【正文】 管理的外部環(huán)境： （1）政策環(huán)境：國家和地方的勞動保障法規(guī)政策。企業(yè)人力資源規(guī)劃如與國家政策相抵觸，則無效。 （2）勞動力市場環(huán)境：如各職種的工資市場價位，供求情況等。 企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況：（1）各部門人數(shù)情況（2）人員空缺或?qū)懗帲?）崗位與人員之間的配置是否合理（4）各部門員工的教育程度，經(jīng)驗程度，培訓情況等第二步：決定規(guī)劃期限 根據(jù)收集企業(yè)經(jīng)營管理狀況和外部市場環(huán)境，確定人力資源管理規(guī)劃的期限：短期規(guī)劃 不確定/不穩(wěn)定長期規(guī)劃 確定/穩(wěn)定組織面對諸多競爭者 飛速變化的社會、經(jīng)濟環(huán)境 不穩(wěn)定的產(chǎn)品/勞動需求 政治法律環(huán)境經(jīng)常變化 管理信息系統(tǒng)不完善 組織規(guī)模小 管理混亂組織居于強有力的市場競爭地位 漸進的社會、經(jīng)濟環(huán)境 穩(wěn)定的產(chǎn)品/勞動需求 政治法律環(huán)境較穩(wěn)定 完善的管理信息系統(tǒng) 組織規(guī)模大 規(guī)范化、科學化的管理 第三步：根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，運用各種科學方法，制定出人力資源管理的總體規(guī)劃的各項目的計劃。 第四步：人力資源規(guī)劃不是一成不變的，它是一個動態(tài)開放的系統(tǒng)。對其過程及結(jié)果必須進行監(jiān)控、評估，重視信息反饋，不斷調(diào)整企業(yè)人力資源管理的整體規(guī)劃和各項計劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。 究竟一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃應包括哪些項目，按什么樣的程序進行規(guī)劃工作。要依企業(yè)的具體情況而定。至于人力資源規(guī)劃應如何施行，我們將在“在線課堂”中，陸續(xù)對企業(yè)人力資源管理中的幾項重點工作，如：員工招聘，內(nèi)部培訓、績效考核、工資福利、員工激勵等進行細致的分析。 組織設(shè)計——原則、類型與方法 組織設(shè)計的基本概念 【什么是組織設(shè)計】 錯誤的觀念：組織設(shè)計= 企業(yè)應該有哪些部門 = 企業(yè)應該有哪些職務 = 畫框圖 正確的觀念： 組織設(shè)計=組織結(jié)構(gòu)設(shè)計+保證組織結(jié)構(gòu)正常運行所需制度和方法的設(shè)計【其他相關(guān)概念】 ●管理幅度：一名領(lǐng)導者直接領(lǐng)導的下級人員的數(shù)目 ●管理層次：從組織最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級，或者是從最高一級領(lǐng)導職務到最低一級領(lǐng)導職務的各個職務等級。如總廠分廠車間班組（4層）。 ●職權(quán)：經(jīng)由一定的正式程序所賦予某個職位的權(quán)力，或者是職務范圍內(nèi)的管理權(quán)限。 ●直線關(guān)系與參謀關(guān)系：兩類不同的職權(quán)關(guān)系。 直線關(guān)系是指揮和命令關(guān)系；參謀關(guān)系是服務和協(xié)作關(guān)系。 ●專業(yè)化程度：部門分工的清晰程度。 組織設(shè)計的原則 【任務目標原則】組織設(shè)計要為企業(yè)的戰(zhàn)略任務、經(jīng)營目標服務，以能否促進企業(yè)目標的實現(xiàn)作為組織設(shè)計的標準。【精干高效原則】組織設(shè)計要以機構(gòu)最精、人員最少、管理效率為高為準則?！緦I(yè)分工和協(xié)作原則】分工要合理，不能太細。分工太細會引起辦事程序和管理的復雜化。【指揮統(tǒng)一原則】首腦負責部門間的協(xié)調(diào)；正職領(lǐng)導副職；指揮點要清晰。直線職能制組織統(tǒng)一指揮性最強。 