【正文】 動(dòng)上，也將只是毫無(wú)意義的資料。知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是做好該做的事情的能力，也就是有效性。如果他的工作缺少有效性，那么他對(duì)做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情就會(huì)消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時(shí)間的人。二、who，即誰(shuí)是管理者？在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者。管理者，不能僅以執(zhí)行命令為滿足，他必須能做決策，并承擔(dān)起做出貢獻(xiàn)的責(zé)任。誠(chéng)然，一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，現(xiàn)實(shí)必將迫使他一事無(wú)成。每一類難題，都是機(jī)構(gòu)內(nèi)在因素造成的，與他的日常工作也是分不開(kāi)的。每一項(xiàng)現(xiàn)實(shí)難題都在向他施加壓力，使他的工作難以取得成果和績(jī)效。除非他們敢于采取行動(dòng)來(lái)改變周圍的一切。，管理者是身處一個(gè)組織的內(nèi)部，受到組織的局限。因此管理者必須明了：如果你不致力于學(xué)習(xí)提高自己的有效性，就不可能成為卓有成效的管理者。我們當(dāng)然可以在各方面任用能力特別高的人，任用知識(shí)特別豐富的人。所以，我們?nèi)斡玫娜瞬?，充其量也只能在某一?xiàng)能力方面比較優(yōu)秀。為了有效解決以上問(wèn)題，我們必須學(xué)會(huì)這么一種建立組織的方式：若某人在某一重要領(lǐng)域具有一技之長(zhǎng)，就要讓他充分發(fā)揮這一特長(zhǎng)。我們只有通過(guò)改進(jìn)工作的手段來(lái)充分發(fā)揮人的能力，而不應(yīng)該期望人的能力突然提高?？紤]到組織的需要，有效性應(yīng)該受到優(yōu)先的重視。四、how，即如何成為一個(gè)卓有成效的管理者？卓有成效可以學(xué)會(huì)么？答案是肯定的。也就是說(shuō)有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。我們沒(méi)有任何理由不讓普通人通過(guò)練習(xí)來(lái)獲得勝任某項(xiàng)工作的能力。德魯克在書中重點(diǎn)闡述了成為一個(gè)卓有成效管理者的五項(xiàng)要素，即：有效的利用有限的時(shí)間，重視工作的貢獻(xiàn)，善于利用各人的長(zhǎng)處，集中精力于重要領(lǐng)域，善于做有效的決策。對(duì)于管理者而言，有效決策應(yīng)該是至關(guān)重要的，修煉有效的決策能力，必須掌握足夠的信息、規(guī)則、文化。第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；要極為審慎地設(shè)定自己的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過(guò)時(shí)的任務(wù)，或者推遲做那些次要的任務(wù)；要知道時(shí)間是自己最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。管理者的原則是：我能做哪些貢獻(xiàn)，為了達(dá)成整體目標(biāo)，我如何激勵(lì)他人做出自己的貢獻(xiàn)，管理者的目標(biāo)在于提高整體的績(jī)效。卓有成效的管理者要知道人無(wú)完人。要著重關(guān)心一個(gè)人能做什么，而不是他不能做什么。第五、要知道增進(jìn)溝通的重要性，有選擇性地搜集所需要的信息。第六、只做有效的決策。任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會(huì)受到最稀有資源的制約。有效的管理者知道如何掌握自己的時(shí)間。一個(gè)人的精力是有限的，因此合理分配自己的時(shí)間很重要，決定了個(gè)人的成效。有效的管理者懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，常自問(wèn)：“對(duì)我服務(wù)的機(jī)構(gòu)，在績(jī)效和成果上，我能有什么貢獻(xiàn)？”永遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任。我們重視勤奮，但忽略成果。重視貢獻(xiàn)的人，因?yàn)槎加邪压ぷ鞲傻酶玫男睦韯?dòng)力，會(huì)讓別人充分了解自己，也總想了解別人需要什么，發(fā)現(xiàn)了什么以及理解了什么，因此會(huì)重視互相溝通、團(tuán)隊(duì)合作、自我發(fā)展以及培養(yǎng)他人，不為組織的內(nèi)部所惑，跳出組織之外，視線從“內(nèi)部事務(wù)、內(nèi)部工作、內(nèi)部關(guān)系”轉(zhuǎn)移到“外部世界”組織的成果，從而達(dá)到組織的真正目的。他知道如果抓住缺點(diǎn)和短處不放是干不成任何事情的。利用好這些力量可以給你帶來(lái)真正的機(jī)會(huì)。發(fā)揮優(yōu)勢(shì)自然不能幫助我們克服每個(gè)人都存在的缺點(diǎn)和短處，但它可以使這些缺點(diǎn)和短處顯得無(wú)關(guān)緊要。那么如何用人所長(zhǎng)呢？這里有四個(gè)基本原則：一是合理設(shè)臵職位；二是職位的要求要嚴(yán)格，涵蓋要廣；三是在用人時(shí)，絕不能只看到職位的要求，應(yīng)該首先考慮被用之人究竟有哪些長(zhǎng)處；四是用人之長(zhǎng)，必須容人之短。在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否則反倒一事無(wú)成。人遭遇了重大的失敗，改正并不太難，他們能檢討自己。所以有效管理者必須經(jīng)常檢討他們和同事的工作計(jì)劃，要經(jīng)常問(wèn)：“如果我們還沒(méi)有進(jìn)行這項(xiàng)工作，現(xiàn)在我該不該開(kāi)始這項(xiàng)工作？”如果不是非辦不可，他們就會(huì)放棄這項(xiàng)工作，或者將它擱臵起來(lái)。而對(duì)于已經(jīng)投入的最佳資源，尤其是非常匱乏的人力資源，他們會(huì)立即抽調(diào)出來(lái)，轉(zhuǎn)而投入未來(lái)的新機(jī)會(huì)。其次是先后次序的考慮。試看許多研究方面卓有成效的科學(xué)家，與其說(shuō)他們的研究能力決定了研究成果，倒不如說(shuō)他們尋求機(jī)會(huì)的勇氣決定了研究成果。當(dāng)然，如果說(shuō)創(chuàng)業(yè)有風(fēng)險(xiǎn)、有艱辛、又有不確定性，那么不管創(chuàng)新是大是小，同樣是有風(fēng)險(xiǎn)、艱辛和不確定性。解決舊問(wèn)題不過(guò)是恢復(fù)昨天的平衡而已。第五、有效的管理者必須善于做有效的決策。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對(duì)的”與“也許是錯(cuò)的”之間的選擇。他們知道一項(xiàng)有效的決策，總是在不同意見(jiàn)討論的基礎(chǔ)上做出判斷，它決不會(huì)是一致意見(jiàn)的產(chǎn)物。他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。他們先透徹的思考該決定的是什么，然后研究制定決定的原則。他們的決策具有以下五點(diǎn)特征1）要確實(shí)了解問(wèn)題地實(shí)質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決。3）仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足什么條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項(xiàng)，以期該決策被接受。5）在執(zhí)行過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。到了這一步，不但需要判斷，更需要勇氣?！狈駝t，只證明該管理者缺乏膽識(shí)。不要讓自己優(yōu)柔寡斷再去浪費(fèi)別人的時(shí)間。首先，要養(yǎng)成不急不躁的心理，這樣才能考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；其次，要有一顆包容心，這樣才能不至于為了自身利益而不顧全局利益，又一顆包容心，才能讓他人充分發(fā)揮他人的長(zhǎng)處，容他人之短處；堅(jiān)持才是卓越之