【正文】 %的領導對自己的工作職責不清楚或不太清楚。如果整個公司的員工都習慣于按照領導指示工作，而不是按照既定的崗位說明書文件來開展工作，那么員工將蔑視公司規(guī)章制度，服從領導權威，長此以往，公司的各項改革都難以深入。而 XX 公司原來制定的《崗位職責》中，只關注任職者的工作職責，缺乏對工作環(huán)境和條件的分析，不能為生產(chǎn)一線員工的勞動保護、績效的提高和改進、薪酬設計提供相應的科學依據(jù)。公司的單件生產(chǎn)性質(zhì)及項目管理模式也決定了必須在工作分析中研究任職者之間的工作聯(lián)系以加強團隊協(xié)作、提高生產(chǎn)效率。然而，在公司制定的《崗位職責》中，卻缺少對任職者工作聯(lián)系的描述，沒有確定任職者的縱向和橫向工作聯(lián)系；而且崗位職責界定的信息來源單一，缺少任職者團隊成員間的反復溝通和認可，造成書面職責與員工心目中實際認可、接受的職責脫節(jié)的現(xiàn)象。同時，也造成部門之間、員工之間工作職責不清，任職者遇事互相推諉。公司的生產(chǎn)方式是單件生產(chǎn)，一套模具從設計到安裝調(diào)試，需公司內(nèi)部多個部門共同參與?，F(xiàn)實的情況是，公司的生產(chǎn)組織得不科學，各個孤立的生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒有很好地串接、協(xié)調(diào)起來，各部門只關注部門生產(chǎn)任務的完成，忽視公司整體目標的實現(xiàn)，缺乏全局意識。公司當前在實施 ERP 項目，如果不對當前的生產(chǎn)流程加以優(yōu)化，ERP 項目的實施效果必將大打折扣。 任職資格的制訂不科學 公司原有的任職資格不是建立在對職位進行科學分析基礎之上的，而是由撰寫人憑經(jīng)驗或根據(jù)在崗人員的情況制訂的。因此，公司原有任職資格對招聘人、用人、培訓人缺乏指導價值。所有這些變化都使原先的工作分析結果不再能適應企業(yè)變化的實際情況，必須進行適時調(diào)整。但公司原有《崗位職責》自制定以來一直未做改動，顯然已不適用于公司人力資源管理。 招聘與選拔 通過訪談和對公司現(xiàn)有有關資料的分析，發(fā)現(xiàn)公司在人員招聘和選拔方面存在以下主要問題： 公司尚未形成規(guī)范的招聘制度 公司缺乏系統(tǒng)的招聘制度，只是在《用工制度》第四章中提及了招聘的原則、途徑及程序；而且雖然制度中要求“ 用人部門根據(jù)實際需要，向人力資源部書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等”， 但實際并未嚴格執(zhí)行。公司內(nèi)部近親繁殖、人員同質(zhì)現(xiàn)象嚴重，缺乏異 質(zhì)互補和競爭活力。由于未進行科學的工作分析，工作職責和任職資格的確定無法客觀反映崗位的要求，無法為招聘工作提供科學的依據(jù)，導致招聘存在一定的盲目性，招來的人往往不能滿足崗位的要求。表現(xiàn)為沒有依靠科學的程序去淘汰、篩選應聘者。 招聘渠道單一 公司目前招聘渠道主要集中在大中專、技校畢業(yè)生分配和內(nèi)部選拔方面，外部招聘做得較少，其弊端在于：一方面難以吸收到經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀人才，新員工培訓投入 增加；另一方面，組織內(nèi)人才同質(zhì)化程度越來越高，缺乏異質(zhì)沖擊、不利于形成競爭意識、危機意識，不利于創(chuàng)新性組織氛圍的產(chǎn)生。首先，公司缺乏人才隊伍的長期、整體、系統(tǒng)規(guī)劃，缺乏中長期人才培養(yǎng)規(guī)劃 ，未形成合理的人才梯隊和后備人才庫；崗位工作縱向、橫向關系不明，缺乏人員替代規(guī)劃，這使公司內(nèi)部選拔缺乏基礎，缺乏選人依據(jù)。尤其是程序的科學性、規(guī)范性、公正性尚未引起公司重視，沒有形成有效的競爭機制，競聘上崗成為空談。員工則處于較為被動的地位，缺乏獲得相關用人信息和公平競爭的機會。從公司 PM 調(diào)查結果也可看出，員工尤其生產(chǎn)部門員工對公司競聘上崗制度的公平性作了較 負面的評價。一方面公司整體上缺乏員工職業(yè)發(fā)展的管理規(guī)劃。結果是內(nèi)部招聘不僅沒有發(fā)揮應有的作用，反而激起員工不滿，打擊了員工的積極性。培訓開發(fā)的目的不僅僅局限于在基本技能的開發(fā)上，更多的應看成是積累并升值智力資本的途徑，創(chuàng)造出有利于企業(yè) 和員工共同發(fā)展的學習型組織。 人員開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展無論對員工，還是對公司而言，都至關重要，從公司角度，有效對員工進行開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，將有效實現(xiàn)人事的匹配，人盡其才，將最大限度地促使公司的經(jīng)營目標的實現(xiàn)；而對員工個人來說，能夠充分實現(xiàn)自身的價值和職業(yè)發(fā)展目標，同時實現(xiàn)組織目標。每年投入到員工培訓方面的經(jīng)費，均在工資總額的 %以上，投入 較大，但效果不佳。但另一方面，我們又了解到：公司組織的各種培訓，大量的員工都缺席。 圖2 3 公司員工學習的意愿不想5%不太想5%中性15%相當想33%非常想42%不想不太想中性相當想非常想%%%%%%%%制造部門基層員工 職能部門員工 制造部門基層領導 中高層領導圖2 4 公司各層次學習的意愿不想不太想中性相當想非常想 圖2 5 公司員工對自身發(fā)展前景的清楚程度不清楚18%不太清楚29%中性35%相當清楚16%非常清楚2%不清楚不太清楚中性相當清楚非常清楚%%%%%%制造部門基層員工 職能部門員工 制造部門基層領導 中高層領導圖26 公司各層次對自身發(fā)展前景的清楚程度不清楚不太清楚中性相當清楚非常清楚 存在的問題 通過分析公司員工培訓和發(fā)展方面的現(xiàn)狀，結合問卷調(diào)查和訪談結果，我們發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓和發(fā)展方面存在如下問題： （ 1）培訓缺乏系統(tǒng)性 調(diào)查表明：公司尚未建立完整的人力資源培訓體系。培訓缺 乏計劃性，僅有的培訓也缺乏針對性、系統(tǒng)性、自主性、交流性、實踐性，培訓效果較差。 （ 2）缺乏對培訓的戰(zhàn)略認識 培訓作為 企業(yè)人力資源管理的重要職能在 XX 公司未得到發(fā)揮，不能滿足企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略需求和當前的業(yè)務需求，也不能滿足員工的自我發(fā)展需求。 （ 3）缺乏對培訓的需求分析 公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標、崗位工作內(nèi)容及其標準、績效考核的結果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓需求。工作分析、崗位說明書缺乏，崗位職責做得很粗糙，因此很難利用這些資料分析 培訓需求。公司沒有根據(jù)績效考評結果，分析員工工作中存在哪些問題，欠缺哪些基本技能，據(jù)此確定培訓內(nèi)容，選擇受訓人員，制定培訓計劃，致使培訓起不到應有的作用