【有效管理幅度原則】 管理幅度小，則層次多；管理幅度大，則層次少。要在保證有效管理幅度的前提下，盡量減少管理層次?！矩煓?quán)利相結(jié)合原則】在設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)時，必須考慮到責、權(quán)、利的有機統(tǒng)一。 【集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則】 集權(quán)與分權(quán)實際上是上下級的分工關(guān)系，現(xiàn)代企業(yè)更強調(diào)分權(quán)。【穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合原則】直線結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性強，而矩陣結(jié)構(gòu)適應性強。企業(yè)要根據(jù)自身情況，在穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合原則指導下選擇和設(shè)計最合適的組織結(jié)構(gòu)。 【執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原則】 直線結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性強，而矩陣結(jié)構(gòu)適應性強。企業(yè)要根據(jù)自身情況，在穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合原則指導下選擇和設(shè)計最合適的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的主要類型 【直線結(jié)構(gòu)】 直線結(jié)構(gòu)優(yōu)點：、命令統(tǒng)一； 、權(quán)限歸屬明確； ； ； 缺點：； ，易失誤。 適用：小型組織；簡單環(huán)境 【職能結(jié)構(gòu)】 職能結(jié)構(gòu)優(yōu)點：； ； ，易培養(yǎng)選拔。 缺點：； ，爭權(quán)推責。 適合：醫(yī)院、高校、圖書館、會計師事務所 【直線職能結(jié)構(gòu)】 直線職能結(jié)構(gòu)優(yōu)點：； 、職責清、效率高； 缺點：； 、參謀部門矛盾多； ，適應性差?！臼聵I(yè)部結(jié)構(gòu)】 事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部的要求： ； ； ，能自主經(jīng)營。 最高管理當局的責任： 資金分配；重要人事任免；戰(zhàn)略決策 優(yōu)點：、事業(yè)部各得其所； ； ； 缺點：、要求高； 、分權(quán)關(guān)系敏感； ； 【模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)】 模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)特點：分權(quán)單位模擬核算、互相關(guān)聯(lián) 優(yōu)點：解決了企業(yè)規(guī)模過大、不易管理的問題 缺點：1 分權(quán)不徹底；2 溝通效率較低；3 對干部素質(zhì)要求高。適用：大規(guī)模、無法分解成事業(yè)部的企業(yè)【矩陣結(jié)構(gòu)】 矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點：；，適應力強；；缺點：；；，人心不穩(wěn)。適用：大型協(xié)作項目；因技術(shù)發(fā)展迅速、產(chǎn)品品種多而創(chuàng)新性強、管理復雜的企業(yè)　組織設(shè)計程序與方法 設(shè)計程序工作內(nèi)容根據(jù)企業(yè)的目標和特點，確定組織設(shè)計的方針、原則和主要參數(shù)確定管理職能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項管理業(yè)務和工作中，進行管理業(yè)務的總體設(shè)計設(shè)計各個管理層次、部門、崗位及其責任、權(quán)力。