【正文】 因此，采取產(chǎn)品事業(yè)部制，把彩電、空調(diào)、電池分開經(jīng)營在客觀上是長虹理想的經(jīng)營模式。2000年長虹的幾大產(chǎn)品系列中，彩電和空調(diào)的終端客戶、渠道重合度很小。2000年長虹對試行產(chǎn)品事業(yè)部制的嘗試的并不成功的經(jīng)歷，也許與這些問題沒有得到合理的解決有關(guān)。公司采取事業(yè)部制后，意味著總部職能一般會從操作管理型向戰(zhàn)略管理型變化；總部職能部門由管理型向規(guī)劃、服務(wù)和監(jiān)控型的角色轉(zhuǎn)變，核心的職能會逐漸轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)營、審計(jì)、資金管理、公關(guān)法務(wù)以及關(guān)鍵管理技術(shù)人員的培養(yǎng)等職能上來。所謂的事業(yè)部，就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客和市場等來劃分與設(shè)立的二級經(jīng)營單位，是受總公司控制的利潤中心。長虹從1996年開始的機(jī)構(gòu)改革始終沒有脫開生產(chǎn)導(dǎo)向的桎梏，始終沒有以提高市場的反應(yīng)能力為目的，權(quán)力中心高高在上，各管理層級功能混亂，一線營銷組織無權(quán)決策，靈活度、速度比起TCL遠(yuǎn)不能及。第二，營銷系統(tǒng)決策中心下移，同時強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控體系。l 上層和下級相互不信任。第五部分：案例點(diǎn)評本節(jié)概要：長虹組織機(jī)構(gòu)變革的案例，主要涉及到企業(yè)在成長的過程中面臨的如下問題：1. 企業(yè)的營銷組織如何提高對市場的反應(yīng)能力？2. 企業(yè)在成長壯大的過程中，隨著產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的日趨多元化，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)如何從單一的產(chǎn)品管理模式向多元化的管理模式過渡？3. 如果企業(yè)有很多產(chǎn)品，哪些要分開經(jīng)營，哪些可以統(tǒng)一經(jīng)營？企業(yè)的營銷組織如何提高對市場的反應(yīng)速度？采取高度集權(quán)直線職能式的組織模式，建立的是金字塔式層級結(jié)構(gòu)。l 減少管理幅度：總部對于A類分公司主要以監(jiān)控和防范風(fēng)險(xiǎn)為主，對于B類分公司主要以業(yè)務(wù)指導(dǎo)和資源監(jiān)控為主，減少了大量的日常性事務(wù)。A類公司，在銷售上，業(yè)務(wù)隊(duì)伍按彩電(含DVD)、空調(diào)、電池分開，不同的產(chǎn)品有專門的項(xiàng)目經(jīng)理，分公司經(jīng)理對所有產(chǎn)品的銷售負(fù)責(zé)，并負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)；在營銷上，彩電、空調(diào)、電池有專門的人員負(fù)責(zé)促銷推廣；貫徹重點(diǎn)地區(qū)，重點(diǎn)投入，全面推動各種產(chǎn)品的銷售的宗旨。是費(fèi)用中心，不具經(jīng)營功能。模擬獨(dú)立核算，模擬經(jīng)營，這樣的分公司擁有一定的自主權(quán)，靈活性高。獨(dú)立核算，擁有充分的自主權(quán)和極大的靈活度，快速反應(yīng)能力強(qiáng)。管理處擁有的權(quán)力有：l 區(qū)域內(nèi)任務(wù)調(diào)整權(quán)、l 一定范圍內(nèi)的銷售政策調(diào)整權(quán)、l 區(qū)域信用額度的調(diào)整權(quán)、l 貨源二次分配的權(quán)力、l 自主選擇開發(fā)客戶的權(quán)力、l 預(yù)算內(nèi)資源的調(diào)配權(quán)、l 區(qū)域內(nèi)廣告促銷資源的調(diào)配權(quán)、l 一定范圍內(nèi)調(diào)整產(chǎn)品銷售價(jià)格權(quán)、l 區(qū)域市場管理處罰權(quán)、l 一定范圍內(nèi)的收款結(jié)算分配利潤的權(quán)力、l 在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，對員工收入的分配權(quán)、l 一定范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)采購權(quán)、l 人事權(quán)（對管理處的財(cái)務(wù)人員任免只有建議權(quán)，除此以外對所有區(qū)域內(nèi)的人員有完全的人事權(quán)）管理處承擔(dān)的責(zé)任有以下重大責(zé)任：l 