【正文】 計中應(yīng)該得到體現(xiàn)，按照實際需要來配屬各個層次的功能而不是求大求全。4. 更靈活的控制手段：采取“全國一刀切”的模式，根據(jù)區(qū)域的重要程度，運(yùn)用利潤中心、模擬利潤中心、費(fèi)用中心三種模式來進(jìn)行控制?？偛慷ㄎ粸闋I銷決策與支持平臺，大區(qū)定位為營銷監(jiān)控平臺，管理處定位為營銷管理平臺，分公司定位為營銷執(zhí)行平臺，制造和開發(fā)系統(tǒng)成為營銷支持平臺。營銷組織的市場營銷功能有選擇地按產(chǎn)品分開，充分整合銷售及銷售功能。根據(jù)長虹公司決策層提出的變革的原則與目標(biāo)，在充分考慮了長虹的現(xiàn)實困難后，咨詢公司提出建立起五大營銷平臺的方案（見表6）：（表6）營銷組織的市場營銷功能有選擇地按產(chǎn)品分開（表7）：（表7）充分運(yùn)用整合的銷售及銷售支持功能，見表8：（表8）根據(jù)以上思路，對現(xiàn)有的營銷組織體系做如下調(diào)整：對總部進(jìn)行的調(diào)整如下：l 總部不再負(fù)責(zé)區(qū)域性和日常性的具體業(yè)務(wù)決策，只負(fù)責(zé)全國性和策略性的決策，區(qū)域決策的權(quán)力下放到管理處。產(chǎn)品策劃中心負(fù)責(zé)產(chǎn)品策劃和產(chǎn)品管理，產(chǎn)品策劃主要是促銷策劃、產(chǎn)品營銷策略、營銷計劃等功能，產(chǎn)品管理主要是負(fù)責(zé)組織新產(chǎn)品開發(fā)、賣點(diǎn)提供、產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃。l 加強(qiáng)經(jīng)營功能，成立獨(dú)立的經(jīng)營部，負(fù)責(zé)銷量和利潤目標(biāo)實現(xiàn)的監(jiān)控，將經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中心的功能和銷售財務(wù)中心的預(yù)算和費(fèi)用核算的功能整合。有一個部門對即將下放的權(quán)力起到控制和管理，張弛有度，以避免出現(xiàn)大的漏洞和風(fēng)險。l 成立獨(dú)立的售后服務(wù)部，從費(fèi)用中心向準(zhǔn)利潤中心轉(zhuǎn)化，保留售后服務(wù)中心的基本功能，增加經(jīng)營核算的功能。重新定位后的管理處和分公司建立起完善的營銷管理和執(zhí)行功能，而大區(qū)則主要發(fā)揮營銷監(jiān)控的作用。大區(qū)不再負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的決策和管理，只負(fù)責(zé)區(qū)域的監(jiān)控和協(xié)調(diào)，以及市場管理；大區(qū)配備財務(wù)助理和業(yè)務(wù)助理，負(fù)責(zé)財務(wù)稽查/審計、財務(wù)人員管理、信用額度的核查以及市場秩序管理（跨管理處）組織業(yè)務(wù)人員經(jīng)驗交流、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、指導(dǎo)和監(jiān)督。大區(qū)基本框架和功能如圖18所示：（圖18）管理處成為區(qū)域決策中心，對下屬各分公司的銷量和利潤負(fù)有直接責(zé)任，可以作為模擬利潤中心來運(yùn)作。管理處擁有的權(quán)力有：l 區(qū)域內(nèi)任務(wù)調(diào)整權(quán)、l 一定范圍內(nèi)的銷售政策調(diào)整權(quán)、l 區(qū)域信用額度的調(diào)整權(quán)、l 貨源二次分配的權(quán)力、l 自主選擇開發(fā)客戶的權(quán)力、l 預(yù)算內(nèi)資源的調(diào)配權(quán)、l 區(qū)域內(nèi)廣告促銷資源的調(diào)配權(quán)、l 一定范圍內(nèi)調(diào)整產(chǎn)品銷售價格權(quán)、l 區(qū)域市場管理處罰權(quán)、l 一定范圍內(nèi)的收款結(jié)算分配利潤的權(quán)力、l 在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，對員工收入的分配權(quán)、l 