【正文】 們自會(huì)實(shí)事求是地加以處理的。 麥斐遜非常注意面對(duì)面的交流，強(qiáng)調(diào)同一切人討論一切問題。他要求各部門的人力資源復(fù)習(xí)資料 5 管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對(duì)面的會(huì)議，直接而具體地 討論公司每一項(xiàng)工作的細(xì)節(jié)情況。 麥斐遜非常注重培訓(xùn)工作，以此來不斷地進(jìn)行自我完善。僅達(dá)納大學(xué)，就有數(shù)千名雇員在那里學(xué)習(xí)，他們的課程都是務(wù)實(shí)方面的，但同時(shí)也強(qiáng)調(diào)人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。 達(dá)納公司從不強(qiáng)人所難。麥斐遜說： 沒有一個(gè)部門經(jīng)理會(huì)屈于壓力而被迫接受什么。在這里，人們受到的壓力是同事間的壓力，大約 100 名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期 5 天的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，同事間的壓力就是前進(jìn)的動(dòng)力。他說： 你能一直欺騙你的上司，我也能。但是你沒法逃過同行的眼睛。 麥斐遜強(qiáng)調(diào)說： 切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方。一個(gè)在通用汽車公司有著 16 年工齡、最近被解雇的工人說： 我猜想解雇我的原因是由于我的活的質(zhì)量不好。但是，在這 16 年里，有誰來向我征求過改進(jìn)質(zhì)量的意見呢？從來沒有過。 這兩個(gè)人的話形成了鮮明的對(duì)比。 案例思考題： 結(jié)合本文說說麥斐遜改革的原則是什么？麥斐遜的改革對(duì)我們有什么啟 示？ 案例分析題 13： 人力資源 — 沃里 科公司的“第二個(gè)春天” 1983 年 11 月 3 日，美國《紐約時(shí)報(bào)》在商業(yè)版上，刊出一篇題為《日本人管理好了一家美國的工廠》的長篇報(bào)道，在美國企業(yè)界引起轟動(dòng)。 由美國沃里科公司管理了 15 年的弗里斯特市電視機(jī)廠，是著名的希爾斯公司的協(xié)作廠家。該廠生產(chǎn)的電視機(jī)多由希爾斯公司經(jīng)銷。這家電視機(jī)廠一度曾有員工 2020 人，無論從產(chǎn)值、規(guī)模、還是職工數(shù)量上來說，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企業(yè)，在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)界中舉足輕重。 但是沃里科公司由于管理不善，屢屢出 現(xiàn)質(zhì)量問題，致使弗里斯特市電視機(jī)廠陷入重重困境。廠里生產(chǎn)的電視機(jī)居然有 10％過不了本廠的質(zhì)檢關(guān)，必須返修才能出廠。銷出的電視機(jī)由于質(zhì)量不佳，使用戶怨聲載道，造成產(chǎn)品大量積壓。 工廠的財(cái)政狀況難以為繼。不得已廠方只能大量裁員，職工人數(shù)減少了 3／ 4，只剩下 500 人。此舉一出，人心大亂，工人們更是無心生產(chǎn)，工廠到了幾乎倒閉的地步。 作為銷售商，希爾斯公司對(duì)弗里斯特市電視機(jī)廠的產(chǎn)品質(zhì)量大為惱火，大量返修的電視機(jī)不僅增加了他們的工作量，更是敗壞了希爾斯的聲譽(yù)?？吹诫娨暀C(jī) 廠一片混亂的景象，希爾斯公司又為它的前途而擔(dān)憂。 為了扭轉(zhuǎn)廠方的不利局面，由希爾斯公司出面派人前往日本的電器制造業(yè)中心一一大販，邀請(qǐng)久負(fù)盛名的日本三洋公司，購買弗里斯特市電視機(jī)廠的股權(quán)，并進(jìn)一步利用日本的管理人員和技術(shù)人員，來領(lǐng)導(dǎo)這家工廠。 三洋電器公司對(duì)希爾斯的建議迅速作出反應(yīng)。 