【正文】 的業(yè)主及其高層管理人員具有較高的文化素質(zhì)，并擁有一定的韜略和能力。在創(chuàng)業(yè)初期，這些業(yè)主往往依靠自己的經(jīng)驗和勤勞使企業(yè)擁有了目前的業(yè)績。此外，部分民營企業(yè)雖開始重視引進職業(yè)化管理者，使“外人”在企業(yè)的發(fā)展空間越來越大。有的民營企業(yè)即使引進了一些有才華能力，懂經(jīng)營管理的專業(yè)管理人才，但卻往往認(rèn)為“自家人”總比“外人”好，“熟人”總比“生人”強，尤其在關(guān)鍵崗位上，如財務(wù)、人事、倉儲等，更擔(dān)心外人染指。這必然導(dǎo)致一流的人才很難長久留下，從而出現(xiàn)了許多民營企業(yè)“企盼人才、重視人才，又留不住人才”的怪圈。在“親緣文化”氛圍中成長起來的我國民營企業(yè)以及創(chuàng)業(yè)者，既從這種文化中汲取了養(yǎng)分，又受到這種文化的制約和束縛。筆者通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，部分民營企業(yè)的文化建設(shè)滯后，尤其是在人本管理等方面還跟不上時代發(fā)展的需要。而管理者在實施方案的過程中也只是要求員工全盤接受，并強調(diào)嚴(yán)密監(jiān)督和控制，可見員工參與溝通的意識較差，企業(yè)內(nèi)部的交流被阻隔。此外，雖然有些民營企業(yè)也構(gòu)建了企業(yè)文化體系，但文化建設(shè)基本停留在形式上，并沒有形成具有自身特色的核心經(jīng)營理念，也沒有建立相應(yīng)的企業(yè)制度和行為規(guī)范加以保障，從而減弱了員工對企業(yè)的認(rèn)同感、向心力和凝聚力，難免“身在曹營心在漢”，難以真正發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性。受“家族式管理”影響的我國民營企業(yè)，其管理組織是輻射式的，即創(chuàng)業(yè)家長權(quán)力至上，以其為中心實行集權(quán)管理；以業(yè)主或少數(shù)近親為主的核心成員組成企業(yè)的決策層，負責(zé)企業(yè)的重大決策；以遠親和朋友組成的管理層負責(zé)企業(yè)主要部門的管理運作；再往外遞推就是企業(yè)的專業(yè)管理人員、技術(shù)人員和一般員工，由此組成一個親疏遠近的管理組織系統(tǒng)。但隨著企業(yè)完成了原始積累，需要進一步擴大規(guī)模和開拓市場，或向高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展，這種組織系統(tǒng)就會成為制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。加上民營企業(yè)在具體問題上過分重集權(quán)輕分權(quán)，從而造成整個企業(yè)上下溝通受阻，市場應(yīng)變速度緩慢，員工的積極性和參與性下降。然而，在知識經(jīng)濟時代，我國民營企業(yè)要做大做強，真正成為我國經(jīng)濟發(fā)展的主體，最根本的途徑還是要從企業(yè)創(chuàng)新入手提高企業(yè)自身的整體素質(zhì)與綜合競爭力。我國民營企業(yè)要克服家族式管理和經(jīng)驗管理帶來的局限性，就必須從以下幾方面實現(xiàn)企業(yè)制度創(chuàng)新：產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新。治理機制創(chuàng)新。一要實現(xiàn)企業(yè)的決策層、管理層、監(jiān)督層的權(quán)力分立，減少各層級之間的角色錯位現(xiàn)象。三要處理好企業(yè)內(nèi)部代理問題，通過制度規(guī)范和機制約束，實現(xiàn)對企業(yè)職業(yè)高層管理者的有效制衡，并通過建立有效的激勵機制，提高職業(yè)高層管理者經(jīng)營企業(yè)的積極性。在建立現(xiàn)代法人制度的前提下，我國民營企業(yè)必須形成和完善與之相匹配的現(xiàn)代管理機制，首先要改革“家族式管理”的經(jīng)營模式，代之以現(xiàn)代的“人本管理”、“知識管理”的經(jīng)營模式,使我國民營企業(yè)從傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理轉(zhuǎn)變到科學(xué)管理、現(xiàn)代化管理的軌道上來。