【正文】 長虹營銷組織機(jī)構(gòu)變革案例分析長虹營銷組織變革案例分析引 言四川長虹電器股份有限公司（A股簡稱“四川長虹”，600839），中國著名的家電品牌企業(yè)。公司1994年在上交所上市，1997年經(jīng)營到達(dá)巔峰時期。自1998年開始，長虹開始出現(xiàn)持續(xù)的業(yè)績滑坡。2000年，長虹老帥倪潤峰暫時隱退，原副總經(jīng)理趙勇出任總經(jīng)理，在國際咨詢公司羅蘭貝格的協(xié)助下，針對長虹的痼疾，提出了在內(nèi)部實施組織機(jī)構(gòu)和經(jīng)營機(jī)制改革的方案，即實施“新政”。但旋即倪潤峰復(fù)出，趙勇去職，新政不了了之。時至2004年，長虹的經(jīng)營狀況不僅沒有改變，還陷入了巨大的國際債務(wù)糾紛中。隨著倪潤峰的黯然退休，2004年7月趙勇的復(fù)出，讓世人的目光再一次聚焦長虹。有媒體報道稱：“趙勇復(fù)出后，將自己一篇寫于2001年5月的對長虹戰(zhàn)略的思考文章原封不動地下發(fā)給公司中層干部。文中把企業(yè)描述為一個三層組織：第一層為產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，它決定了企業(yè)的基本價值取向；第二層含企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部組織構(gòu)架、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等，它決定了企業(yè)基本價值取向，是實現(xiàn)的制度保證；第三層包含生產(chǎn)、銷售、采購、技術(shù)開發(fā)等，它決定了企業(yè)基本價值取向?qū)崿F(xiàn)的具體途徑和方式。”趙勇這篇堪稱是啟動改革宣言的文章，揭開了2004長虹又一次變革的序幕。隨后，曾經(jīng)在2000年協(xié)助趙勇新政的羅蘭貝格進(jìn)駐長虹。 9月20日，長虹全體領(lǐng)導(dǎo)和中層干部參加了公司經(jīng)營機(jī)制改革啟動會,改革方案正式進(jìn)入運作實施階段。 本次改革方案在組織架構(gòu)方面，長虹將所有的機(jī)構(gòu)分為三類：總部職能機(jī)構(gòu)、各產(chǎn)業(yè)公司群和服務(wù)平臺?？偛柯毮軝C(jī)構(gòu)包括戰(zhàn)略發(fā)展體系（規(guī)劃發(fā)展部、資本運作部）、綜合管理體系（經(jīng)營管理部、公司辦公室、人力資源部、審計法務(wù)部、財務(wù)部）、職能服務(wù)平臺（企業(yè)策劃部、物資部、質(zhì)量部）和銷售管理體系（海外營銷部、對外經(jīng)營部和營銷管理部），這些職能機(jī)構(gòu)將和公司領(lǐng)導(dǎo)層一起成為公司總部。公司總部將退出具體的產(chǎn)品經(jīng)營，由過程管理轉(zhuǎn)向目標(biāo)管理，各職能部門也將以規(guī)劃、監(jiān)控、服務(wù)為重點。各產(chǎn)業(yè)公司又分為前端公司和終端公司，在以前的基礎(chǔ)上獨立自主的發(fā)展各自領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)。服務(wù)平臺（包括技術(shù)中心、物流公司、設(shè)備動力部、基礎(chǔ)管理公司和保衛(wèi)部）和銷售平臺（總共分為19個區(qū)域銷售公司）則將主要為集團(tuán)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)公司服務(wù)。 這個“新”的方案，實際上和2000年的方案如出一轍。然而4年已過，物是人非，昔日的競爭對手TCL、KONKA、HAIER、HISENSE等國內(nèi)大型家電企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模上、在產(chǎn)品的多元化與升級換代上、在國際化的運作上都到達(dá)了新的高度，而當(dāng)時被國產(chǎn)品牌的價格戰(zhàn)打得節(jié)節(jié)敗退的國外家電廠商，現(xiàn)在又卷土重來。長虹非但失去了上世紀(jì)九十年代末以振興民族產(chǎn)業(yè)為己任，舍我其誰的豪氣和霸氣，而且還在過去不良的體制和管理機(jī)制帶來的一系列惡果中苦苦掙扎。4年之后，重主長虹的趙勇，是以一種怎樣的心情舊事重提？他會不會也象常人一樣感慨：假如當(dāng)初能給我多一點的時間，把那套改革繼續(xù)下去，現(xiàn)在的長虹又是什么樣的長虹呢？本期的管理案例分析，我們以一個管理問題研究者的角度，一起回顧在2000年長虹差一點嘗試的營銷組織變革方案，對“舊事重提”的長虹也罷，對于經(jīng)歷快速擴(kuò)張、多元化而基礎(chǔ)管理不能同步發(fā)展的企業(yè)也罷，或許會有借鑒。第一部分 背 景本節(jié)概要：2000年長虹有四大業(yè)務(wù)，但發(fā)展很不平衡。彩電業(yè)務(wù)占了銷售貢獻(xiàn)的絕大部分，但隨著彩電市場需求與競爭結(jié)構(gòu)的變化，客觀上需要廠商的營銷體系有很大的靈活性來適應(yīng)各地不同市場的消費習(xí)慣。