【正文】 人力資源復習資料 14 張平。（ ） 1筆試可對大規(guī)模的應聘者篩選，花較少的時間達到高效率，因此筆試往往作為對應聘者的最終挑選手段，成績合格者可以被錄用。（ ） 觀察法不適宜要求得到的關任職資 格要求的信息。（ ） 招聘確保質量的原則是指企業(yè)在選聘人員時要選擇素質最高、質量最好的人才。 人才是否要流動，怎樣流動，既要決于他在某組織或崗位中能否發(fā)揮才能，也取決于能否得到與其貢獻相適應的勞動報酬。（ ） 從總體上說，離職制度的建立有利于人才的合理流動，有利于崗位與人員更好地結合。 A、離職面談 B、業(yè)務交接 C、監(jiān)督交接 D、離職生效 4當人力資源總量缺乏時，采用（ ）方法比較有效。 A、最終 B、初步 C、深入 D、全面 4（ ）最指面試考官根據開發(fā)臺的幾分鐘基至是面試前從資料中得到的錢象對應聘者進行評價。 A、暈輪效應 B、首因效應 C、對比效應 D 錄用壓力 在人員選擇過程中，對于有工作經驗的人而言，（ ）遠比他的學歷更得要 。 A、內部提升 B、獵頭公司 C、借調 D、上門 招聘 3（ ）具有信息傳播范圍廣、速度快、成本低、聯(lián)系快捷方便，且不受時間、地域限制。 A、情景模擬 B、筆試 C、心理測試 D、面試 3在選擇招聘渠道時，對于生產服務類、專業(yè)技術類、銷售類的崗位，首先是采用（ ）方法。 A、低谷 B、不足 C、高峰 D、短缺 3報紙招聘廣告較適合于某個特定地區(qū)的招聘，適合候選人數量（ ）的崗位，適合流失率（ ）的行業(yè)或職業(yè)。 A、內部調劑 B、外部補充 C、招聘 D、借調 人力資源的根本任務是合理配置使用人力資源，提高人力資源的（ ） A、使用效率 B、綜合水平 C、數量和質量 D、投入產出率 3招聘工作一般是從（ ）的提出和確定開始的。 A、優(yōu)秀人才 B、組織所需的人才 C、高、精尖人才 D 企業(yè)外部人才 人力資源復習資料 12 2人員配置的目的是通過（ C）的配合，以及人與人的協(xié)調充分開發(fā)利用員工，實現組織目標。 A、公文筐測試 B、無領導小組討論 C、即席發(fā)言 D 角色扮演 2制作招聘廣告的原則是（ ） A、引人注目，內容簡潔 B、引人注目、內容豐富 C、真實、合法、簡潔 D、真實、合法、內容豐富 2招聘會適用于招聘（ ） A、高級人才 B、中人級員工 C、大學畢業(yè)生 D、歸國人才 2（ A）是招聘過程中最關鍵的一步，也是技術性最強的一步，難度也最大。 A、體現應聘者的個性 B、費用較小 C、易于評估 D、展示書面交流能力 在人員甄造中，體格檢查程序放在 最后的原因是（ ） A、該程序不重要 B、符合應聘者的意愿 C、有利于提高體檢的準確性 D、節(jié)約費用 人力資源復習資料 11 員工能否被正式錄關鍵取決于（ ） A、試用期時間長短 B、試用期考核結果 C、錄用培訓的效果 D、試用期是否有失誤 1人員招聘的直接目標是為了（ ） A、招聘到精英人員 B、獲得組織所需要的人 C、增加單位人力資源儲備 D、提高單位影響力 1產生招聘過程中不公正現象的最主要根源是（ ） A、歷史原因 B、心理原因 C、社會原因 D、經濟利益原因 1在下幾種方法中，不屬于工作分析基本方法的是（ ） A、心理測驗法 B、工作實踐法 C、典型事件法 D、調查問卷法 1企業(yè)內部招募的主要方法不包括（ ） A、推薦法 B、借助中介法 C、布告法 D、檔案法 1一般來說，內部招募的布告法特別適合于（ ）的招聘 A、普通職員 B、技術人員 C、管理人員 D、生產人員 1上門招聘法即校園招聘，其具有優(yōu)勢是（ ） A、具有廣泛的宣傳效果 B、具有時間上的靈活性 C、具備豐富的社會經驗和 工作經驗 D、可以發(fā)現潛在的專業(yè)人員、技術人員和管理人員 1招聘法談會適用于招聘（ ） A、高級人才 B、熱門人才 C、特殊人才 D、中下級人員 1一般來說，招聘 10 名初級機械操作工的最好方法的（ ） A、利用網絡招聘 B、獵頭公司 C 職業(yè)學校 D 發(fā)布廣告 1在應聘人員較多的情況下，為了在短時間內篩選一部分人員，最好采用（ ） A、面試 B、筆試 C、情景模擬 D 心理測試 面試開始應從聘者（ ）開始發(fā)問。 