1976 年 12 月，三洋公司開始大規(guī)模購入弗里斯特市電視機(jī)廠的股份，并取得了對(duì)該廠的控股權(quán)。 1977 年 1 月，三洋公司派出了大批管理人員和技術(shù)人員，接管了弗里斯特市電視機(jī)廠。 日本人到達(dá)目的地后，馬上發(fā)現(xiàn)他們面臨著雙重困難。一方面，同日本工人比起來，美國工人的勞動(dòng)紀(jì)律性差，生產(chǎn)效率低，因此生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量差；另一方面，工廠中的工人乃至整個(gè)城市的居民，并不十分歡迎日本人的到來，戰(zhàn)后形成的對(duì)日本人的輕視和不滿情緒，仍在起作用。 人力資源復(fù)習(xí)資料 6 顯然，日本管理人員無法采用在日本慣于使用的管理方法。除了文化和習(xí)慣方面的因素外，還有民族感情方面的問題。然而，生產(chǎn)效率必須提高，產(chǎn)品質(zhì)量必須改善。 三洋公司總經(jīng)理井植聰，對(duì)派去的日本人員約法在先：要 融入到當(dāng)?shù)氐拇蟊娚钪腥?，參加?dāng)?shù)氐纳鐣?huì)事務(wù)，不要把自己圈在一個(gè)“小東京”里，重要的是要打破民族間的隔膜。 日本管理人員到達(dá)弗里斯特市后，先后辦三件事，令美國人大開眼界。 日本管理人員沒有先采取什么嚴(yán)厲的措施，相反，他們首先邀請(qǐng)電視機(jī)廠的所有員工聚會(huì)一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。 然后，又贈(zèng)送給每個(gè)工人一臺(tái)半導(dǎo)體收音機(jī)。這時(shí)，日本經(jīng)理對(duì)大家說，廠里灰塵滿地、臟亂不堪，大家怎么能在這樣的環(huán)境中生產(chǎn)呢？于是，由日本管理人員帶頭，大家 一起動(dòng)手清掃廠房，又把整個(gè)工廠粉刷得煥然一新。 幾個(gè)月后，工廠的生產(chǎn)狀況逐步改善，廠方對(duì)工人的需求又開始增力叮。日本管理人員一反大多數(shù)企業(yè)招聘員工的慣例。不去社會(huì)上公開招選年輕力壯的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本廠工作過，而眼下仍失業(yè)的工人。 只要工作態(tài)度好，技術(shù)上沒問題，而且順應(yīng)潮流的人，廠方都?xì)g迎他們即回來應(yīng)聘。日本人解釋說，以前干過本行的工人素質(zhì)好，有經(jīng)驗(yàn)，容易成為生產(chǎn)好手，所以才雇用他們。 最令美國人吃驚地是，從三洋公司來的 經(jīng)理宣布，為了在弗斯特市電視機(jī)廠建立和諧的工作關(guān)系，他們希望同該廠的工會(huì)攜手合作。三洋公司的總裁親自從日本來到弗里斯特，同工會(huì)代表會(huì)面。 他的開場(chǎng)白，是談在他二次世界大戰(zhàn)后在美國謀生的經(jīng)歷。他曾在好萊塢為著名電影評(píng)論家赫達(dá)霍珀做服務(wù)員，每次當(dāng)他替霍珀找開門廳時(shí)，總時(shí)看到伊麗莎白泰勒等大明星正佇立門前。他的一席話，馬上贏得了工會(huì)代表們的歡迎。雙方很快達(dá)成協(xié)議，共同努力為工廠的發(fā)展而奮斗。日本”總裁說：“我們公司信奉聯(lián)合工人的原則，希望工會(huì)協(xié)助公司搞好企業(yè)。” 請(qǐng)全體員工吃東西，然后大家一起動(dòng)手搞衛(wèi)生，對(duì)美國人來講已是件新奇事；專門雇請(qǐng)以前被辭退的工人，就更是少見的事；而公司的，總裁親自會(huì)見工會(huì)代表，懇請(qǐng)雙方合作并建立起良好的關(guān)系，這在勞資關(guān)系一向緊張的美國，實(shí)屬令人吃驚的舉動(dòng)。 日本人剛來時(shí)，很看不慣美國工人在生產(chǎn)線上邊干活邊吸煙，把煙灰彈得到處都是的樣子。在同工會(huì)商議后，日本管理人員提出車間內(nèi)禁煙。由于取得了工會(huì)的支持，工人們一聲不向地接受了此項(xiàng)命令。 在日本人管理該廠期間，工人們只舉行過一次罷工，而且問題很快 得到解決，廠方和工會(huì)都表示這次罷工事件沒有傷害相互的感情。 