一定范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)采購權(quán)、l 人事權(quán)（對管理處的財務(wù)人員任免只有建議權(quán)，除此以外對所有區(qū)域內(nèi)的人員有完全的人事權(quán)）管理處承擔(dān)的責(zé)任有以下重大責(zé)任：l 完成公司在該地區(qū)的銷售任務(wù)l 完成公司在該地區(qū)的利潤指標(biāo)l 市場開拓及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，市場覆蓋率l 利用率及市場份額的提高l 維護(hù)長虹公司的行業(yè)形象l 產(chǎn)品定位與品牌形象l 管理規(guī)范當(dāng)?shù)厥袌隹蛻鬺 確保公司在當(dāng)?shù)厥袌龅慕】蛋l(fā)展、承擔(dān)管理處的一切營運(yùn)成本和費(fèi)用l 為公司提供有關(guān)市場信息、員工培訓(xùn)、執(zhí)行公司全國性的政策調(diào)整等重大責(zé)任考核指標(biāo)也同時作出更改，定量的指標(biāo)為：銷售任務(wù)完成率（數(shù)量，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)）、回款總額及應(yīng)收帳款壞帳率、毛利率、市場覆蓋率、客戶利用率及市場份額的提高等，定性的指標(biāo)為：公司在區(qū)域市場的品牌形象、財務(wù)核算的規(guī)范及風(fēng)險控制、市場信息反饋的及時性和準(zhǔn)確性、員工培訓(xùn)的落實，人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、 廣告、促銷執(zhí)行結(jié)果等等。A類分公司業(yè)務(wù)和推廣的功能按產(chǎn)品分開；B類分公司業(yè)務(wù)不分開，推廣按產(chǎn)品分開；C類分公司業(yè)務(wù)和推廣都不分產(chǎn)品。獨(dú)立核算，擁有充分的自主權(quán)和極大的靈活度，快速反應(yīng)能力強(qiáng)。A類公司主要的適用范圍主要在重點(diǎn)分公司和部分省會城市。模擬獨(dú)立核算，模擬經(jīng)營，這樣的分公司擁有一定的自主權(quán)，靈活性高。B類分公司適用于部分省分城市和地級市。是費(fèi)用中心，不具經(jīng)營功能。C類分公司為費(fèi)用中心，公司對其實施費(fèi)用控制和業(yè)務(wù)指導(dǎo)與管理，主要適用與地級市。A類公司，在銷售上，業(yè)務(wù)隊伍按彩電(含DVD)、空調(diào)、電池分開，不同的產(chǎn)品有專門的項目經(jīng)理，分公司經(jīng)理對所有產(chǎn)品的銷售負(fù)責(zé)，并負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)；在營銷上，彩電、空調(diào)、電池有專門的人員負(fù)責(zé)促銷推廣；貫徹重點(diǎn)地區(qū)，重點(diǎn)投入，全面推動各種產(chǎn)品的銷售的宗旨。C類公司，因區(qū)域容量不大，資源可以整合使用，在銷售上，業(yè)務(wù)隊伍不分開，分公司經(jīng)理對所有產(chǎn)品的銷售量負(fù)責(zé)；在營銷上，促銷推廣不按產(chǎn)品分開。l 減少管理幅度：總部對于A類分公司主要以監(jiān)控和防范風(fēng)險為主，對于B類分公司主要以業(yè)務(wù)指導(dǎo)和資源監(jiān)控為主，減少了大量的日常性事務(wù)。l 培養(yǎng)內(nèi)部競爭氛圍：分公司的職權(quán)范圍形成梯度，可以激勵分公司經(jīng)理相互競爭，建立明確的升、降級制度，增強(qiáng)營銷人員的憂患意識。第五部分：案例點(diǎn)評本節(jié)概要：長虹組織機(jī)構(gòu)變革的案例，主要涉及到企業(yè)在成長的過程中面臨的如下問題：1. 企業(yè)的營銷組織如何提高對市場的反應(yīng)能力？2. 企業(yè)在成長壯大的過程中，隨著產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的日趨多元化，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)如何從單一的產(chǎn)品管理模式向多元化的管理模式過渡？