【正文】 企業(yè)的危機管理涉及到三個層面：即危機預(yù)防（事前管理）、危機處理（事中管理）、危機后的恢復(fù)管理（事后管理）● 企業(yè)危機預(yù)防（事前管理）.危機管理意識的培養(yǎng)。.危機管理資源的保障?！?企業(yè)危機處理（事中管理）危機信息的獲取傳遞。.危機事態(tài)的初步控制。.危機處理計劃的制訂。● 危機恢復(fù)管理（事后管理）.危機處理結(jié)果的評價。.恢復(fù)管理計劃的實施。在國外一些大公司里，公司設(shè)有專門的危機管理機構(gòu)，且一般主管都是由公司首席執(zhí)行官兼任。而在中國的企業(yè)里，基本上看不到這樣的組織機構(gòu)存在。所以，一旦發(fā)生危機事件，企業(yè)往往六神無主，驚慌失措，繼而導(dǎo)致應(yīng)對失策，全盤皆輸。下面看兩則案例：（二）案例案例：三株的興衰提起濟南三株公司，大家都能記憶猶新。年月，濟南三株實業(yè)有限公司成立，三株口服液同時宣告研制成功，當(dāng)年即實現(xiàn)銷售收入超億元。然而三株的快速發(fā)展僅維持兩年，年就開始出現(xiàn)虧損停產(chǎn)，年公司就基本退出市場。當(dāng)時生物制品“851”剛剛問世，大陸公司成了該制品的代理商，這也是吳氏父子涉足保健品產(chǎn)業(yè)的第一步，他們也很快從充滿暴利的保健品市場中嘗到了甜頭。年，自認為已經(jīng)掘到了“第一桶金”的吳氏父子決定離開經(jīng)濟不甚發(fā)達的安徽，實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。年，以吳炳新為首的濟南大陸拓銷公司和其子吳思偉的南京克立公司合并，成立了濟南三株實業(yè)有限公司。三株口服液公布的主要成分為“雙歧桿菌”，與昂立一號相同，雙歧桿菌是人體腸道內(nèi)大量存在且對人體健康有益的一種微生物，它的主要功能是改善人體的消化吸收功能。為了迅速擴大三株效應(yīng)，它們主要采取了兩手：一手抓營銷網(wǎng)絡(luò)三株鼎盛時在全國各地有幾百家產(chǎn)品銷售公司，按層次分有總公司、產(chǎn)品營銷中心、戰(zhàn)區(qū)指揮部、子公司、分公司、工作站等六級組織，有十幾萬銷售人員。這張網(wǎng)絡(luò)密集地分布在整個中國的城市和農(nóng)村，有了這張密布的網(wǎng)，三株對市場的開發(fā)結(jié)果可謂“天網(wǎng)恢恢，疏而不漏”。廣告宣傳在三株口服液推廣中占據(jù)最為關(guān)鍵的作用。有人形容說：“廣告鋪天蓋地、渠道漫天遍地、經(jīng)理花天酒地、藥效昏天暗地、員工呼天搶地”，可以形象概括當(dāng)時三株的情況。人們對其功效產(chǎn)生質(zhì)疑：對它的“有病治病，沒病防病，無病保健”包治百病的“虛假廣告”投訴不斷；年廣東省衛(wèi)生廳發(fā)文，吊銷其廣告批文，宣判在廣東銷售的“死刑”； 接著是營銷危機。三是競爭對手的攻擊。湖南常德漢壽縣一退休船工服用了瓶三株口服液后，全身潰爛，被醫(yī)院診斷為“三株藥物高蛋白過敏癥”，其后，病情不斷反復(fù)，最后死亡。這時，各家媒體紛紛報道：“八瓶三株口服液喝死一條老漢”。至此，三株銷售額急劇下滑，兩個工廠關(guān)門，名員工放假回家，年，三株企業(yè)網(wǎng)站消失，全國銷售停止。這是一個遲到的“勝出”。應(yīng)該說，三株的毀滅有它自身的問題，本身存在泡沫的脆弱，但媒體的投石下井也起到了推波助瀾的作用。即使打官司贏了，但信譽毀了。教材中的另一個案例是講的強生公司泰拉諾爾事件案例：強生公司泰拉諾爾事件強生公司是美國一家具有多年歷史的全球最大的保健品生產(chǎn)商之一，主要業(yè)務(wù)為消費品，醫(yī)療器械和診斷產(chǎn)品，藥品。