弗里斯特市工業(yè)委員會(huì)主席瓦卡羅說：“這些日本人真行，每天早上七八點(diǎn)鐘就上班干活了，一天要工作 9 到 11 個(gè)小時(shí)，星期六都有很多人自愿加班。從前的那些管理人員可差遠(yuǎn)了，他們 9 點(diǎn)鐘才進(jìn)廠，翻翻當(dāng)天的報(bào)紙郵件，口述一封回信， 11 點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)去俱樂部打高爾夫球，玩到下午 3 點(diǎn)鐘才口廠，東晃一會(huì)兒西蕩一會(huì)兒，就到下班回家的時(shí)間了?！? 在這個(gè)工廠工作了 12 年的歐文弗說：“這些管理人員照顧工人們 的情緒，生產(chǎn)上強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，強(qiáng)調(diào)清潔衛(wèi)生，并且勸導(dǎo)工人們要愛護(hù)機(jī)器設(shè)備。管理部門還征求工人們的意見，大家一起商量提高生產(chǎn)效率，改善產(chǎn)品質(zhì)量和工作條件?！? 到了 1983 年，弗里斯特市電視機(jī)廠日產(chǎn)希爾斯牌微波爐 2020 臺(tái)，彩色電視機(jī)5000 臺(tái)（其中有 30％用三洋的商標(biāo)）， 98％的產(chǎn)品質(zhì)量合格，可直接投放市場(chǎng)。廠里的經(jīng)營人力資源復(fù)習(xí)資料 7 狀況大大改善。 1983 年的一個(gè)周未，電視機(jī)廠 2020 多名工人和管理人員，和弗里斯特市的市民們一起來到市廣場(chǎng)的草坪上舉行酒會(huì)，慶祝該廠的迅速發(fā)展。工業(yè)委 員會(huì)的瓦卡羅說：“電視機(jī)廠是我們市的命脈，而三洋公司則是我們的支柱?！? 案例思考題 “第二個(gè)春天”的？ ，你認(rèn)為哪一個(gè)是主要矛盾？為什么？ ：日本人管理這個(gè)廠的指導(dǎo)原則是什么？ ，如何解釋？ 第二章 工作分析 （一）單項(xiàng)選擇題 工作分析小組通常由（ ）組成。 A、分析專家 B、人力資源部門人員 C、工會(huì)主席 D 生產(chǎn)工藝工程師 工作分析主要由兩部分組成，即工作描述和（ ） A、工作崗位調(diào)查 B、工作崗位評(píng)價(jià) C、工作說明書 D、工作崗位規(guī)范 崗位分析的主要收集者不包括（ ） A、崗位分析專家 B、工作崗位的任職者 C、工作任職者的上級(jí)主管 D、工作任職者的同事 （ ）不是崗位分析的結(jié)果之一。 A、工作說明書 B、崗位規(guī)范 C、職務(wù)晉升圖 D、組織機(jī)構(gòu)圖 （二）判斷題 在運(yùn)用面談法進(jìn)行崗位調(diào)查時(shí)，調(diào)查人應(yīng)該作為主角，應(yīng)盡可能多地向被調(diào)查人提出問題（ ） 在崗位調(diào)查時(shí)，崗位的名稱、工作地點(diǎn)，擔(dān)任本崗位人員的職稱、職務(wù)、年齡、工齡、技術(shù)等級(jí)、工資等級(jí)等都是需要調(diào)查的內(nèi)容。（ ） 工作說明書是對(duì)企業(yè)某類崗位的工作性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、權(quán)限、工作內(nèi)容和方法、工作環(huán)境和條件以及本崗位人員的資格條件所作的書面紀(jì)錄。（ ） 在工作分析的完成階段，主要任務(wù)就是根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”。（ ） 崗 位信息的收集主要是通過崗位分析實(shí)現(xiàn)的。（ ） 工作分析的結(jié)果，是工作說明書或職務(wù)說明書。（ ） (三 ) 復(fù)習(xí)題： 1． 什么是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)？ 2． 常見的組織結(jié)構(gòu)類型有哪些？各自的特點(diǎn)是什么？ 3． 什么是工作分析？工作分析能起到什么作用？ 人力資源復(fù)習(xí)資料 8 4． 