【正文】 區(qū)位因素則指包括勞動(dòng)力 ,資源 ,關(guān)稅壁壘 ,市場(chǎng)大小 ,政府政策和交通條件等多方面的吸引力 . 我國(guó)對(duì)外開(kāi)放 ,首先用的一張牌 ,就是開(kāi)放沿海 14個(gè)城市 ,打的區(qū)位優(yōu)勢(shì) . ● 資源與能力視角 從企業(yè)資源與能力的視角看 ,企業(yè)對(duì)外直接投資活動(dòng)可能反映了其對(duì)已經(jīng)擁有的資源和能力的 保護(hù)和利用 ,也可能包含要獲取新的資源和能力的戰(zhàn)略目標(biāo) .而就獲取目標(biāo)而言 ,跨國(guó)直接投資 的動(dòng)機(jī)可以分為四種主要的類(lèi)型 :自然資源獲取型 (原料 ),市場(chǎng)獲取型 (搶占市場(chǎng) ),效率獲取型 (節(jié)省成本 )和戰(zhàn)略性資產(chǎn)獲取型 .研究表明 ,自從 20 世紀(jì) 80年代以來(lái) ,跨國(guó)直接投資的動(dòng)機(jī)和方 式發(fā)生了顯著的變化 .跨國(guó)公司不是像過(guò)去那樣強(qiáng)調(diào)利用自身既有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與對(duì)方企業(yè)合資 實(shí)行雙贏 ,而是更加重視通過(guò)獲得新的資產(chǎn) ,如收購(gòu) ,兼購(gòu)等方式提高自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ,獨(dú)享豐厚 Page 6 利潤(rùn) . ● 戰(zhàn)略和組織視角 環(huán)境的變化要求企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略以獲取全球的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) .同時(shí) ,不同的戰(zhàn)略要求相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)與 之匹配 .跨國(guó)公司戰(zhàn)略主要有四種 :多國(guó)戰(zhàn)略 ,全球戰(zhàn)略 ,國(guó)際戰(zhàn)略和跨國(guó)戰(zhàn)略 .與之相適應(yīng) ,國(guó)際 化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有以下幾種 :國(guó)際分部結(jié)構(gòu) ,地區(qū)分部結(jié)構(gòu) ,全球性產(chǎn)品分布結(jié)構(gòu)和跨國(guó)組織 . 采用多國(guó)戰(zhàn)略的企業(yè)通過(guò)差別化的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)在消費(fèi)者偏好 ,制度差異和政府法規(guī)方面的國(guó) 別差異做出反應(yīng) ,來(lái)提高它們的經(jīng)濟(jì)效率 . 采用全球戰(zhàn)略的企業(yè)采用一切方法來(lái)提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本以獲取全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)效率 .如麥 當(dāng)勞 ,肯德基 ,沃爾瑪?shù)?,全球建立連鎖店 ,遍地開(kāi)花 . 采用國(guó)際戰(zhàn)略的跨國(guó)公司主要利用母國(guó)創(chuàng)新來(lái)提高海外子公司的競(jìng)爭(zhēng)地位 .如西門(mén)子 ,惠普 ,諾 基亞等大型跨國(guó) 公司都是如此 . 而采用跨國(guó)戰(zhàn)略的企業(yè)能夠同時(shí)獲取全球效率和保持對(duì)當(dāng)?shù)匦枨蟮拿舾泻蛣?chuàng)新學(xué)習(xí)能力 .即面 向全球 ,立足國(guó)內(nèi) 兩手抓 的方針 . ● 制度與文化差異的視角 跨國(guó)直接投資與在公司的本土投資的一個(gè)重要區(qū)別在于 :前者要承受來(lái)至于制度和文化差異的 壓力 .