強生公司是一個十分講求信譽的公司，它的經(jīng)營宗旨是：“讓所有人生活得更好”。如果在國內(nèi)，通過媒體一炒作，這家公司早該關(guān)門了。年，芝加哥事件發(fā)生后，查出該藥片中含有氰化物劇毒，強生公司立即收回市場上所有的藥片，并迅速改進包裝，對藥瓶進行了三層密封，為此花了一億美元，并公開道歉，加上用戶多年的信任，一場風(fēng)波及時化解；紐約事件是一名年輕婦女在死前一天的晚上服用過兩粒超力泰拉諾爾膠囊。危機發(fā)生后首席執(zhí)行官立即下令，取消所有泰拉諾爾膠囊的廣告，同時建立了一個由高級主管組成的危機處理小組來對付此事。公司花巨資在最短時間內(nèi)向各大藥店回收所有泰拉諾爾膠囊，停止所有膠囊填裝的藥品在藥店里出售，并向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報。并通過收方付費電話、上千的郵件、無數(shù)記者招待會以及媒體采訪保持與公眾的公開交流。雖然事件發(fā)生時泰拉諾爾的銷售額大幅度下降，然而五個月后，市場份額重新回升到原來的％。（三）主要啟示三株公司和強生公司在面臨重大危機后，一個最終倒閉，一個獲得更好的發(fā)展，突顯兩個企業(yè)處理危機能力的差異。強生公司良好的企業(yè)文化，是維持其龐大企業(yè)王國的核心力量。今天，有多年的歷史的強生公司已穩(wěn)居世界強企業(yè)行列。為了企業(yè)的利益而損害消費者以及社會的利益，雖然可以短期得益，但從長遠看，失敗是必然的。所以，消費者對產(chǎn)品的價值和功能的判斷或認定主要取決于其主觀體驗，因此，廠商可以通過廣告來調(diào)動和影響消費者的主觀體驗，為產(chǎn)品索要極高的附加價值。任何一點負面的風(fēng)吹草動，都有可能使市場在非常短的時間內(nèi)喪失殆盡。中國的保健品之所以讓人不放心：一是價值無科學(xué)界定；二是暴利。六、法務(wù)管理隨著我國市場經(jīng)濟逐步成熟并與國際接軌，企業(yè)經(jīng)營過程中的法律風(fēng)險日益顯現(xiàn)，重大法律糾紛往往給企業(yè)的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)帶來重大損失，甚至導(dǎo)致企業(yè)停業(yè)，破產(chǎn)。企業(yè)法務(wù)管理的內(nèi)容主要是處理好一系列法律糾紛，包括三大糾紛：（）經(jīng)濟糾紛。（）勞動糾紛。（）行政糾紛。企業(yè)法務(wù)管理主要是通過總法律顧問制度來實現(xiàn)的。此外，總法律顧問制度可以使法務(wù)管理成為企業(yè)日常管理的有機組成部分，推動企業(yè)的合同、質(zhì)量、勞動、財務(wù)、招標投標、知識產(chǎn)權(quán)、工商事務(wù)等管理制度的建立與健全，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的規(guī)范化管理。不過，外聘律師不是企業(yè)員工，可以同時兼任多家企業(yè)的法律顧問，而企業(yè)內(nèi)部法律顧問是企業(yè)員工，只能服務(wù)于本企業(yè)，不得在外兼職。企業(yè)內(nèi)部法律顧問熟悉企業(yè)運作流程，能夠?qū)⒎娠L(fēng)險管理控制納入企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個流程和重要環(huán)節(jié)之中，實時監(jiān)督法律風(fēng)險，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，故對企業(yè)法律風(fēng)險的監(jiān)督控制能力更強。