A、組織人力資源自然減員 B、組織業(yè)務量變化 C、組織內部人力資源配置不合理 人員招聘的基本程序是（ ） ①人 員招聘 ②招聘準備 ③評估價段 ④錄用決策 ⑤人員選擇 A、①②③④⑤ B、①③②⑤④ C、②①⑤④③ D、②①③⑤④ 相對于內部招聘而言，外部招聘具有的優(yōu)勢是（ ） A、準備性高 B、員工容易適應新的工作 C、激勵員工積極工作 D、有利于吸收新觀點 相對于其他媒體而言、網上招聘的特點是（ ） A、費用高、時間周期短、聯(lián)系快捷方便 B、費用低、時間周期短、聯(lián)系快捷方便 C、費有高、時間周期長、聯(lián)系快捷方便 D、費用低、時間周期長、聯(lián)系快捷方便 招聘廣告的設計，必須遵循（ ）的原則。 ，應該注意哪些問題？ 第三章 員工招聘 （一）單項選擇題 招聘需求信息的收集主要是由（ ）收集有關空缺職位的所有信息。所以， IBM 公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。其實， IBM 的每一位員工都會有這樣的幸運。 葉成輝說， 我在 IBM 公司 10 多年，換了 10 多位老板。 但是， 在 IBM 矩陣內部的變化還是很快的。再比如亞太區(qū)的總經理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區(qū)域的業(yè)務，建立起很好的客戶關系，也不太容易。對于基層的員工，對于比較高層的經理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩(wěn)定。 人力資源復習資料 10 在外界看來， IBM 這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進的，變化非常緩慢。 當然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。問題是，最后的業(yè)績怎么計算？產品部門算多少貢獻，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？葉成輝說： 其實， IBM 經過多年的探索，早已經解決這個問題了。顯然，在這樣的組織結構內部，考核員工業(yè)績的辦法也無法簡單。 另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業(yè)績，不再是哪一個人說了算，評估的結果也會更加全面，每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調，所以， IBM 的經理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業(yè)要長，也可能使得決策的過程放慢。 任何事情都有它的 兩面性 。關系，我會創(chuàng)造更好的條件讓各區(qū)、各行業(yè)更努力推廣 AS/400。從某種意義上講，我們之間也互為 39。蓮花寶箱 39。(為中國市場量身定制的 AS/400)除了主打銀行外，還要大力推向中小企業(yè)市場，那么就需要跟中國區(qū)負責中小企業(yè)的行業(yè)總經理達成共識。再如，我認為 39。從產品銷售的角度看， AS/400 的產品部門需要各相關地區(qū)的職能部門協(xié)助，做好促銷的活動；然后需要各大區(qū)、各行業(yè)銷售力量把產品銷售出去。在中國， AS/400 的客戶主要在銀行業(yè)、保險業(yè)，而不像美國主要是在零售業(yè)和流通業(yè)；在亞太區(qū)， AS/400 的產品還需要朝低端走，不能只走高端；中國市場上需要 AS/400 的價位、配置以及每個月需要的數量等，只有產品經理，才能比較清楚。 比如說在中國市場推廣 AS/400 這個產品吧，由于矩陣式組織結構的存在，我們有華南、華東等各大區(qū)的隊伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊伍，有市場推廣、技術支持等各職能部門的隊伍，以及專門的 AS/400 產品的隊伍，大家相互協(xié)調、配合，就很容易打開局面。 “如果沒有這樣的矩陣結構，我們要想在某個特定市場推廣產品，就會變得非常困難。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產品比如 AS/400 而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產品在各地表現出來的特點，因為每個地區(qū)都會只看重該地區(qū)整盤的生意。 