【正文】 。綜上所述，作為管理者，最重要的要培養(yǎng)一種好的心理素質(zhì)。沒有膽識的人可能失敗一千次，有膽識的人則只失敗一次。到了這一步，有效管理者絕不會說：“讓我們再研究研究。當一切條件具備時，現(xiàn)在就只等著決策了，該采取什么行動，也是應該清清楚楚，明擺著的時候，不幸的是，許多人到這一步反而猶豫起來，這才恍然大悟，原來決策那么不受歡迎，那么難受，— 9 —那么不容易。4）決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。2）要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出邊界件。換句話來說，他們的決策，并不是為了適應當時的臨時需要，而是戰(zhàn)略性考慮。德魯克通過研究發(fā)現(xiàn)做重大決策的人，往往具有相同的特性：他們解決問題，都著眼于最高層次的觀念性認識。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本決策。他們知道有效的決策事關處事的條例和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。決策是一種判斷，是若干方案中的選擇。有足夠的勇氣，才能決定真正該做和先做的工作，只有這樣才能成為時間和任務的主宰，而不會成為他們的奴隸?；瘷C會為成果，肯定比解決舊問題更有生產(chǎn)性。同樣道理，在企業(yè)經(jīng)營方面，成功的事業(yè)，不是遷就現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品的事業(yè)，而是以開發(fā)新技術或開發(fā)新事業(yè)為宗旨的事業(yè)。以下是幾條可幫助確定先后次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關：1）重將來而不重過去；2）重視機會，不能只看到困難； 3）選擇自己的方向，而不能盲從；4）目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。推陳才能出新，這是放之四海皆準的原則。至少他們不會再將資源投入到不再產(chǎn)生價值的過去。可是昨天的失敗和成功，卻能留下無盡的影響，遠遠超出其有效期。管理者專心一志，第一項原則是擺脫已經(jīng)不再有價值的過去。按照工作的輕重緩急設定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序，把握要事第一的原則。第四、有效的管理者要集中精力于少數(shù)重要的領域。發(fā)揮優(yōu)勢的主要目的就是要充分調(diào)動每個人的力量，共同來完成任務。充分發(fā)揮優(yōu)勢就是機構存在的唯一目的。為了實現(xiàn)目標，管理者必須懂得如何充分地使用一切現(xiàn)有的力量，包括周圍同事的力量、上級的力量以及自己的力量。第三、卓有成效的管理者懂得如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢。對于重視對外界貢獻的人來說，他們能為適應新職位而變，能適應不同的價值觀承諾而變。大多數(shù)人都做不到這一點。第二、有效的管理者重視對外界的貢獻。他們往往通過記錄時間、管理時間、統(tǒng)一安排時間，盡量減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間，再將可自由運用的時間由零星而集中成大塊連續(xù)性的時段。而在我們稱之為工作成就的生產(chǎn)程序里，最稀有的資源，就是時間。怎樣才能做一個好的管理者，養(yǎng)成好的管理習慣呢？通過閱讀這本《卓有成效的管理者》，我感受到要成為一個卓有成效的管理者必須養(yǎng)成五個好習慣：第一、有效的管理者知道，時間是一項限制因素。要知道有些事物不能被量化，過多的信息會導致混淆和混亂。管理者要致力于充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達成組織的目標。即使是最有能力的人也有弱點。第四、在選用高層管理者時，要注重的是出色的績效和正直的品格。第三、作為一名知識工作者，要知道自己所能作出的貢獻在于：創(chuàng)造新思想、遠景和理念。德魯克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六個特征：第一、重視目標和績效，只做正確的事情?！吧朴脮r間、關注結(jié)果、善用人才、要事第一、有效決策”此五項說起來容易，落實到具體問題中，無不關系到個人的認知、領悟、溝通、總體掌控能力。這里需要強調(diào)的是卓有成效所要求的不是天賦異丙，爐火純青的處理好每項工作，它要求的只是能夠勝任。既然是一種習慣，便是可以學會的。大量的實踐經(jīng)驗告訴我們，一個人如果沒有經(jīng)過大量訓練，則無論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多豐富的知識，也必是一位缺乏有效性的管理者。同時，有效性也是管理者達成目標和績效的必要手段，因此更應該受到高度優(yōu)先的重視。所謂有效性，就是使能力和知識資源能夠產(chǎn)生更多更好成果的一種手段。我們不能一味拔高能力的標準來期望管理者的績效，更不能期望萬能的天才來達成績效。而某一項能力較強，自然在其他能力方面就不免平平了。但是這兩類人才畢竟難以找到。（二）對有效性的認識要想提高管理者的績效和成就，使工作達到令人滿意的程度，唯一可行的辦法，就是提高有效性。以上這四項現(xiàn)實問題，是管理者無力改變的，也是管理者之所以存在的必要條件。，是管理者本身處于一個組織之中。，而不屬于自己。出于無奈，他不得不與這些無可避免的難題打交道。一個機構里的管理者必須面對四類非其本人所能控制的現(xiàn)實難題。三、what，即管理者面對的現(xiàn)實是什么，有效性是什么？（一）管理者面對的現(xiàn)實每一位管理者都要面對的現(xiàn)實是，一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達成有效性。從這個角度說，并不是只有高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又有助于提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考，每一位知識工作者即使他沒有所謂的職權，只要他能為組織做出突出的貢獻都是管理者。因此，對于當今管理的主體來說，有效性不僅僅是組織需要，更是自我需要。知識工作者的工作動力，取決于他是否能有所成就。因此，知識工作者必須做到一些體力工作者不需要做的事，他必須具有有效性。這樣的產(chǎn)品本身并無用途，只有通過另一位知識工作者，把他的產(chǎn)品當做投入，并轉(zhuǎn)化為另一種產(chǎn)出，它們才具有實際的意義。他不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，例如挖一條水溝、制造一雙鞋或一個機械零件。那些受過教育，懂得使用知識、理論和概念的人漸漸取代僅有體力技能的人，成為組織里的主力，他們只有對組織真正有貢獻，才算是