企業(yè)內(nèi)部法律顧問對本企業(yè)的商務(wù)運作和戰(zhàn)略目標有全面和深刻的理解，與本企業(yè)其他業(yè)務(wù)單位有著共同的價值觀與戰(zhàn)略契合度，善于將法律問題與商務(wù)問題有機結(jié)合，對商務(wù)運作中的法律風(fēng)險進行評估預(yù)測，并且提供控制法律風(fēng)險與捕捉商業(yè)機會雙贏的解決方案，以最有利于商務(wù)運作的方式解決法律問題。企業(yè)內(nèi)部法律顧問是公司員工，其個人經(jīng)濟利益與企業(yè)經(jīng)營效益直接相關(guān)，因而成本意識較強，注意節(jié)約商務(wù)運作過程中控制法律風(fēng)險的各項成本，包括律師費用成本以及具體法律法案的實施成本。中化公司年開始設(shè)立法務(wù)管理機構(gòu)，當(dāng)時只是經(jīng)理辦公室的一個內(nèi)部部門，主要負責(zé)企業(yè)日常經(jīng)營活動中簽訂合同審核把關(guān)，但并不直接參與企業(yè)決策。公司在集團總部設(shè)立了集團總法律顧問和法律部。集團法律部主要有五大職責(zé)：①為公司日常貿(mào)易、投資、融資、擔(dān)保、授權(quán)、資產(chǎn)處置等提供法律支持，起草，審核相關(guān)法律文件；②代理公司參與各類涉及公司的投訴案件；③集中管理外聘律師資源，審批律師聘用，監(jiān)督檢查律師工作；④分析總結(jié)典型案例，組織實施不同層次的法律培訓(xùn)，開展普法宣傳；⑤制定法律管理規(guī)章制度，監(jiān)督檢查執(zhí)行情況。對于已發(fā)生的重大法律訴訟案件，法律部為維護公司的合法權(quán)益，堅決依照司法程序辦事，絕不言棄。最初法律部一直與對方積極交涉，希望通過行政協(xié)調(diào)友好協(xié)商解決欠款問題，卻始終沒有明確結(jié)果。年，此案經(jīng)北京市高級人民法院和最高人民法院兩級法院審理，作出了中化公司勝訴的終審判決。案例：健力寶集團接管風(fēng)波這是一個缺乏法律支撐的反面案例，有人稱為股權(quán)風(fēng)波。政府接管健力寶事件引起軒然大波，各種報道和猜測漣漪不斷。健力寶最初以中外合資企業(yè)形式成立，當(dāng)時的股權(quán)結(jié)構(gòu)是：三水市政府占有％的股份，澳門南奧集團占有％股份，香港順明公司占有％股份。世紀年代后期，健力寶集團由于體制落后、管理粗放和某些關(guān)鍵決策失誤，經(jīng)營效益呈現(xiàn)不斷滑坡之勢。據(jù)稱，健力寶創(chuàng)始人李經(jīng)緯曾開價億元，提出由管理層自籌資金購買政府所持有的股份，但被三水市政府拒絕。年月，歲的張海以浙江國際信托投資公司的名義，用億元收購健力寶％的股權(quán)，成為健力寶集團總裁兼董事長，三水市政府仍然擁有健力寶集團％的股份（以三水市公有資產(chǎn)投資管理有限公司名義持有）。三水市政府既未請財務(wù)、法律專家參與交易的評估與審查，亦未對買家的資信進行深入調(diào)查，交易過程更是暗箱操作，長期秘而不宣。頻繁的資本運作，不僅耗盡了健力寶的錢財，導(dǎo)致本已短缺的資金更加捉襟見肘，公司董事會與張海的矛盾激化。此時，健力寶已經(jīng)接近陷入全面停產(chǎn)的窘境。三水區(qū)政府持此股比例不變，仍然是％。此后，匯中天恒為恢復(fù)健力寶的生產(chǎn)投入了上億元資金。據(jù)悉，三水市政府曾經(jīng)承諾，匯中天恒公司只要支付李經(jīng)緯時代健力寶所欠三水區(qū)市政府的萬元分紅以及張海時代健力寶所欠三水市政府的萬元股權(quán)轉(zhuǎn)讓款后，即可過戶，但匯中天恒公司并未滿足這一要求。