IBM 公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什么呢？葉成輝先生認為，非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業(yè)進行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好人力資源復習資料 9 處充分發(fā)揮出來。 IBM 既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產品體系劃分事業(yè)部，如 PC、服務器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也 有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。 近七八年以來， IBM 才真正做到了矩陣組織。 IBM 是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。 從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經理，再提升到現在做三線經理；從一般的產品營銷，到逐步專注于服務器產品，再到 AS/400 產品經理， 10 多年來，葉成輝一直在 IBM 的 巨型多維矩陣 中不斷移動，不斷提升。隨后，葉先生回到 IBM 香港公司，做產品經理。 1987 年，加州伯克利大學電子工程專業(yè)出身的葉成輝在美國加入 IBM 舊金山公司，成為一名程序員。盡管我在管理學的教科書上看到過對矩陣組織優(yōu)劣的探討，但很難有切身的感受。（ ） 工作分析的結果，是工作說明書或職務說明書。（ ） 在工作分析的完成階段，主要任務就是根據規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”。 A、工作說明書 B、崗位規(guī)范 C、職務晉升圖 D、組織機構圖 （二）判斷題 在運用面談法進行崗位調查時，調查人應該作為主角，應盡可能多地向被調查人提出問題（ ） 在崗位調查時，崗位的名稱、工作地點，擔任本崗位人員的職稱、職務、年齡、工齡、技術等級、工資等級等都是需要調查的內容?！? 案例思考題 “第二個春天”的？ ，你認為哪一個是主要矛盾？為什么？ ：日本人管理這個廠的指導原則是什么？ ，如何解釋？ 第二章 工作分析 （一）單項選擇題 工作分析小組通常由（ ）組成。 1983 年的一個周未，電視機廠 2020 多名工人和管理人員，和弗里斯特市的市民們一起來到市廣場的草坪上舉行酒會，慶祝該廠的迅速發(fā)展?！? 到了 1983 年，弗里斯特市電視機廠日產希爾斯牌微波爐 2020 臺，彩色電視機5000 臺（其中有 30％用三洋的商標）， 98％的產品質量合格，可直接投放市場?！? 在這個工廠工作了 12 年的歐文弗說：“這些管理人員照顧工人們 的情緒，生產上強調質量，強調清潔衛(wèi)生，并且勸導工人們要愛護機器設備。 弗里斯特市工業(yè)委員會主席瓦卡羅說：“這些日本人真行，每天早上七八點鐘就上班干活了，一天要工作 9 到 11 個小時，星期六都有很多人自愿加班。由于取得了工會的支持，工人們一聲不向地接受了此項命令。 日本人剛來時，很看不慣美國工人在生產線上邊干活邊吸煙，把煙灰彈得到處都是的樣子。日本”總裁說：“我們公司信奉聯(lián)合工人的原則，希望工會協(xié)助公司搞好企業(yè)。他的一席話，馬上贏得了工會代表們的歡迎。霍珀做服務員，每次當他替霍珀找開門廳時，總時看到伊麗莎白 他的開場白，是談在他二次世界大戰(zhàn)后在美國謀生的經歷。 最令美國人吃驚地是，從三洋公司來的 經理宣布，為了在弗斯特市電視機廠建立和諧的工作關系，他們希望同該廠的工會攜手合作。 只要工作態(tài)度好，技術上沒問題，而且順應潮流的人，廠方都歡迎他們即回來應聘。日本管理人員一反大多數企業(yè)招聘員工的慣例。這時，日本經理對大家說，廠里灰塵滿地、臟亂不堪，大家怎么能在這樣的環(huán)境中生產呢？于是，由日本管理人員帶頭，大家 一起動手清掃廠房，又把整個工廠粉刷得煥然一新。 日本管理人員沒有先采取什么嚴厲的措施，相反，他們首先邀請電視