【正文】 參考文獻(xiàn)[1]陳永杰．中國中小企業(yè)信息網(wǎng)的[DB／OL]． :///web/assembly/action/?channelID=1217999346741amp。中小企業(yè)建立良好、有序的績效管理系統(tǒng),不是一朝一夕就能完成的,需要中小企業(yè)不斷地認(rèn)識和了解自身的特點(diǎn)和經(jīng)營方式,注重在績效管理過程中加強(qiáng)各個(gè)部門的協(xié)調(diào)合作,以及加強(qiáng)上下級之間持續(xù)有效地溝通。對員工而言也是作為個(gè)人發(fā)展和培訓(xùn)的一個(gè)很好的參考基礎(chǔ)。在績效考核的過程中，加強(qiáng)與員工的溝通與管理；要讓員工明白績效考核不僅僅是為了完善公司的管理制，進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)；同時(shí)也是促進(jìn)公司與員工的雙贏。（四）提高員工對績效考核的認(rèn)識在促進(jìn)績效發(fā)展，以及根據(jù)考核結(jié)果作出的人事決策(如留任、升職、獎金等)的同時(shí)，我們不僅要注重維護(hù)企業(yè)利益，也要考慮員工的激勵與發(fā)展。另一方面使下級知道上級對自己的評價(jià)和期望,根據(jù)要求不斷改進(jìn)和提高自己。作為評價(jià)的依據(jù),考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是管理者和下屬之間相互交流、協(xié)調(diào)溝通后共同制定的,并且經(jīng)過雙方同意的考核過程?！边@也正是有效的績效考核的目的。彼得不與工資掛鉤的績效考核沒有任何意義。中小企業(yè)應(yīng)該在績效考核過程中形成規(guī)范的反饋流程和相關(guān)的制度,使得績效考核的結(jié)果讓員工盡可能早的知道,從而作為以后改進(jìn)工作和提升業(yè)績的依據(jù)。（三）加強(qiáng)員工的參與度,提高考核的公平性為了保證績效考核的公正性,績效考核指標(biāo)的制定就要保證效度和信度。不同企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)皆不同，即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來衡量；另外不同公司的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同，相同的指標(biāo)也會因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同?？傊畾w結(jié)為一句話：績效考核是一種方法而不是目的。通過半年到一年時(shí)間的績效考核實(shí)踐感受，大家就能體會到績效考核確實(shí)能提升部門、員工績效，提升企業(yè)競爭力和團(tuán)隊(duì)凝聚力。最后,績效管理雖需平時(shí)投入大量的溝通時(shí)間,卻因防患于未然避免了日后的慘重代價(jià)。要引導(dǎo)考核雙方認(rèn)識到:首先,實(shí)施績效管理是通過績效計(jì)劃、績效目標(biāo)監(jiān)控和績效結(jié)果的評價(jià)達(dá)成組織目標(biāo)的完成,其目的是幫助員工、部門及企業(yè)提高績效,促成管理者與員工之間的真誠合作,是為了更及時(shí)有效地解決間題,而不是為了批評和指責(zé)員工。在客觀分析中小企業(yè)績效考核工作存在問題的基礎(chǔ)上,對建立完善績效考核評價(jià)體系提出一些思路和對策,以期對中小企業(yè)的人力資源管理走向正規(guī)化有所幫助。現(xiàn)代企業(yè)制度中,員工的績效考核已成為人力資源管理的一個(gè)核心問題,它對提高員工素質(zhì),加強(qiáng)勞動管理,激發(fā)工作積極性都具有十分重要的作用。在對管理者的評議上,對那些堅(jiān)持原則、敢抓敢管的管理者,員工評議的平均分明顯低于那些工作四平八穩(wěn)的干部。既擔(dān)心被人算計(jì),又害怕暴露自己的弱點(diǎn),且普遍感覺到績效考核是約束一般員工的,因此員工對績效考核首先采取自我保護(hù)的態(tài)度,以至自評分普遍接近滿分的水平,基本上失去相互比較的意義。就員工本身而言,由于各方面的原因,自己最好的一面往往很難有機(jī)會以常態(tài)呈現(xiàn)給主管,從而造成績效考核的不全面性。由于領(lǐng)導(dǎo)者單方面制定績效目標(biāo),缺乏必要的監(jiān)督和政策的透明度,使得員工本身對績效評估活動缺乏熱情,加上在績效評估活動結(jié)束以后,管理者出于情面的考慮和其它方面的原因,沒有把考核的結(jié)果及時(shí)反饋給員工。