【正文】 案例思考題： 四海公司在人力資源管理方面遇到的問題有哪些，導(dǎo)致這些問題最根本的原因是什么？ 案例分析題 12： 美國達納公司 美國達納公司主要生產(chǎn)螺旋葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機行業(yè)普通二級市場需求的，該公司是一個擁有 30 億美元資產(chǎn)的企業(yè)。到了 70 年代末，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增 3 倍，一躍成為《幸福》雜志按投資收益排列的 500 家公司中的第二位。 1973 年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。其大意是： 面對面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效的手段。 我們有義務(wù)向希望提高技術(shù)水平、擴展業(yè)務(wù)能力或進一步深造的生產(chǎn)人員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機會。 制定各種對設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計劃，設(shè)立獎金制度。 大約 90 人以下的工廠經(jīng)理都成了 商店經(jīng)理 。麥斐遜說： 我的意思是放手讓員工們?nèi)プ??？梢栽O(shè)想，在一個制造部門，在方圓 25 平方英尺的天地里，還有誰比機床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機床、如何使其產(chǎn)出最大化、如 何改進質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒有。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。??這就是說，當(dāng)我處在你們那 平方米的空間里時，我還是得聽你們的。對此， 麥斐遜說：大伙都抱怨說， 沒有鐘怎么行呢？ 我說： 你該怎么去管 10 個人呢？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談?wù)劼?，何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？ 我的下屬說： 你不能擺脫時鐘，因為政府要了解工人的出勤率和工作時間。像現(xiàn)在這樣，每個工人都準(zhǔn)時上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會實事求是地加以處理的。他要求各部門的人力資源復(fù)習(xí)資料 5 管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對面的會議，直接而具體地 討論公司每一項工作的細節(jié)情況。僅達納大學(xué)，就有數(shù)千名雇員在那里學(xué)習(xí)，他們的課程都是務(wù)實方面的，但同時也強調(diào)人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。麥斐遜說： 沒有一個部門經(jīng)理會屈于壓力而被迫接受什么。他說： 你能一直欺騙你的上司，我也能。 麥斐遜強調(diào)說： 切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方。但是，在這 16 年里，有誰來向我征求過改進質(zhì)量的意見呢？從來沒有過。 案例思考題： 結(jié)合本文說說麥斐遜改革的原則是什么？麥斐遜的改革對我們有什么啟 示？ 案例分析題 13： 人力資源 — 沃里 科公司的“第二個春天” 1983 年 11 月 3 日，美國《紐約時報》在商業(yè)版上，刊出一篇題為《日本人管理好了一家美國的工廠》的長篇報道，在美國企業(yè)界引起轟動。該廠生產(chǎn)的電視機多由希爾斯公司經(jīng)銷。 但是沃里科公司由于管理不善，屢屢出 現(xiàn)質(zhì)量問題，致使弗里斯特市電視機廠陷入重重困境。銷出的電視機由于質(zhì)量不佳，使用戶怨聲載道，造成產(chǎn)品大量積壓。不得已廠方只能大量裁員，職工人數(shù)減少了 3／ 4，只剩下 500 人。 作為銷售商，希爾斯公司對弗里斯特市電視機廠的產(chǎn)品質(zhì)量大為惱火，大量返修的電視機不僅增加了他們的工作量，更是敗壞了希爾斯的聲譽。 為了扭轉(zhuǎn)廠方的不利局面，由希爾斯公司出面派人前往日本的電器制造業(yè)中心一一大販，邀請久負盛名的日本三洋公司，購買弗里斯特市電視機廠的股權(quán)，并進一步利用日本的管理人員和技術(shù)人員，來領(lǐng)導(dǎo)這家工廠。 1976 年 12 月，三洋公司開始大規(guī)模購入弗里斯特市電視機廠的股份，并取得了對該廠的控股權(quán)。 日本人到達目的地后，馬上發(fā)現(xiàn)他們面臨著雙重困難。 人力資源復(fù)習(xí)資料 6 顯然，日本管理人員無法采用在日本慣于使用的管理方法。然而，生產(chǎn)效率必須提高，產(chǎn)品質(zhì)量必須改善。 