企業(yè)所處的制度和文化環(huán)境對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略 ,結(jié)構(gòu)和績(jī)效具有重要影響 .比如 ,同樣是家族企業(yè) , 臺(tái)灣地區(qū)的家族企業(yè)和韓國(guó)的家族企業(yè)的成長(zhǎng)和演變路徑就不一樣 .日本公司和美國(guó)公司在戰(zhàn) 略與組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別更是明顯 .這些區(qū)別都可以在一定意義上歸結(jié)為制度環(huán)境和文化環(huán) 境使 然 .一個(gè)企業(yè)會(huì)帶有來(lái)自其母國(guó)制度和文化背景的烙印 ,形成某種模式 ,習(xí)慣和傾向性 .當(dāng)這個(gè)企 業(yè) 走出去 ,到另外一個(gè)國(guó)家去進(jìn)行直接投資和經(jīng)營(yíng) ,它就會(huì)面臨適應(yīng)新環(huán)境的挑戰(zhàn) .這種挑戰(zhàn) 在于 :第一 ,認(rèn)識(shí)和理解一種新的制度和文化環(huán)境是不容易的 。第三 ,即使是改變自己 ,也不一定獲得當(dāng)?shù)? 相關(guān)利益者的接受和承認(rèn) 。第二 ,為了和品牌形象一致 ,三星把 DVD,電視機(jī)等產(chǎn)品從沃爾瑪?shù)瘸谐烦?,擺上有品牌 特色商店的貨架 。二是人們通常都是從戰(zhàn)術(shù)的角度來(lái)考慮戰(zhàn)略執(zhí)行的問(wèn)題 ,這本身是一個(gè) 錯(cuò)誤 .戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行的核心 ,但執(zhí)行并不等于戰(zhàn)術(shù) .執(zhí)行是戰(zhàn)略的基礎(chǔ) ,同時(shí)也是戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的決 定因素 .如果不考慮企業(yè)的執(zhí)行能力 ,任何戰(zhàn)略制定都毫無(wú)意義 . 執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程 .它包括對(duì)方法 ,目標(biāo)的嚴(yán)密討論 ,質(zhì)疑 ,堅(jiān)持不懈的跟進(jìn) ,對(duì)組織能力 的評(píng)估 ,對(duì)戰(zhàn)略 ,運(yùn)營(yíng)及相關(guān)實(shí)施人員的結(jié)合 ,對(duì)這些人員及其所在部門(mén)的協(xié)調(diào) ,以及對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)與產(chǎn) 出的結(jié)合等 .它還包括隨著環(huán)境變化而不斷變革前提假設(shè) ,提高公司執(zhí)行能力 ,以適應(yīng)戰(zhàn)略挑戰(zhàn) 的機(jī)制 . Page 9 前兩年社會(huì)上流行一本《執(zhí)行》的書(shū) ,作者拉里 .博西迪和拉姆 .查蘭在他們的著作中特別指 出 :執(zhí)行的核心在于三個(gè)核心流程 :人員流程 ,戰(zhàn)略流程和運(yùn)營(yíng)流程 .目前存在的問(wèn)題是 :大多 數(shù)公司沒(méi)有將這些流程精密地結(jié)合起來(lái) .人們只是在走走形式 ,盡快完成這些流程 ,然后回去繼 續(xù)從事自己原來(lái)的工作 . 戰(zhàn)略執(zhí)行成功與否 ,有幾個(gè)非常關(guān)鍵的因素 :第一 ,目標(biāo)是戰(zhàn)略執(zhí)行的首要因素 .沒(méi)有目標(biāo) ,戰(zhàn)略 將無(wú) 法執(zhí)行 ,更無(wú)法堅(jiān)定執(zhí)行 .第二 ,毅力也是戰(zhàn)略執(zhí)行成功的重要因素 .大量的實(shí)踐案例證明 , 有很多企業(yè)都有很好的思路 ,周密的規(guī)劃 ,優(yōu)秀的思維方式 ,甚至有一套非常全面的設(shè)計(jì) ,但是唯 一欠缺就是這些企業(yè)讓自己優(yōu)秀的戰(zhàn)略懸浮在空中 ,無(wú)法踏踏實(shí)實(shí)地進(jìn)行落實(shí) ,因而導(dǎo)致了戰(zhàn)略 的失敗 .這里很重要的一個(gè)致敗原因就是這些企業(yè)缺乏將戰(zhàn)略堅(jiān)持落實(shí)的毅力 .