此外，民營企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)的實際情況，有選擇地推廣應(yīng)用現(xiàn)代管理技術(shù)和方法，作為推動企業(yè)管理創(chuàng)新的有效工具。因此，我國民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵就是要迅速提高企業(yè)的經(jīng)營能力戰(zhàn)略創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新。同時在產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)特征、產(chǎn)品形象、服務(wù)方式、銷售方式等方面形成自己的特色定位。營銷創(chuàng)新。其次應(yīng)實施品牌戰(zhàn)略，通過狠抓產(chǎn)品質(zhì)量、重視全程服務(wù)、豐富品牌文化內(nèi)涵、加強品牌管理和宣傳等創(chuàng)建企業(yè)自己的名牌，并靠名牌占領(lǐng)市場，擴大市場份額，擊敗競爭對手。因此，我國民營企業(yè)必須基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新人力資本創(chuàng)新。我國民營企業(yè)家要帶領(lǐng)企業(yè)再創(chuàng)輝煌，就應(yīng)該樹立創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神，打破“小富即安”、“小成即滿”的守舊意識，對照自身的不足和差距，通過各種方法實現(xiàn)自我充電，強化自我修煉并超越自我，從而立足當(dāng)前，著眼長遠，帶領(lǐng)企業(yè)走向未來。首先要轉(zhuǎn)變用人觀念，創(chuàng)建一個信任和尊重員工、培養(yǎng)和重用員工的機制和環(huán)境。再者是形成有效的激勵機制，從物質(zhì)和精神兩方面雙管齊下：一方面建立合理的人力資本薪酬體系，充分尊重人力資本的價值，使高層管理者及其員工的付出能得到合理的經(jīng)濟回報。企業(yè)文化創(chuàng)新。對內(nèi)尊重員工，通過追求共識，強調(diào)參與，廣泛聽取員工對企業(yè)的意見和建議，為員工創(chuàng)造一個無拘無束、溝通順暢的工作環(huán)境。其次是建立一套完整的行為規(guī)范。再者是強調(diào)企業(yè)的文化識別。組織體制創(chuàng)新。今后要通過變革，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)逐步向扁平化、柔性化、團隊化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化等方向轉(zhuǎn)變。鼓勵個人學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)相結(jié)合,通過創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，在企業(yè)內(nèi)部形成以團隊學(xué)習(xí)為主體，注重知識生成、交流、驗證、更新的創(chuàng)新環(huán)境從而提高組織效率，贏得競爭優(yōu)勢。展望未來我們相信，我國民營企業(yè)只要遵循市場規(guī)則，依靠科學(xué)管理，按照開拓、創(chuàng)新、求實、誠信、團結(jié)的精神，不屈不撓地繼續(xù)努力，就將迎來更加輝煌的明天。 Sons L td ,1998.[ 6 ] , Gary core petence of the cor porati on[ J ].Harvard Business Review, 1990.第五篇：民營企業(yè)績效考核現(xiàn)狀分析民營企業(yè)績效考核問題及對策研究摘要：21世紀(jì)，“人”成為企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢之一，中國改革開放到現(xiàn)在三十多年的時間里，民營企業(yè)不斷的發(fā)展，從無到有，已經(jīng)占據(jù)中國經(jīng)濟舉足輕重的位置，對接了中國經(jīng)濟的脈搏。