同時，由于四大業(yè)務(wù)專業(yè)化強(qiáng)、前端的客戶、渠道重合度很低，長虹當(dāng)時高度集權(quán)的，直線式的營銷體系客觀上已經(jīng)不能適應(yīng)自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要和市場競爭環(huán)境的變化。1994年上市后，長虹的業(yè)績到1997年到達(dá)頂峰。同年，15億元投向了瞄準(zhǔn)農(nóng)村低端市場的著名的“紅太陽一號”工程以擴(kuò)大產(chǎn)能。為了消化產(chǎn)能和強(qiáng)占市場，1998年，長虹開始了后來在家電業(yè)界頗受爭議的彩管囤積，庫存1998年年末達(dá)到77億元，比上年整整翻了一倍。包袱沉重的長虹希冀通過多元化解決問題，所以上馬空調(diào)項目。進(jìn)入2000年，長虹已擁有“四大”業(yè)務(wù)，彩電、空調(diào)、電池以及視聽產(chǎn)品，但四大業(yè)務(wù)發(fā)展很不平衡： 彩電：品牌知名度高，處于市場領(lǐng)導(dǎo)位置，市場占有率高達(dá)23%； 空調(diào)：為市場進(jìn)攻者，1998~2000年連續(xù)以100%的增幅增長，知名度正逐步上升。2000年年度銷量超過60萬臺，進(jìn)入市場前5強(qiáng)； 綠色電池：產(chǎn)品剛剛起步，為市場追隨著者，市場份額很小(小于5%)，尚未形成產(chǎn)品的知名度； 視聽產(chǎn)品：市場追隨者，知名度低，VCD以消化庫存為主，DVD處于少量生產(chǎn)的狀態(tài)。不難看出，彩電業(yè)務(wù)依然占公司銷售額和利潤額的絕大部分。然而長虹的彩電業(yè)務(wù)也不容樂觀。1998年由長虹率先挑起的庫存彩管及殘酷的價格戰(zhàn)，使彩電行業(yè)經(jīng)歷了一次劇烈的洗牌。這一役，外資品牌被國內(nèi)品牌整體的價格水平逐漸逼出中國市場，但隨著國內(nèi)眾多品牌 “蠶食”市場，長虹彩電的領(lǐng)先地位受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。銷量增長速度放緩，與競爭對手的差距正在縮小。1999年度，彩電銷售的增長幅度從上一年的18%%（見圖1）。長虹彩電銷售量的下降，與康佳、TCL等國內(nèi)彩電廠商的迅速搶占市場有很大的關(guān)系，長虹對康佳和TCL的相對市場份額從1996年到1999年下降了一倍，（見圖2）： 長虹/康佳 長虹/TCL 圖1長虹1995~1999彩電銷量增長趨勢圖 圖2長虹1995~1999彩電市場分額變化圖除了市場份額下降、銷量增長放緩，價格戰(zhàn)帶給長虹的另一個苦果是整個公司的贏利能力大幅下降。從1999年4月開始，29寸、25寸和21寸彩電的價格不斷下降，下降幅度最高達(dá)15%（見圖圖4）：29”平均沖帳價25”平均沖帳價21”平均沖帳價元圖3長虹1998200彩電平均銷售價格的變化圖 圖4長虹9599彩電銷售利潤率變化圖除了“價格戰(zhàn)”等原因，長虹的彩電業(yè)務(wù)所面對的嚴(yán)峻形勢，與當(dāng)時中國彩電市場所發(fā)生的結(jié)構(gòu)性調(diào)整關(guān)系密切。1998年前后是彩電行業(yè)的競爭態(tài)勢急劇變化的一年，市場環(huán)境發(fā)生了非常大的結(jié)構(gòu)性變化，主要表現(xiàn)在城鎮(zhèn)市場競爭難度的加大和農(nóng)村彩電市場的迅速發(fā)展。%，與此同時農(nóng)村百戶擁有率每年遞增高達(dá)20%，到2000年農(nóng)村市場容量達(dá)到1182萬臺，占市場總?cè)萘康?6%。市場結(jié)構(gòu)性調(diào)整的這一特點，使?fàn)I銷體系的建設(shè)，成為彩電廠商制勝市場的重要因素?？礈?zhǔn)這個機(jī)遇，農(nóng)村市場的主要競爭者――國內(nèi)品牌的彩電廠商紛紛將營銷組織延伸到地、縣級城市，強(qiáng)調(diào)對市場進(jìn)行“精耕細(xì)作”，細(xì)化網(wǎng)絡(luò)，直接控制零售終端，增強(qiáng)對市場的控制力。從表面上看，各大廠商不約而同地采取營銷總部、大區(qū)、省級、地區(qū)級、縣級等5級營銷體系（見圖5）。然而各家在組織管理模式上卻千差萬別。從權(quán)力重心的位置我們不難發(fā)現(xiàn)這一點（見表1）。 營銷總部大區(qū)營銷組織省級營銷組織地級營銷組織縣級營銷組織（圖5）　長虹的職能模式康佳/TCL采用的職能模式營銷總部業(yè)務(wù)決策，業(yè)務(wù)監(jiān)控，業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行 業(yè)務(wù)支持和決策 大區(qū)業(yè)務(wù)監(jiān)控，業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行 業(yè)務(wù)監(jiān)控 省級營銷組織業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行 業(yè)務(wù)管理(區(qū)域決策中心) 地級營銷組織業(yè)務(wù)執(zhí)行 業(yè)務(wù)執(zhí)行 客戶　　特點各層次職能劃分不清晰，權(quán)力重心高， 市場反應(yīng)效率低各層次具有清晰的核心職能，權(quán)力部分下移，市場反應(yīng)效率高（表1）