第三 ,跟進(jìn)是必 不可少的 .一般來(lái)說(shuō) ,許多公司在制定了發(fā)展戰(zhàn)略后 ,緊接著會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略制定出與之配套的實(shí)施 策略 ,如廣告策略 ,促銷(xiāo)策略 ,公共關(guān)系策略等 ,而且還要在時(shí)間上 ,空間上進(jìn)行 分解 .有許多公司 在制定了具體的策略之后 ,不去抓相關(guān)部門(mén)具體的實(shí)施 ,掉以輕心的等待收獲成果 .其實(shí)這種等 待是錯(cuò)誤的 ,因?yàn)樵偻晟频牟呗匀绻麤](méi)有相應(yīng)的跟進(jìn)也會(huì)落空 . 對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行來(lái)說(shuō) ,最重要的管理工作包括制定年度目標(biāo) ,制定政策 ,配置資源 ,調(diào)整現(xiàn)行組織結(jié) 構(gòu) ,企業(yè)改組和流程再造 ,調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)計(jì)劃 ,減少變革阻力 ,使管理者適應(yīng)新的戰(zhàn)略 ,培育支 持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化 ,調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)流程 ,發(fā)展有效的人力資源功能等 .當(dāng)所執(zhí)行的戰(zhàn)略使企業(yè) 向新的方向發(fā)展時(shí) ,企業(yè)管理必將發(fā)生更大的變化 . 總之 ,只有堅(jiān)定的執(zhí)行才能讓 戰(zhàn)略得到落實(shí) ,戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡 .下面 我們將看兩個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的案例 . (二 ),案例 案例 5:實(shí)達(dá)公司電腦集團(tuán)公司的變革 福建實(shí)達(dá)電腦集團(tuán)股份有限公司 (以下簡(jiǎn)稱(chēng)實(shí)達(dá) )于 1988年創(chuàng)業(yè) .從 1988年到 1992年 ,實(shí)達(dá)實(shí)現(xiàn)了 高速成長(zhǎng) ,取得了突出的業(yè)績(jī) .這一階段 ,實(shí)達(dá)基本上采取了線性的 ,穩(wěn)步的發(fā)展方式 ,堅(jiān)持以 IT 業(yè)務(wù)為主 ,并逐步向相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域滲透 . 1996年 8月 8日實(shí)達(dá)電腦 A股在上海發(fā)行上市 ,融資 2億元 ,標(biāo)志著公司進(jìn)入了一個(gè)新的高速發(fā)展歷 史階段 .于是企業(yè)選擇了擴(kuò)張戰(zhàn)略 .1996年至 1998年 ,實(shí)達(dá)進(jìn)行了各類(lèi)投資 ,包括 VCD/DVD,PC,軟 件 ,硬件 ,系統(tǒng)集成 ,自動(dòng)輪椅 ,家電開(kāi)關(guān) ,電子商務(wù) ,房地產(chǎn) ,出口業(yè)務(wù)等 .實(shí)達(dá)旗下大大小小的控 股或參股公司達(dá) 30 多家 .這時(shí) ,實(shí)達(dá)完全拋棄了原有穩(wěn)健風(fēng)格 ,采取了多個(gè)領(lǐng)域全面出擊的策略 . 實(shí)達(dá)雖然推行了激進(jìn)擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略 ,但當(dāng)時(shí)的實(shí)達(dá)無(wú)論在視野 ,管理和客觀協(xié)調(diào)能力上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不 能支撐這樣龐大的產(chǎn)業(yè)構(gòu)架 .接下來(lái)的失誤令它們防不勝防 .