（三）績效評價(jià)缺乏必要的公開性和公正性中小企業(yè)每年都會考核員工,還建立了員工績效考核檔案,但由于績效考核缺乏公開性和公正性,使績效評估在很大程度上只是一種形式,沒有一個(gè)規(guī)范化的運(yùn)作流程。同時(shí)從組織的績效考核來看,過分強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)的考核,忽視定性評議指標(biāo)的使用,并且在定量指標(biāo)的選取上,與企業(yè)的中心工作產(chǎn)生偏差。這使得大多數(shù)情況下,績效考核還只是人力資源部門的事情,缺乏高素質(zhì)的績效管理團(tuán)隊(duì)。但中小企業(yè)由于自身原因——企業(yè)規(guī)模小、管理基礎(chǔ)薄弱、企業(yè)獲利不穩(wěn)定、管理水平普遍不高等現(xiàn)狀,所以很難建立起比較完善的績效考核體系。對績效考核的認(rèn)識問題是核心問題，是民營企業(yè)管理者最容易出現(xiàn)的問題，他直接影響到績效考核的其他方面，因此關(guān)于績效考核的其他誤區(qū)很大程度上都與這個(gè)有關(guān)。完整的績效管理過程包括：績效目標(biāo)的確定、績效的產(chǎn)生、績效的考核、績效的提升與新的績效目標(biāo)的確定，構(gòu)成一個(gè)循環(huán)。如果企業(yè)都將考核作為確定利益分配的依據(jù)和工具，就會對員工帶來一定的激勵，但同時(shí)可能會使考核在員工的心中是一種負(fù)面的消極形象，從而產(chǎn)生心理上的排斥和壓力。例如，某公司的考核目的主要是看看業(yè)主花錢雇傭的人是否認(rèn)真干活，干得好就可以年底分獎金。民營企業(yè)績效考核存在的問題之一主要表現(xiàn)在考核缺乏考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，并且考核流于形式，考核結(jié)束后結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時(shí)間、人力和物力，結(jié)果不了了之。由此可見，績效考核在一個(gè)企業(yè)中占據(jù)著重要的位置，今天筆者就和大家探討一下民營企業(yè)績效考核中存在什么樣的問題。同時(shí),績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具,它是一種周期性檢討與評價(jià)員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng),是主管或相關(guān)人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價(jià)?？冃Э己送ǔＲ卜Q為業(yè)績考核或“考績”,是針對企業(yè)中每個(gè)員工所承擔(dān)的工作,應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法,對員工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)。但個(gè)人績效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。它包括個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面。關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；績效考核；考核方法一、民營企業(yè)績效考核中存在的問題在管理上,績效的本質(zhì)到底是什么呢?筆者查閱大量文獻(xiàn),發(fā)現(xiàn)至今對此問題尚未有一個(gè)比較權(quán)威而統(tǒng)一的解釋,常見的解釋至少有50多種。還例如，管理者往往會由于個(gè)人好惡而影響對員工的工作評價(jià)。但大多數(shù)民營企業(yè)在改革浪潮中還存在著比較嚴(yán)重的問題。[ 1 ]陳祥槐 , — — — 珠江三角洲部分民營企業(yè)的調(diào)研報(bào)告 [ J ].管理現(xiàn)代化 , 2002,(1).[ 2 ]呂政 , [ J ].國家行政學(xué)院學(xué)報(bào) , 2002,(1).[ 3 ]許經(jīng)勇 ,張一力 , [ J ].社會科學(xué)戰(zhàn)線 , 2001,(1).[ 4 ] [ J ].現(xiàn)代財(cái)經(jīng) , 2000,(11).[ 5 ] Gary Hamel, — — —Managing in a Turbulent Envir onment[M ].JohnWiley amp。