各種收集工作和崗位信息的方法的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？ 5． 工作分析的主要步驟是什么？ 6． 什么是工作再設(shè) 計(jì)？常用方法有哪些？ ( 四 ) 思考題 ？它的科學(xué)性在哪里？ ？ ？ ？ (五 ) 案例分析題 21： IBM 矩陣式的組織結(jié)構(gòu) 近些年來， IBM、 HP 等著名的外國企業(yè)都采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。盡管我在管理學(xué)的教科書上看到過對(duì)矩陣組織優(yōu)劣的探討，但很難有切身的感受。這次聽葉成輝先生談起自己經(jīng)歷著的 IBM 公司的矩陣組織，感到獲益不淺。 1987 年，加州伯克利大學(xué)電子工程專業(yè)出身的葉成輝在美國加入 IBM 舊金山公司，成為一名程序員。因?yàn)椴幌矚g編程等技術(shù)類的工作，夢(mèng)想著做生意 (DOBUSINESS)、當(dāng)經(jīng)理 (比較喜歡跟人溝通 )，他便主動(dòng)請(qǐng)纓到銷售部門去做，經(jīng)過了差不多 5 年時(shí)間的努力，獲得提升，成為一線的 經(jīng)理。隨后，葉先生回到 IBM 香港公司，做產(chǎn)品經(jīng)理。由于個(gè)人 斗志旺盛 ，業(yè)績(jī)不錯(cuò)，而且 官運(yùn)亨通 ，差不多每?jī)赡晁寄軌虮囊粋€(gè)臺(tái)階，如今，葉成輝已經(jīng)是 IBM 大中華區(qū)服務(wù)器系統(tǒng)事業(yè)部 AS/400 產(chǎn)品的總經(jīng)理。 從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經(jīng)理，再提升到現(xiàn)在做三線經(jīng)理；從一般的產(chǎn)品營銷，到逐步專注于服務(wù)器產(chǎn)品，再到 AS/400 產(chǎn)品經(jīng)理， 10 多年來，葉成輝一直在 IBM 的 巨型多維矩陣 中不斷移動(dòng)，不斷提升。他認(rèn)為， IBM 的矩陣組織是 一個(gè)很特別的環(huán)境， 在這個(gè)矩陣環(huán)境中，我學(xué)到了很多東西。 IBM 是一個(gè)巨大的公司，很自然地要?jiǎng)澐植块T。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的 IBM 也不例外。 近七八年以來， IBM 才真正做到了矩陣組織。 這也就是說， IBM 公司把多種劃分部門的方式有機(jī)地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了 活著的 立體網(wǎng)絡(luò) 多維矩陣。 IBM 既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如 PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也 有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯(cuò)的部門劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。對(duì)于這個(gè)矩陣中的某一位員工比如葉成輝經(jīng)理而言，他就既是IBM 大中華區(qū)的一員，又是 IBM 公司 AS/400 產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門里。 IBM 公司這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)帶來的好處是什么呢？葉成輝先生認(rèn)為，非常明顯的一點(diǎn)就是，矩陣組織能夠彌補(bǔ)對(duì)企業(yè)進(jìn)行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好人力資源復(fù)習(xí)資料 9 處充分發(fā)揮出來。顯然，如果不對(duì)企業(yè)進(jìn)行地域上 的細(xì)