實(shí)達(dá)上市以來(lái)投資的眾多項(xiàng)目中 , 成功的只有 PC及合資生產(chǎn)打印機(jī)等寥寥可數(shù)的幾個(gè)項(xiàng)目 ,VCD虧損近 1億元 ,數(shù)字電器公司以清盤(pán) 告終 ,旗下西方公司因參與走私 ,被處高額罰金并帶來(lái)大量呆壞賬 ,虧損 .擬將香港作為 資本運(yùn)作中心 ,結(jié)果無(wú)功而返 ,虧損 5000萬(wàn)元 ,大量虧損使公司陷入危機(jī) . 1998 年 8 月 ,公司請(qǐng)西方著名的麥肯西咨詢(xún)公司為其制定變革方案 ,提出了兩種改制方案 :一種是 一步到位 ,即在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行全局性的大調(diào)整 ,這要求企業(yè)要有較強(qiáng)的承受能力 。第一步請(qǐng)麥 肯西公司做了一個(gè)關(guān)于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)劣的評(píng)估 ,得出了 富有建設(shè)性和令人觸動(dòng)的結(jié)論 ,公司領(lǐng)導(dǎo)十分認(rèn)可 。二是職位不適應(yīng) .改革忽視了既得利益者對(duì)改革的顧忌 ,許 多中層干部把 自己過(guò)去認(rèn)為的 勢(shì)力范圍 變?yōu)?職責(zé)范圍 不適應(yīng) 。以客戶(hù)為中心 ,技術(shù)創(chuàng)新 ,積極提供增值服務(wù) 。 按照 6個(gè)業(yè)務(wù)板塊和 2個(gè)獨(dú)立單元重新劃 分板塊利益 ,靈活處理業(yè)務(wù)交叉 ,發(fā)揮板塊和業(yè)務(wù)單元間 的協(xié)同作用 ,解決利益沖突 。②運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo) 。其次 ,是企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變 。第四 ,是阻力的化 解 ,主要是舉行多個(gè)層面 ,多種形式的溝通會(huì)議 ,曉之以理 ,釋疑解難 ,并通 過(guò)建主營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)成功的典型事例取得共識(shí) . (三 )主要啟示 第一 ,戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程與觀念轉(zhuǎn)變的過(guò)程是不可分割的 ,只有這樣才能保證最終確定 的戰(zhàn)略具有執(zhí)行的基礎(chǔ) ,而不至于成為一句空話(huà) .五礦總裁苗耕書(shū)曾經(jīng)在戰(zhàn)略變革結(jié)束后總結(jié)中 指出 五礦集團(tuán)戰(zhàn)略制定的過(guò)程 ,實(shí)際上也是一個(gè)公司上下轉(zhuǎn)變觀念 ,對(duì)戰(zhàn)略變革達(dá)成一致認(rèn)識(shí) 的過(guò)程 .如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)這個(gè)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的階段 ,即使戰(zhàn)略被制定出來(lái) ,以后的實(shí)施過(guò)程中也必將遭 遇更大的困難 .實(shí)達(dá)的戰(zhàn)略制 定主要由咨詢(xún)公司完成 ,執(zhí)行過(guò)程中缺少充分的溝通 ,導(dǎo)致相當(dāng)一 部分內(nèi)部員工對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施后的前景持有懷疑態(tài)度 第二 ,為了有效推動(dòng)總體戰(zhàn)略的實(shí)施 ,必須做好充分的組織工作 .例如 ,在業(yè)務(wù)重組的同時(shí) ,為推 動(dòng)總體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施 ,五礦做了兩方面的工作 :首先 ,集團(tuán)成立了發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)來(lái)集體指導(dǎo) 和監(jiān)督戰(zhàn)略的實(shí)