綜上所述，在風(fēng)云變幻的市場競爭中，我國的民營企業(yè)憑著“愛拼才會贏”的創(chuàng)造精神，敢想、敢拼、敢闖、敢贏，勇為天下先，在遭遇了各種挫折和經(jīng)歷了很多風(fēng)雨后生存下來。其次要建立組織學(xué)習(xí)機(jī)制。首先要注重組織結(jié)構(gòu)的變革，實(shí)現(xiàn)組織系統(tǒng)分工明確、職責(zé)清晰、分權(quán)得當(dāng)、溝通順暢，從而能快速對市場做出反應(yīng)，并充分發(fā)揮下屬的潛能和積極性。在建立企業(yè)理念識別、行為識別的基礎(chǔ)上，運(yùn)用形象性的標(biāo)識加以表現(xiàn)和傳播，以創(chuàng)造一個(gè)鮮明、獨(dú)特的形象。在企業(yè)運(yùn)作的各環(huán)節(jié)，包括物料管理、質(zhì)量控制、售后服務(wù)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場營銷等方面，都制定具體翔實(shí)的行為規(guī)范并真正成為員工的行動準(zhǔn)則。對外做到一切讓顧客滿意，通過提供價(jià)廉物美的產(chǎn)品和快速優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，千方百計(jì)地滿足顧客的需求，并與顧客建立長期良好的關(guān)系，提高顧客的滿意度和忠誠度。首先是確立“以人為本”的經(jīng)營理念。另一方面注重通過表揚(yáng)、尊重、提升、培訓(xùn)、參與、工作的豐富化等精神激勵方式，使員工的精神和心理得到充分的滿足，對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和忠誠度。其次要建立科學(xué)的人才選拔機(jī)制，大刀闊斧地“炒庸親”、“用賢能”，按照市場選拔機(jī)制舉賢納才，并真正做到知人善任、合理授權(quán)，達(dá)到責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一；做到一視同仁，以德為先，唯才是用。二是建立合理的用人機(jī)制。一是要提高企業(yè)高層管理者的能力。（三）基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新企業(yè)的經(jīng)營活動離不開基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，包括企業(yè)的人力資本、企業(yè)文化、組織機(jī)制等的支持。首先要變革營銷模式，在注重營銷組合即產(chǎn)品、價(jià)格、分銷、促銷決策的基礎(chǔ)上，更加注重考慮顧客的需求、估計(jì)滿足顧客需求的成本、盡可能為顧客提供購買和使用的便利，并通過傳遞產(chǎn)品及企業(yè)的信息，與顧客建立良好的溝通。另一方面可以靈活運(yùn)用合作、聯(lián)盟等方式，借助科研機(jī)構(gòu)、高等院校以及其它企業(yè)的技術(shù)力量進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)及創(chuàng)新。企業(yè)一方面要重視自身科技隊(duì)伍的建設(shè)，力爭提高企業(yè)的自主技術(shù)開發(fā)能力，以培育自己的關(guān)鍵技術(shù)、核心技術(shù)，并建立核心技術(shù)的保護(hù)機(jī)制和產(chǎn)品的國際認(rèn)證，形成企業(yè)的技術(shù)壁壘。必須從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過分析產(chǎn)業(yè)態(tài)勢和自身競爭地位，用動態(tài)的觀點(diǎn)尋求消費(fèi)者的新需求、技術(shù)的新變化、經(jīng)濟(jì)社會變化產(chǎn)生的新商機(jī)，而后從長遠(yuǎn)著眼，通觀全局地分析可能出現(xiàn)的新產(chǎn)業(yè)、新市場，從中選擇具有發(fā)展前景和利潤潛力的產(chǎn)業(yè)及市場，并運(yùn)用市場細(xì)分，根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)力選擇所要進(jìn)入的目標(biāo)市場，進(jìn)而實(shí)施企業(yè)新戰(zhàn)略。（二）經(jīng)營能力創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營能力的強(qiáng)弱將影響到企業(yè)未來的發(fā)展進(jìn)程，決定企業(yè)的獲利能力、競爭能力和應(yīng)變能力。為此，企業(yè)要構(gòu)建現(xiàn)代管理的支持平臺，一方面要規(guī)范基礎(chǔ)管理，另一方面，要健全專業(yè)管理制度。