【正文】 家電市場的飛速發(fā)展對(duì)營銷系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)方面以及營銷與生產(chǎn)、與研發(fā)的協(xié)同性要求越來越高。彩電方面，1998年后進(jìn)入產(chǎn)業(yè)升級(jí)時(shí)代，市場越來越理性，廠家僅僅靠生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量已不足以獲得成功，而融聚品牌、技術(shù)、質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)等諸多因素的競爭優(yōu)勢才能有所作為（見表2）。規(guī)模擴(kuò)張(1995年以前)產(chǎn)品升級(jí)（19961998年）產(chǎn)業(yè)升級(jí)（1998年以后）特點(diǎn)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大、市場需求大于市場供應(yīng)，產(chǎn)銷兩旺、進(jìn)口品牌占有重要地位、中小廠家多而散行業(yè)平均利潤率迅速下降、競爭激烈，兩極分化，部分廠家被淘汰、對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)和技術(shù)方面的投入不斷提升、進(jìn)口品牌份額進(jìn)一步下降“信息家電時(shí)代”、高清晰度、數(shù)字技術(shù)等新技術(shù)的開發(fā)和使用、技術(shù)開發(fā)能力成為核心競爭力，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，存在產(chǎn)業(yè)重組的可能。大屏幕彩電成為城鎮(zhèn)主銷產(chǎn)品核心成功要素生產(chǎn)能力、質(zhì)量質(zhì)量、技術(shù)、價(jià)格品牌、技術(shù)、質(zhì)量價(jià)格、服務(wù)（表2）空調(diào)方面，吸引消費(fèi)者的核心要素為：? 服務(wù)：服務(wù)質(zhì)量優(yōu)良，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣? 質(zhì)量：穩(wěn)定的質(zhì)量，故障率小? 品牌：良好的企業(yè)和品牌形象，口碑好? 價(jià)格：從低到高的產(chǎn)品價(jià)格組合? 技術(shù)：可以感受到實(shí)際效果的新技術(shù)，產(chǎn)品更新速度快電池產(chǎn)品，市場成功的核心要素為：? 渠道控制和管理? 營銷組織運(yùn)作體系? 品牌宣傳? 賣場建設(shè)和管理? 價(jià)格? 質(zhì)量從長虹三大產(chǎn)品類別的關(guān)鍵成功因素可以看出，不斷在公司層面增加技術(shù)、服務(wù)、質(zhì)量、品牌等方面的協(xié)同力日趨重要。然而深入分析發(fā)現(xiàn)，長虹的空調(diào)與彩電的分銷渠道存在相當(dāng)明顯的差異。圖6清楚地表明，長虹彩電和空調(diào)的終端客戶重合率非常低，圖7則表明了長虹當(dāng)時(shí)4大系列產(chǎn)品的銷售渠道也不盡相同。 （圖6） （圖7）此外，長虹的四類產(chǎn)品各有特點(diǎn)，專業(yè)化較強(qiáng)，各個(gè)區(qū)域市場在商業(yè)環(huán)境、競爭格局、推廣方式、客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費(fèi)習(xí)慣等方面也有各自的特點(diǎn)，見表3?！〔孰娍照{(diào)視聽產(chǎn)品電池產(chǎn)品成熟型產(chǎn)品半成品 季節(jié)性強(qiáng) 成品更新速度快成品 快速消費(fèi)品消費(fèi)群家庭消費(fèi)者 大眾群體 家庭消費(fèi)為主集團(tuán)消費(fèi)接近10%集中在中高收入者家庭消費(fèi)為主 城鎮(zhèn)居民為主體 家庭消費(fèi)/個(gè)人消費(fèi) ?城鎮(zhèn)消費(fèi)群體為主市場覆蓋全國所有省市的、二、三級(jí)市場集中在較富裕和天熱地區(qū)；主要集中在一、二級(jí)市場 主要集中在一、二級(jí)市場 覆蓋全國所有省市，人口稠密度影響市場容量主要競爭者長虹、 康佳、TCL、合資品牌格力、美的、海爾、春蘭、長虹萬利達(dá)、金正、新科、步步高、先科金霸王、超霸、勁量、南孚、雙鹿（表3）各個(gè)區(qū)域市場的重要程度存在明顯的差異（見圖圖9），長虹四大系產(chǎn)品，雖然在品牌、技術(shù)、服務(wù)等方面客觀上需要公司的協(xié)同能力，但又因產(chǎn)品客戶重合度不高，區(qū)域重要性不一樣，各地域的消費(fèi)習(xí)慣又不一樣，長虹高度集權(quán)的營銷組織體系客觀上已不適應(yīng)其產(chǎn)品組合。 （圖8） （圖9）客觀的市場環(huán)境要求營銷組織應(yīng)該具備層次清晰、反應(yīng)靈活、功能完善、協(xié)同有力的特點(diǎn)，同時(shí)還要適應(yīng)不同產(chǎn)品的專業(yè)特性和不同地區(qū)的差異。具體概括為以下幾點(diǎn)：1. 在管理層次上：營銷組織的各個(gè)層面有清晰的核心職能，在管理的各個(gè)層次之間合理的集分權(quán)，建立上下相互信任的關(guān)系。2. 在市場反應(yīng)速度上：重心下移，培養(yǎng)快速、準(zhǔn)確的市場反應(yīng)能力，一線人員擁有足夠的權(quán)限迅速解決常規(guī)的市場問題。3. 在功能與分工上：從單純的銷售功能向完整的營銷功能方面轉(zhuǎn)變，品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、信息研究等功能越來越重要。