在績效管理方面，多數(shù)民營企業(yè)存在著績效評估體系不科學(xué)，績效考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，不少民營企業(yè)雖然已經(jīng)建立了績效考核制度，卻不知如何對員工進行績效考核，例如：企業(yè)的管理者不會考核，沒有經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練，人為主觀色彩濃重，造成考核誤區(qū)；在進行年終考核時往往對某員工年底幾個月的表現(xiàn)比較在意。本文就是針對這些問題，分析民營企業(yè)在績效考核中存在的問題，如何實施有效的績效考核等問題進行探討分析，從而幫助民營企業(yè)提高績效管理水平，充分利用績效考核的結(jié)果，調(diào)動員工的工作積極性，提高工作效率，最終促進民營企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。筆者通過歸納總結(jié)認(rèn)為,績效是組織期望的結(jié)果,是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。組織績效是建立在個人績效基礎(chǔ)之上的。如果組織的績效目標(biāo)按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位及每一個人的時候,只要每一個人都達到了組織的要求,組織的績效就實現(xiàn)了。它在人力資源管理中處于核心地位,與人力資源管理的其它職能之間幾乎都密切相關(guān)。有效的績效考核,不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足,更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料,從而可以改善組織的反饋機能,提高員工的工作績效,更可激勵士氣,也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。（一）管理層對績效考核目的認(rèn)識模糊對考核目的的認(rèn)識直接影響到考核的實施，認(rèn)識的不同必然帶來實施方法上的差異。有時民營企業(yè)管理者看待考核的管1理目標(biāo)時，把考核目的想的過于狹窄。據(jù)現(xiàn)代管理思想，考核的主要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢查員工的績效和以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善；其次考核的結(jié)果還可以用于員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。因此必須將績效考核作為完整的績效管理中的一個環(huán)節(jié)來看待，才能對考核進行正確的認(rèn)識。因此績效考核的首要目的是績效的提升。（二）缺乏完善的績效考核體系績效考核是一個相對完整的管理過程,包括績效計劃、績效計劃實施、績效考核、績效反饋及績效考核結(jié)果的應(yīng)用在內(nèi)的一個系統(tǒng)的活動過程。有的中小企業(yè)雖然也引進了科學(xué)的績效考核方法,但實際上真正發(fā)揮的作用很有限,管理層也沒有給予足夠的重視。筆者還針對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價方法與業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)問題，對所在的城市以及周邊的幾個城市的中小企業(yè)進行了調(diào)查，調(diào)查中，約6%的受調(diào)查者所在的企業(yè)正在使用平衡記分卡，它們主要是外資企業(yè)和民營企業(yè)，24%的受調(diào)查者沒聽說過平衡記分卡，有53%的受調(diào)查者表示他們知道平衡記分卡但不熟悉，而對其熟悉的人幾乎都是因為其所在的企業(yè)正在使用或即將準(zhǔn)備使用平衡記分卡，當(dāng)然，即使是正使用平衡記分卡的企業(yè)，也有人表示對這種方法并不熟悉，出現(xiàn)這種情況部分原因是由于平衡記分法本身的復(fù)雜性，但同時也顯示我國大多數(shù)中小企業(yè)的財務(wù)管理人員對專業(yè)知識結(jié)構(gòu)未能及時更新，長此以往，不利于企業(yè)整體管理水平的提高。從員工的績效考核看,空泛的定性評議指標(biāo)權(quán)重過大,定量的考核指標(biāo)使用較少,并將員工的素質(zhì)考核與績效考核混為一談,以致在員工的績效考核指標(biāo)中對員工基本素質(zhì)的考核占了較大比重。