管理模式創(chuàng)新。二要使董事會真正成為企業(yè)戰(zhàn)略決策的常設(shè)機(jī)構(gòu)，并實(shí)現(xiàn)決策程序的制度化、規(guī)范化。我國民營企業(yè)在處理好所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的前提下，必須建立和完善制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。在血緣、親緣、地緣這“三緣”基礎(chǔ)上發(fā)展起來的我國民營企業(yè)，要擺脫在“人治”基礎(chǔ)上和“人緣”氛圍下的經(jīng)營模式，獲得進(jìn)一步的發(fā)展，首先必須通過企業(yè)產(chǎn)權(quán)的改造，實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)的開放化及多元化。為此，針對我國民營企業(yè)的管理現(xiàn)狀，從以下幾個(gè)方面探討了我國民營企業(yè)的發(fā)展思路（一）企業(yè)制度創(chuàng)新企業(yè)制度創(chuàng)新是民營企業(yè)發(fā)展到一定程度的必然選擇。二、我國民營企業(yè)的發(fā)展思路關(guān)于民營企業(yè)的發(fā)展，很多學(xué)者從外部環(huán)境的分析比較多，包括融資環(huán)境、制度環(huán)境、政策環(huán)境、法律環(huán)境等。此外，許多民營企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置仍然是按照金字塔式的科層組織形式設(shè)置，以直線職能制為主，部分規(guī)模較大的改制企業(yè)則采用事業(yè)部制，但企業(yè)部門的設(shè)置不盡合理，從而導(dǎo)致企業(yè)部門職責(zé)含混不清，信息流通不通暢，越級管理現(xiàn)象頻頻發(fā)生，內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制未能形成。這樣的組織結(jié)構(gòu)和管理體制，在民營企業(yè)的發(fā)展初期，能發(fā)揮親緣、人情的作用，在企業(yè)內(nèi)部形成親和力及忠誠度，使全體成員自覺自愿地服從業(yè)主的權(quán)威，并為企業(yè)的發(fā)展同心協(xié)力。是管理組織協(xié)調(diào)力弱化。有的民營企業(yè)業(yè)主還喜歡事必躬親，事無巨細(xì)都管，不僅使自己陷入日?，嵤露櫞耸П?，而且使員工無所適從。如員工對高層管理者提出的各種管理方案，較少有機(jī)會參與決策或討論，往往習(xí)慣于服從，也不愿發(fā)表自己的意見。因此，無論是企業(yè)的制度安排還是行為模式，都透出民營企業(yè)特有的文化底蘊(yùn)。是企業(yè)文化建設(shè)相對滯后。因此，在民營企業(yè)中，常常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，引進(jìn)的一些“能人”英雄無用武之地，而沒有真才實(shí)學(xué)的“庸親”卻占據(jù)企業(yè)的重要崗位，加上對外來的專業(yè)人員在待遇方面等問題處理不當(dāng)，或家族成員依靠自己在企業(yè)的特殊地位，在與外來專業(yè)人員的正確意見發(fā)生相左或沖突時(shí)，卻往往占了上風(fēng)，從而使引進(jìn)的高素質(zhì)人才感到難于融入企業(yè)的“親緣圈”，正確的工作思路難以付諸于實(shí)施，個(gè)人的抱負(fù)得不到施展，無奈只好走為上策。但是，許多民營企業(yè)在用人觀念上仍比較滯后，看似“求賢若渴”實(shí)則卻是“葉公好龍”。但隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的不斷擴(kuò)大其自身的素質(zhì)和能力將越來越難適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化和企業(yè)自身發(fā)展的需求。但是，相當(dāng)一部分民營企業(yè)的業(yè)主及高層管理者文化程度仍比較低，尤其是缺乏經(jīng)營現(xiàn)代企業(yè)的專業(yè)知識不懂得運(yùn)用現(xiàn)代管理手段及方法。我國民營企業(yè)目前人力資源的素質(zhì)整體較弱，尤其是高素質(zhì)人才匱乏的問題仍比較突出。因此，從總體上看，我國民營企業(yè)的無形資產(chǎn)價(jià)值偏低，表現(xiàn)為：一是技術(shù)開發(fā)能力較低，擁有的專利、專有技術(shù)少，主要靠技術(shù)模仿，導(dǎo)致產(chǎn)品的科技含量較低，市場競爭力不足；二是企業(yè)經(jīng)營的品牌雖多但名牌