日本管理人員到達弗里斯特市后，先后辦三件事，令美國人大開眼界。 然后，又贈送給每個工人一臺半導(dǎo)體收音機。 幾個月后，工廠的生產(chǎn)狀況逐步改善，廠方對工人的需求又開始增力叮。不去社會上公開招選年輕力壯的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本廠工作過，而眼下仍失業(yè)的工人。日本人解釋說，以前干過本行的工人素質(zhì)好，有經(jīng)驗，容易成為生產(chǎn)好手，所以才雇用他們。三洋公司的總裁親自從日本來到弗里斯特，同工會代表會面。他曾在好萊塢為著名電影評論家赫達泰勒等大明星正佇立門前。雙方很快達成協(xié)議，共同努力為工廠的發(fā)展而奮斗?！? 請全體員工吃東西，然后大家一起動手搞衛(wèi)生，對美國人來講已是件新奇事；專門雇請以前被辭退的工人，就更是少見的事；而公司的，總裁親自會見工會代表，懇請雙方合作并建立起良好的關(guān)系，這在勞資關(guān)系一向緊張的美國，實屬令人吃驚的舉動。在同工會商議后，日本管理人員提出車間內(nèi)禁煙。 在日本人管理該廠期間，工人們只舉行過一次罷工，而且問題很快 得到解決，廠方和工會都表示這次罷工事件沒有傷害相互的感情。從前的那些管理人員可差遠了，他們 9 點鐘才進廠，翻翻當(dāng)天的報紙郵件，口述一封回信， 11 點鐘準(zhǔn)時去俱樂部打高爾夫球，玩到下午 3 點鐘才口廠，東晃一會兒西蕩一會兒，就到下班回家的時間了。管理部門還征求工人們的意見，大家一起商量提高生產(chǎn)效率，改善產(chǎn)品質(zhì)量和工作條件。廠里的經(jīng)營人力資源復(fù)習(xí)資料 7 狀況大大改善。工業(yè)委 員會的瓦卡羅說：“電視機廠是我們市的命脈，而三洋公司則是我們的支柱。 A、分析專家 B、人力資源部門人員 C、工會主席 D 生產(chǎn)工藝工程師 工作分析主要由兩部分組成，即工作描述和（ ） A、工作崗位調(diào)查 B、工作崗位評價 C、工作說明書 D、工作崗位規(guī)范 崗位分析的主要收集者不包括（ ） A、崗位分析專家 B、工作崗位的任職者 C、工作任職者的上級主管 D、工作任職者的同事 （ ）不是崗位分析的結(jié)果之一。（ ） 工作說明書是對企業(yè)某類崗位的工作性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、權(quán)限、工作內(nèi)容和方法、工作環(huán)境和條件以及本崗位人員的資格條件所作的書面紀(jì)錄。（ ） 崗 位信息的收集主要是通過崗位分析實現(xiàn)的。（ ） (三 ) 復(fù)習(xí)題： 1． 什么是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計？ 2． 常見的組織結(jié)構(gòu)類型有哪些？各自的特點是什么？ 3． 什么是工作分析？工作分析能起到什么作用？ 人力資源復(fù)習(xí)資料 8 4． 各種收集工作和崗位信息的方法的優(yōu)缺點是什么？ 5． 工作分析的主要步驟是什么？ 6． 什么是工作再設(shè) 計？常用方法有哪些？ ( 四 ) 思考題 ？它的科學(xué)性在哪里？ ？ ？ ？ (五 ) 案例分析題 21： IBM 矩陣式的組織結(jié)構(gòu) 近些年來， IBM、 HP 等著名的外國企業(yè)都采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。這次聽葉成輝先生談起自己經(jīng)歷著的 IBM 公司的矩陣組織，感到獲益不淺。因為不喜歡編程等技術(shù)類的工作，夢想著做生意 (DOBUSINESS)、當(dāng)經(jīng)理 (比較喜歡跟人溝通 )，他便主動請纓到銷售部門去做，經(jīng)過了差不多 5 年時間的努力，獲得提升，成為一線的 經(jīng)理。由于個人 斗志旺盛 ，業(yè)績不錯，而且 官運亨通 ，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經(jīng)是 IBM 大中華區(qū)服務(wù)器系統(tǒng)事業(yè)部 AS/400 產(chǎn)品的總經(jīng)理。他認為， IBM 的矩陣組織是 一個很特別的環(huán)境， 在這個矩陣環(huán)境中，我學(xué)到了很多東西。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的 IBM 也不例外。 這也就是說， IBM 公司把多種劃分部門的方式有機地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了 活著的 立體網(wǎng)絡(luò) 多維矩陣。對于這個矩陣中的某一位員工比如葉成輝經(jīng)理而言，他就既是IBM 大中華區(qū)的一員，又是 IBM 公司 AS/400 產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門里。顯然，如果不對企業(yè)進行地域上 的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點把工作深入下去。再比如按照行業(yè)劃分，就會專門有人來研究各個行業(yè)客戶對 IBM 產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點市場。 