同時在中小企業(yè),一些企業(yè)的績效評價指標(biāo)的選擇,大多出自領(lǐng)導(dǎo)者個人的偏好,員工參與績效目標(biāo)制定的機會很少,使得績效目標(biāo)的選擇缺乏合理的基礎(chǔ)。同時在績效考核過程中,主管因與員工接觸少,容易用員工知識多少、印象好壞作為評價標(biāo)準(zhǔn),而不是依據(jù)完成任務(wù)的情況,有時難免有情緒上的主觀性,考核標(biāo)準(zhǔn)模糊,不切實際,隨意性強,無原則地“和稀泥”。（四）員工對績效考核缺乏統(tǒng)一性認(rèn)識通常被考核者是最易感到焦慮的群體,他們既想得第一,又害怕“槍打出頭鳥”。在員工互評上,抱著一團和氣的態(tài)度,以求自保,評優(yōu)時出現(xiàn)“輪流坐莊”的現(xiàn)象。由于不能系統(tǒng)地看待績效管理,不能將績效融于管理的過程中,只為管理者提供了簡單乏味的績效考核表,空洞且缺乏說服力。但是,目前許多企業(yè)特別是中小企業(yè)在對員工進行績效考核時存在諸多問題,嚴(yán)重地阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展。二、民營企業(yè)績效考核對應(yīng)問題的解決策略（一）塑造健康的績效考核文化,提高對績效考核目的的認(rèn)識度從目前中小合法企業(yè)現(xiàn)狀來看,要建立有效的績效考核機制,通過宣傳來滲透績效考核的理念、消除抵觸情緒至關(guān)重要。其次,績效考核雖表面上關(guān)注績效低下問題,卻旨在加強管理者對績效計劃實施情況的監(jiān)控,以減少失誤,使員工在成功與進步中達成人格與技能的完善,并受到組織和他人的認(rèn)可與尊重。通過考核，讓各級部門、員工真正意識到：績效考核只是一種工作形式、方法，不是目的。這樣，績效考核就走入了正軌，績效考核對企業(yè)發(fā)展的“威力”也將逐步釋放出來，從而讓企業(yè)真正感受到績效考核的益處。（二）設(shè)計完善、合理的績效考核體系不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進而設(shè)定不同的目標(biāo)，因而每個企業(yè)在選擇經(jīng)營業(yè)績考核方法時都要結(jié)合自己的實際情況?？傊?，每個企業(yè)都應(yīng)針對自己特點改進業(yè)績考核方法，如果盲目地模仿或抄襲其他公司，不但無法績效作出客觀的考核，反而會影響對企業(yè)績效的正確考核?？冃Э己司哂形磥韺?dǎo)向性,它不僅僅要了解員工過去工作做的怎樣,更重要的是通過績效考核,促使員工以后把工作做的更好。并且績效考核結(jié)果一定要與工資掛鉤，至于在工資總額中所占比例，要因工作性質(zhì)差異、崗位差異、公司現(xiàn)狀相結(jié)合，綜合考慮。通過把績效考核的結(jié)果和員工的薪酬、工作調(diào)動切實聯(lián)系在一起,使員工感受到績效管理和自己的切身利益是緊密相連的,從而提高員工參與績效考核和績效管理整個過程的積極性。杜拉克說過:“組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng),并避開他們的不足。因此,考核者和被考核者都應(yīng)該事先清楚、無歧義的了解績效標(biāo)準(zhǔn)。通過實施考核評價,一方面使上級了解員工的業(yè)績和要求,有的放矢地進行激勵和指導(dǎo)。只有這樣,績效考核才能達到良好的效果。同時，企業(yè)里其他部門應(yīng)該比以往投入更多時間和精力,協(xié)同人力資源部,共同把績效管理工作做好。通過績效考核進行利益分配，對員工進行激勵的作用?？傊?中小企業(yè)的績效考核是一個系統(tǒng)的,動態(tài)的管理過程。只有這樣,中小企業(yè)才能在激烈的競爭中保持自身的優(yōu)勢,展現(xiàn)強大的生命力。contentID=***76[2]李亞，袁慶宏．民營企業(yè)人力資源管理[M]．北京：中國方正出版社，2002：180—232．[3][J].商業(yè)時代，2006(7).[4]奚玉芹，[M].北京：機械工業(yè)出版社，2004年.[5]張蕊．企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績評價指標(biāo)體系研究[M]．北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2002.