該公司負責(zé)健力寶集團的產(chǎn)品營銷和財務(wù)，無形中使后者變成了該貿(mào)易公司的加工廠。之后，復(fù)產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組查封了健力寶集團及其下屬各母子公司的所有賬目和公章，凍結(jié)了公司的全部賬戶，但整個過程沒有出具任何法律文書。健力寶集團接管風(fēng)波案例中主要涉及到一系列法律問題：諸如政府職能定位，政府接管健力寶集團行為的性質(zhì)，產(chǎn)權(quán)改革和公司治理結(jié)構(gòu)，匯中天恒公司受讓健力寶集團股權(quán)的合法性，健力寶集團接管事件中的當(dāng)事人如何依法維護自身權(quán)益等等。（三）主要啟示中化公司與健力寶公司一正一反兩個案例給我們什么啟示呢？中化公司設(shè)立法務(wù)管理部門，總法律顧問直接參與重大決策，對法律風(fēng)險進行了事前防范和事中控制，不僅沒有產(chǎn)生重大法律糾紛，而且對過去出現(xiàn)的某些失誤還幫助挽回了損失。這個失敗案例反映了當(dāng)今中國的企業(yè)管理者需要增強法律意識，真正做到依法經(jīng)營，因為，任何良好的動機都需要合法的程序?qū)崿F(xiàn)。健力寶集團接管風(fēng)波引發(fā)的思考，也是我國企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革過程中特別需要關(guān)注的話題。第二章 資本運作北京經(jīng)理學(xué)院財會系 于久洪第一節(jié) 上市融資一、相關(guān)的理論知識企業(yè)融資的真正決策者和利益相關(guān)者，不是抽象的企業(yè)，而是企業(yè)的股東。好處在于新的投資者作為企業(yè)的股東，減輕了現(xiàn)有股東的風(fēng)險。這種利弊，實際上就是收入與付出的關(guān)系。我國企業(yè)常常提到的還包括改善公司股權(quán)結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)國際化等。股權(quán)定價主要受兩個因素的影響：一是未來收益的現(xiàn)值，二是新增股權(quán)對企業(yè)現(xiàn)有股東和未來股東各自的重要性。第二，它的創(chuàng)造或發(fā)現(xiàn)是屬于現(xiàn)有股東的。如果新增股權(quán)的定價低于相應(yīng)未來收益的現(xiàn)值，相當(dāng)于企業(yè)的現(xiàn)有股東將原本屬于自己的一部分財富轉(zhuǎn)讓給了新股東。比如，如果由未來收益決定的股票價值是每股元人民幣，若新增股票以每股元的價格發(fā)行，則相當(dāng)于股票被賤賣了，現(xiàn)有股東遭受了損失。由于可見股票發(fā)行定價對股東利益影響的重要性和直接性。方案之爭年上半年，幾家國內(nèi)外的著名投資銀行向同仁堂提出了他們的海外融資方案：在股公司之上成立一個大規(guī)模的控股公司后在海外上市或者增發(fā)股后到香港主板上市。而在股公司之上成立控股公司也存在四個問題：第一：如果控股公司所籌到的資金由控股公司直接進行新的項目投資而不是投入股公司，則很有可能會形成控股公司直接進行新的項目投資而不是投入股公司，則很有可能會形成控股公司的新項目與股公司的業(yè)務(wù)相互競爭的局面，從長遠看將大大壓縮股公司的發(fā)展空間并損害股股東的利益。第三，在國外，控股公司往往出現(xiàn)在多元化企業(yè)之中，單一產(chǎn)業(yè)極少有設(shè)立控股公司的例子，這只會徒增管理層次并導(dǎo)致重復(fù)納稅。