具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖進行控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設(shè)計主要設(shè)計管理工作程序、管理工作標準和管理工作方法，作為管理人員的行為規(guī)范根據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計，定質(zhì)、定量地配備各級各類管理人員設(shè)計管理部門和人員績效考核制度，設(shè)計精神鼓勵和工資獎勵制度，設(shè)計管理人員培訓制度將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對上述各項設(shè)計進行必要的修正企業(yè)組織設(shè)計原則 　一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則(一)管理跨距(控制界限)：受單位主管直接有效地指揮、監(jiān)督部屬的能力限制。，一般是3～15人。(1)高階層管理跨距約3～6人。(2)中階層管理跨距約5～9人。(3)低階層管理跨距約7～15人。：(1)人員素質(zhì)：主管或部屬能力強、學歷高、經(jīng)驗豐富者，可以加大控制。(2)溝通渠道：公司目標、決策制度、命令可迅速而有效的傳達者，主管可加大控制。(3)職務內(nèi)容：工作性質(zhì)單純、標準化者，可加大控制層面。(4)幕僚運用：利用幕僚機構(gòu)作為溝通協(xié)調(diào)者，可擴大控制層面。(5)追蹤控制：設(shè)有良好、徹底、客觀追蹤執(zhí)行工具、機構(gòu)或人員者，則可擴大控制層。(6)組織文化：具有追根究底風氣與良好的制度文化背景的公司可加大控制。(7)所轄地域：地域近可多管，地域遠則少管。(二)專業(yè)化：在可能的范圍內(nèi)由各單位人員擔任單一或?qū)I(yè)分工的業(yè)務活動，將可加強企業(yè)面對多變競爭環(huán)境的適應能力。　二、組織設(shè)計的重點：使組織內(nèi)各部分于公司整體經(jīng)營目標下能充分發(fā)揮能力而達成各自目標。：考慮公司的業(yè)績經(jīng)營與持續(xù)成長。：隨著公司成長而逐步調(diào)整組織是必要的，但經(jīng)常的組織、權(quán)責、程序變更將使員工信心動搖。：組織的簡單將有助于內(nèi)部協(xié)調(diào)與人力分配。：保持基本形態(tài)，又能配合各種環(huán)境條件的變化。：各部門業(yè)務量的均衡，將有助于內(nèi)部的平衡與分工。：一人同時接受二位以上主管管理，將使其產(chǎn)生無所適從的感覺。：權(quán)責或職責不清將使工作發(fā)生重復或遺漏、推諉現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感。：明確的制度與標準作業(yè)可減少摸索時間，增加作業(yè)效率。二、人力資源戰(zhàn)略管理策略性人力資源管理　　策略（strategy）應用在管理學上認為企業(yè)策略與產(chǎn)品市場相互關(guān)聯(lián)，企業(yè)策略為引導企業(yè)改變組織結(jié)構(gòu)的具體方針；策略是企業(yè)對于其目標及達到目標的政策與計劃。由內(nèi)向外的策略管理，在這樣的競爭策略研究下，人力資源被看做是互補性資產(chǎn)的角色。每一個企業(yè)首先基于市場條件選擇其競爭策略，然后伴隨著策略性資產(chǎn)，像是人力資源就是配合事業(yè)策略，如今采取權(quán)變途徑的人力資源研究，皆是著眼于配合事業(yè)策略調(diào)整其人事活動?！　摹咐硇浴姑鎭砜床呗孕匀肆Y源管理（SHRM），基本上是環(huán)境評估，長期策略主導以投資組合概念去規(guī)劃人力資源活動。由于人力資源具策略潛能，因此需要HRM扮演更動態(tài)的角色，視員工為策略性資源及競爭優(yōu)勢的主要來源，是達成企業(yè)成功的重要關(guān)鍵。從「人性」面來看，由于就業(yè)人口結(jié)構(gòu)改變，員工需求及價值觀隨著社會、經(jīng)濟、科技發(fā)展也呈現(xiàn)相當多元。