葉成輝說?！? 首先，我作為 AS/400 產(chǎn)品經(jīng)理，會比較清楚該產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐牟呗允鞘裁?。從產(chǎn)品這條線來看，我需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應(yīng)。比如，我需要在媒體上做一些訪問，就要當(dāng)?shù)刎撠?zé)媒體公關(guān)的部門協(xié)助。蓮花寶箱 39。當(dāng)然， 39。往低端走，還需要分銷渠道 介入，這時，就需要負責(zé)渠道管理的職能部門進行協(xié)調(diào)?？蛻?39。 葉成輝說。矩陣組織在增強企業(yè)產(chǎn)品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。 葉成輝進一步強調(diào)， 其實，這也不成為問題，因為大多數(shù)情況下還 是好的， IBM 的經(jīng)理們都知道一個好的決定應(yīng)該是怎樣的。 同時運用不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)部門，就會形成矩陣式組織。在特定客戶看來， IBM 公司只有 唯一客戶出口 ，所有種類的產(chǎn)品都是一個銷售員銷售的；產(chǎn)品部門、行業(yè)部門花大氣力進行產(chǎn)品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的 IBM 員工最后完成； 等等?，F(xiàn)在，我們有三層銷售 產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時，我們也采取三層評估，比如說經(jīng)過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行 10 套 AS/400，那么這個銷售額給華南區(qū)、 AS/400 產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。比如從大中華區(qū)周偉錕的立場來看，下面各分區(qū)業(yè)績的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品 (服務(wù) )銷售總額， 三個數(shù)字是一樣的，都可以說明他的業(yè)績。葉成輝認為，這其實是一種誤會。比如說一名普通員工進入 IBM，做 AS/400 的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，可能有機會升任一線經(jīng)理。所以，外界就覺得 IBM 變動緩慢。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。每一位老板都有不同的長處，從他們那里我學(xué)到了很多。 矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。 案例思考題 ，談?wù)勅绾谓Y(jié)合企業(yè)的實際情況制定組織規(guī)劃的辦法。 A、基層部門 B、用人部門 C、人事部門 D、高層領(lǐng)導(dǎo) 員工離職、正常退休等都會產(chǎn)生職位的空缺，這是因為（ ）產(chǎn)生招聘需求。 A、興趣 — 愿望 — 注意 — 行動 B、注意 — 興趣 — 愿望 — 行動 C、愿望 — 注意 — 興趣 — 行動 D、興趣 — 注意 — 愿望 — 行動 招聘廣告設(shè)計和編寫的注意事項是（ ） A、引人注目、合法、簡潔 B、引人注目、真實、合法 C、真實、合法、內(nèi)容豐富 D、真實、合法、簡法 相對于申請表而言，下列選項中，（ ）不是個人簡歷的優(yōu)點。 A、可以預(yù)料到的問題 B、最預(yù)想不到的問題 C、最難于回答的問題 D、簡歷中有疑問的地方 2以下屬于考官面試目標(biāo)的是（ ） A、創(chuàng)新一個融洽的會談氣氛 B、展現(xiàn)自己的專業(yè)知識和工作風(fēng)范 C、使應(yīng)聘者更清楚地了解單位和招聘崗位的信息 D、了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力因素 2我們在考察應(yīng)聘者的工作能力、工作經(jīng)驗時，最好根據(jù)（ ） A、應(yīng)聘職位要求進行段設(shè)式提問 B、應(yīng)聘職位要求進行清單式提問 C、應(yīng)聘者過去工作行為進行舉例式提問 D、應(yīng)聘者過去工作行為進行開 放式提問 2（ ）是已被多年實踐充實完善并被證明是很有效的管理干部測試方法。 A、人員選拔 B、人 員錄用 C、招聘準(zhǔn)備 D、招聘評估 2招聘工作的目標(biāo)是成功地選拔和錄用（ ），實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。（ ） A、人與人 B、積極 C、人與事 D、有效 2在人員短缺時，通常首先當(dāng)考慮采用（ ）的方法，實現(xiàn)人力供給與需求的合理配置。 A、招聘需求 B、招需供給 C、招聘計劃 D