針對上述問題和對同仁堂未來發(fā)展的考慮，同仁堂科技香港上市的財務(wù)顧問公司向同仁堂提出了自己的小方案，即將同仁堂現(xiàn)有股市場分拆出同仁堂科技在香港創(chuàng)業(yè)板上市，該顧問公司認為，分拆上市并不意味著將同仁堂科技未來的收益也分拆出去，以同仁堂在同仁堂科技中的持股比例，在今后的年度合并報表中，同仁堂的投資者將能夠繼續(xù)分享到同仁堂科技對同仁堂主業(yè)收入與利潤的貢獻。同仁堂科技在香港創(chuàng)業(yè)板上市后，除進一步發(fā)有的中藥現(xiàn)代化業(yè)務(wù)外，主要的投資方向是開拓生物制藥領(lǐng)域。股市場是一個主板市場，而主板市場的投資行為是以風(fēng)險低，收益穩(wěn)定為特征的，所以不適宜將股股東的資本直接投資于高風(fēng)險項目，尤其是投資于與現(xiàn)有主業(yè)并無密切關(guān)系的項目。年月，同仁堂董事會決定采用財務(wù)顧問公司提出的“創(chuàng)業(yè)板方案”，實行海外分拆上市。這樣一來，如何得到國內(nèi)主管部門，股股東香港聯(lián)交所（現(xiàn)已合并為香港交易所）和國際投資者的認同，并且設(shè)計出一個為上訴各方接受的企業(yè)架構(gòu)，就成為了關(guān)鍵，而問題的核心就在于如何平衡股股東和國際投資者之間的利益，并有利于股公司和股公司的長遠發(fā)展。同仁堂的分拆設(shè)計是這樣的：在原有股上市公司同仁堂股份中分拆出部分資產(chǎn)，把股公司中的制藥二廠，提煉廠，科研中心和進出口分公司并和同仁堂科技（上香港創(chuàng)業(yè)的公司），這幾個公司雖然只占股公司凈資產(chǎn)的％，但銷售額和主營業(yè)務(wù)利潤分別占了股公司的％和％。年月，同仁堂科技公司成立。企業(yè)的業(yè)務(wù)架構(gòu)搭好后，如何吸引投資者就成了最大的障礙了。公司的財務(wù)顧問個人以現(xiàn)金出資萬元，持有股份萬股，占總股本的％：同仁堂公司的幾位主要高管人員分別以現(xiàn)金出資萬元，持有萬股，各占總股本的％?！巴侍梦氖墙?jīng)驗豐富的專業(yè)投資人士和企業(yè)高管人員，充分表現(xiàn)出這些個人對企業(yè)未來的信心，有利于社會投資者對企業(yè)的認可，有利于股票的發(fā)行。年月日，同仁堂科技在香港交易所掛牌上市交易，一開盤便表現(xiàn)不俗——發(fā)行價港元，開盤價為港元，最高價港元，漲幅在％以上，全日共成交億元。因此，也就難怪圈內(nèi)外人士一致評價同仁堂科技的表現(xiàn)“實屬上乘乃至優(yōu)秀。第二，把握上市時機和條件，本身就是極難的風(fēng)險性決策，而在我國股主市場上市的難度更大，把握不好，會給企業(yè)發(fā)展帶來很大影響甚至損失。第三，融資作為一種公平交易，融資者必須付出相應(yīng)的未來收益以換取投資者的投資，在合理的交易價格下，這對融資者和投資者都是公平的，不存誰得到好處和誰受到損失的問題。如果市場定價失誤，高估了股票的價格，籌資者可以從中獲得好處。投資決策的正確與否，決定著企業(yè)的生死，更決定著企業(yè)投資者（股東和債權(quán)人）投資資本的命運。其特點是“投資的支出是現(xiàn)在的，投資的收益是未來的，而未來是不確定的”。時間價值是指投資者不承擔(dān)任何風(fēng)險，僅僅因為推遲消費，將資金轉(zhuǎn)給他人使用而得到的回報，又稱為無風(fēng)險收益。項目投資決策的過程始于預(yù)測。由于投資項目存在風(fēng)險，通常還需要對項目的價值指標進行情景分析和靈敏度分析，以觀察項目的抗風(fēng)險能力，以及哪些因素（如銷售量，銷售單價，原材料價格等）會對項目價值產(chǎn)生重大的影響。在進行投資決策時，還需要考慮投資的資金來源和項目的資