就人際關(guān)系理論來看，員工的參與、認同與承諾也是人力資源管理另一關(guān)注的焦點。這也就是一般學者會把密西根模式（Michigan model）看成「硬的」（hard），把哈佛模式（Harward model）看成的「軟的」（Tichy,Fombrunamp。Deranna,1982。Beeramp。Spector,1984）人力資源策略模式。前者強調(diào)量化、事業(yè)策略導向，理性的將人力資源視為經(jīng)濟因素，后者源自于人際關(guān)系學派，強調(diào)溝通、激勵與領(lǐng)導?！　』旧掀髽I(yè)組織之人力資源策略（human resource strategy）可區(qū)分為許多不同類別；Carroll(1991)將人力資源策略區(qū)分利用者（utilizer）、累積者（accumulator）及推動者（facilitator）?？的藸柎髮W的研究中心則將人力資源策略歸類為吸引策略、投資策略及參與策略（何永福、楊國安、93年）。吳惠玲（80年）將臺灣地區(qū)高科技公司人力資源管理型態(tài)分為家長型（paternalism orientation）及功能型（functional orientation）兩種。盡管如此，大多數(shù)的學者在探討人力資源策略時都會針對外部環(huán)境、企業(yè)文化、事業(yè)策略、不同組織發(fā)展階段等提出人力資源管理的不同配合策略類型。尤其是事業(yè)策略和人力資源策略的整合與配合具有以下四項優(yōu)點（LengnickHall,1988）：　　?！　　⒇攧占翱萍寄芰δ茉谝患扔心繕说目剂肯孪嗷ヅ浜??！　?，考量所需之組織成員?！　。嗖?會忽略人力資源作　　　 為兢爭優(yōu)勢來源的重要性。　　基于人力資源必須落實公司的策略，Ulrich (1992) 指出，策略必須與人力資源一致。因為策略與人力資源合作可以達到三個優(yōu)點：　　1. 使公司執(zhí)行的能力增加?！　?. 能使公司適應變化的能力增加?！　?. 因為能產(chǎn)生《策略的一致性》，而使公司更能符合顧客需求與接受挑戰(zhàn)。策略的一致性通常存在下列三　　　 種狀況，當這種一致性存在時，公司就更容易產(chǎn)生競爭優(yōu)勢?！　　。怪钡囊恢滦裕褐腹緩母邔由艿叫逻M人員全體人員都能有共識?！　　。降囊恢滦裕褐覆煌块T之間的員工共識?！　　。獠康囊恢滦裕褐腹就獠康念櫩突蚬膛c公司內(nèi)部的員工有共識?！　lrich 1992并提出策略與人力資源管理制度的關(guān)系圖，如（圖11），說明未來的人力資源制度與策略的連結(jié)才能創(chuàng)造顧客與員工一致性，進而創(chuàng)造組織的競爭優(yōu)勢，透過此一架構(gòu)，可以有效的將顧客的期望經(jīng)由策略的能力轉(zhuǎn)換成組織的能力，因此顧客與員工較能了解公司的運作過程而達到策略的一致性?！　iles和Snow（1984）在設(shè)計策略性人力資源系統(tǒng)一文中提及事業(yè)策略和人力資源策略之間的配合如表，防御者（defenders）專精于狹窄但較穩(wěn)定的專一產(chǎn)品市場，因此強調(diào)建立自己的人力資源。探勘者（prospectors），不斷地找尋新的商機，因此強調(diào)如何取得人力資源，分析者（analyzers）則重視人力資源的配置，其措施介于防御者和探勘者之間。事業(yè)策略與人力資源管理策略配合HRMS防御者探勘者分析者基本策略建立人力資源取得人力資源配置人力資源招募、甄選、安置＊強調(diào)「做」＊基層以上較少招募＊以「排除不試用」為甄選員工基楚＊強調(diào)「賣」＊各層級的招慕均甚復雜＊甄選項目包括任用前心理測驗＊強調(diào)「做和賣」＊混合式招慕和甄選方式人員規(guī)劃、Tamp。D＊訓練內(nèi)容正式、廣泛＊技術(shù)的建立＊廣泛訓練計劃＊訓練內(nèi)容非正式、有限＊技術(shù)認定和采用＊有限的訓練計劃＊訓練內(nèi)容正式、廣泛＊技術(shù)建立和采用l 廣泛的訓練計劃＊有限的外部任用績效評＊過程導向＊對訓練需求有認知＊個人／團體績效評估＊結(jié)果導向＊對任用需求有認知＊部門／公司績效評估＊跨領(lǐng)域（如其他公