4. 在縱向橫向協(xié)調(diào)上：合理的專業(yè)化分工，既分工明確，又有強(qiáng)大的協(xié)同能力，目標(biāo)統(tǒng)一的考核體系而不是相互沖突的部門考核體系。5. 在專業(yè)化服務(wù)上：針對(duì)不同產(chǎn)品的專門策略和策劃，針對(duì)不同產(chǎn)品的研究和推廣。6. 在差異化服務(wù)上：差異化的資源投入策略，差異化的區(qū)域市場操作策略。第二部分 營銷組織架構(gòu)存在的問題本節(jié)概要：在彩電市場競爭形勢急劇改變、自身多元化發(fā)展的雙重背景下，長虹為適應(yīng)環(huán)境頻繁進(jìn)行營銷組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，但調(diào)整沒有清晰的思路和目標(biāo)。各個(gè)層級(jí)缺乏清晰的功能定位；銷售一線權(quán)利過小，不能自如地應(yīng)對(duì)市場；營銷策劃力量薄弱，缺乏總體思路；信息利用程度不夠，無法有力支持決策；部分功能分散、重疊、甚至缺失；產(chǎn)銷銜接仍以生產(chǎn)為導(dǎo)向；研發(fā)部門與市場部門聯(lián)結(jié)松散，不能開發(fā)出適銷對(duì)路的新產(chǎn)品。上述種種問題并沒能通過調(diào)整解決，內(nèi)憂外患使長虹舉步維艱。在市場需求結(jié)構(gòu)和競爭形勢急劇變化的形勢下，各大彩電或家電廠商分別對(duì)其營銷系統(tǒng)進(jìn)行改革，相比之下，長虹的營銷結(jié)構(gòu)從1996年開始調(diào)整頻繁：l 1996年設(shè)有8大管理處，處長擁有很大權(quán)力可以直接向總經(jīng)理匯報(bào)，管理處同時(shí)管理若干省；l 1997年，8大管理處解散，成立8大管委會(huì)，開始成立分公司，成立“三駕馬車”體系：財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、庫房相對(duì)分開，加強(qiáng)監(jiān)控和管理；l 1998年，成立大戶組，大戶由總部直接管理，形成大戶組，管委會(huì)，庫房三套體系；l 1999年，成立31個(gè)管委會(huì)，每個(gè)管委會(huì)負(fù)責(zé)一個(gè)省，解散8大管委會(huì)；l 2000年初，成立18個(gè)管理處，2000年6月，成立33個(gè)管理處，并建立8大中心。從5年組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，看不到系統(tǒng)的前瞻性規(guī)劃，看不到清晰變革的主線和思路，看到的只是抓狂似的頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的事后調(diào)整。幾年的高頻率但方向不明確的變革，使得管理的延續(xù)性、穩(wěn)定性大大削弱，集權(quán)管理體系在多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)下日益力不從心，具體表現(xiàn)如下：首先，各個(gè)管理層次缺乏清晰的核心職能定位。管理的各個(gè)層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么，總部同時(shí)面對(duì)層面不同的大量問題，包括策略性問題，戰(zhàn)術(shù)性問題，甚至某一個(gè)客戶的具體問題。典型情景一：某商業(yè)單位總經(jīng)理：“我懶得跟他們分公司經(jīng)理談，不如直接找總部188。！”總部遠(yuǎn)離實(shí)際市場，很難做出準(zhǔn)確的判斷和決策，并不適合處理這些具體問題。雖然當(dāng)時(shí)已經(jīng)將部分權(quán)力下放到大區(qū)總監(jiān)手中，并提出層層分解，但對(duì)于權(quán)力如何分解到管理處、分公司沒有明確的規(guī)范，各個(gè)層級(jí)權(quán)責(zé)不明。多重領(lǐng)導(dǎo)造成一定的混亂，令客戶強(qiáng)烈不滿。典型情景二：某商場副總經(jīng)理：“長虹管理結(jié)構(gòu)變來變?nèi)サ?，前任的許諾一旦離職，什么都不作數(shù)，找誰誰都不答?！钡诙L虹的銷售一線授權(quán)過小，削弱了對(duì)市場的快速反應(yīng)能力。分公司經(jīng)理權(quán)力有限，大小決策都要層層上報(bào)批準(zhǔn)，信息反饋慢，無法快速反應(yīng)，錯(cuò)失市場良機(jī)。某商場家電部經(jīng)理對(duì)比幾家廠商的反應(yīng)速度，得出如此結(jié)論：“TCL的反應(yīng)在一二天之內(nèi)，康佳在三四天之內(nèi)，長虹至少十天以上?！狈止窘?jīng)理權(quán)力的實(shí)施無法得到銷售支持部門（總部、財(cái)務(wù)、庫房、售后）的支持和協(xié)助，使“放下去”的權(quán)力無法得到充分運(yùn)用，總部的管理職能停留在消防員角色，很難對(duì)區(qū)域市場產(chǎn)生問題的深層次原因做出分析，政策制定與市場存在脫節(jié)的現(xiàn)象，影響銷售工作。 第三，長虹營銷管理系統(tǒng)中銷售功能突出，但營銷策劃功能分散薄弱。投入不足、職能分散是導(dǎo)致營銷策劃和信息研究力量薄弱的重要原因，營銷策劃力量薄弱，缺乏總體思路；信息利用程度不夠，無法有力支持決策。在大區(qū)、管理處、分公司缺乏專業(yè)策劃人員配置，與主要競爭對(duì)手形成鮮明的對(duì)照。在對(duì)營銷策劃至關(guān)重要的信息方面，人員投入不足，不具備信息分析研究的功能。銷售部各層次均沒有設(shè)置專業(yè)信息人員。信息傳遞主要靠傳真，許多分公司無電腦配置，ERP全面上線還有一段時(shí)間等造成了信息傳播障礙。