被 經(jīng)銷商買斷后，公司一方面對(duì)終端控制力度減少，造成市場(chǎng)混亂，另一方面經(jīng)銷商往往利用公司政策，在市場(chǎng)上進(jìn)行短期行為。 ?銷售貨款的控制力度不夠，有一定量的呆壞帳款； ?營(yíng)銷的財(cái)務(wù)預(yù)算體系需要加強(qiáng) 19 營(yíng)銷計(jì)劃系統(tǒng) 營(yíng)銷控制系統(tǒng)
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