3. 如果企業(yè)有很多產(chǎn)品，哪些要分開經(jīng)營，哪些可以統(tǒng)一經(jīng)營？企業(yè)的營銷組織如何提高對市場的反應(yīng)速度？采取高度集權(quán)直線職能式的組織模式，建立的是金字塔式層級結(jié)構(gòu)。l 每一個層次都具有傳遞和加工信息的功能，都能夠中止整個決策流程，因此決策的路線過長，判斷和決策所需要的時間較長。l 上層和下級相互不信任。要獲得在市場上的競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須準(zhǔn)確把握整體市場/區(qū)域市場的實際動態(tài)，并作出正確的反應(yīng)；必須有能力對市場出現(xiàn)的機(jī)會或競爭對手的行動做出快速反應(yīng)；必須在面對客戶時有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求（而不是客戶經(jīng)?！霸郊墶钡礁邔哟稳藛T處尋找答案）；必須有能力應(yīng)付市場出現(xiàn)的緊急事件。第二，營銷系統(tǒng)決策中心下移，同時強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控體系。靈活應(yīng)對市場的代價，可能是面對組織臃腫、管控風(fēng)險管理壓力的增大，但這對搶占市場份額會起到很大作用。長虹從1996年開始的機(jī)構(gòu)改革始終沒有脫開生產(chǎn)導(dǎo)向的桎梏，始終沒有以提高市場的反應(yīng)能力為目的，權(quán)力中心高高在上，各管理層級功能混亂，一線營銷組織無權(quán)決策，靈活度、速度比起TCL遠(yuǎn)不能及。再加上產(chǎn)品價格的日益下降，贏利空間的日益狹小、困難重重也是必然之結(jié)果。所謂的事業(yè)部，就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客和市場等來劃分與設(shè)立的二級經(jīng)營單位，是受總公司控制的利潤中心。當(dāng)企業(yè)從一種產(chǎn)品經(jīng)營到多元化產(chǎn)品和業(yè)務(wù)經(jīng)營的時候，由于各種產(chǎn)品各自的專業(yè)化特點(diǎn)不一樣，總部的職能會逐步把采購、銷售、人事等權(quán)力下放到各個產(chǎn)品事業(yè)部，總部的職能模式會相應(yīng)地改變。公司采取事業(yè)部制后，意味著總部職能一般會從操作管理型向戰(zhàn)略管理型變化；總部職能部門由管理型向規(guī)劃、服務(wù)和監(jiān)控型的角色轉(zhuǎn)變，核心的職能會逐漸轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)營、審計、資金管理、公關(guān)法務(wù)以及關(guān)鍵管理技術(shù)人員的培養(yǎng)等職能上來。因為，如果總部職能部門的不完善將會影響企業(yè)戰(zhàn)略意圖的有效實現(xiàn)，總部角色的轉(zhuǎn)變不到位將會妨礙事業(yè)部運(yùn)作的獨(dú)立性及其運(yùn)作效率，如果副總的分工如果仍舊按照職能進(jìn)行劃分，將會強(qiáng)化總部職能部門的權(quán)利意識，阻礙其角色轉(zhuǎn)變，同時會造成事業(yè)部在企業(yè)內(nèi)地位較低，無法推動其獨(dú)立運(yùn)作進(jìn)程。2000年長虹對試行產(chǎn)品事業(yè)部制的嘗試的并不成功的經(jīng)歷，也許與這些問題沒有得到合理的解決有關(guān)。如果企業(yè)違反了這個規(guī)律，即如果不應(yīng)該統(tǒng)一經(jīng)營的幾個產(chǎn)品或業(yè)務(wù)統(tǒng)一經(jīng)營了，或者本應(yīng)該統(tǒng)一經(jīng)營的幾個產(chǎn)品和業(yè)務(wù)分拆開了，企業(yè)將會在成本、客戶、競爭三個方面做出糟糕的決策。2000年長虹的幾大產(chǎn)品系列中，彩電和空調(diào)的終端客戶、渠道重合度很小。電池產(chǎn)品更不會與彩電、空調(diào)產(chǎn)品在成本、客戶和競爭對手上有太大的共享。因此，采取產(chǎn)品事業(yè)部制，把彩電、空調(diào)、電池分開經(jīng)營在客觀上是長虹理想的經(jīng)營模