完成公司在該地區(qū)的銷售任務(wù)l 完成公司在該地區(qū)的利潤指標(biāo)l 市場開拓及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，市場覆蓋率l 利用率及市場份額的提高l 維護(hù)長虹公司的行業(yè)形象l 產(chǎn)品定位與品牌形象l 管理規(guī)范當(dāng)?shù)厥袌隹蛻鬺 確保公司在當(dāng)?shù)厥袌龅慕】蛋l(fā)展、承擔(dān)管理處的一切營運(yùn)成本和費(fèi)用l 為公司提供有關(guān)市場信息、員工培訓(xùn)、執(zhí)行公司全國性的政策調(diào)整等重大責(zé)任考核指標(biāo)也同時作出更改，定量的指標(biāo)為：銷售任務(wù)完成率（數(shù)量，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)）、回款總額及應(yīng)收帳款壞帳率、毛利率、市場覆蓋率、客戶利用率及市場份額的提高等，定性的指標(biāo)為：公司在區(qū)域市場的品牌形象、財(cái)務(wù)核算的規(guī)范及風(fēng)險(xiǎn)控制、市場信息反饋的及時性和準(zhǔn)確性、員工培訓(xùn)的落實(shí)，人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、 廣告、促銷執(zhí)行結(jié)果等等。大區(qū)不再負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的決策和管理，只負(fù)責(zé)區(qū)域的監(jiān)控和協(xié)調(diào)，以及市場管理；大區(qū)配備財(cái)務(wù)助理和業(yè)務(wù)助理，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)稽查/審計(jì)、財(cái)務(wù)人員管理、信用額度的核查以及市場秩序管理（跨管理處）組織業(yè)務(wù)人員經(jīng)驗(yàn)交流、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、指導(dǎo)和監(jiān)督。l 成立獨(dú)立的售后服務(wù)部，從費(fèi)用中心向準(zhǔn)利潤中心轉(zhuǎn)化，保留售后服務(wù)中心的基本功能，增加經(jīng)營核算的功能。l 加強(qiáng)經(jīng)營功能，成立獨(dú)立的經(jīng)營部，負(fù)責(zé)銷量和利潤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的監(jiān)控，將經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中心的功能和銷售財(cái)務(wù)中心的預(yù)算和費(fèi)用核算的功能整合。根據(jù)長虹公司決策層提出的變革的原則與目標(biāo)，在充分考慮了長虹的現(xiàn)實(shí)困難后，咨詢公司提出建立起五大營銷平臺的方案（見表6）：（表6）營銷組織的市場營銷功能有選擇地按產(chǎn)品分開（表7）：（表7）充分運(yùn)用整合的銷售及銷售支持功能，見表8：（表8）根據(jù)以上思路，對現(xiàn)有的營銷組織體系做如下調(diào)整：對總部進(jìn)行的調(diào)整如下：l 總部不再負(fù)責(zé)區(qū)域性和日常性的具體業(yè)務(wù)決策，只負(fù)責(zé)全國性和策略性的決策，區(qū)域決策的權(quán)力下放到管理處?？偛慷ㄎ粸闋I銷決策與支持平臺，大區(qū)定位為營銷監(jiān)控平臺，管理處定位為營銷管理平臺，分公司定位為營銷執(zhí)行平臺，制造和開發(fā)系統(tǒng)成為營銷支持平臺。2. 更低的組織成本：彩電已經(jīng)進(jìn)入“微利時代”，低成本戰(zhàn)略在營銷組織設(shè)計(jì)中應(yīng)該得到體現(xiàn)，按照實(shí)際需要來配屬各個層次的功能而不是求大求全。改變“平均主義”，重點(diǎn)地區(qū)，重點(diǎn)投入；分公司層面在職能和權(quán)力實(shí)施真正的A、B、C差異化管理。合理地專業(yè)化分工，突出銷售、市場、經(jīng)營、服務(wù)四大功能，建立目標(biāo)統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系。強(qiáng)化管理處和分公司的營銷職能，管理處成為真正的區(qū)域決策中心。（圖15）經(jīng)過了反復(fù)的論證，長虹最終確定的營銷體系變革的基本思路為：以市場為導(dǎo)向，建立具有強(qiáng)大營銷功能的規(guī)范化、專業(yè)化營銷組織體系。兩種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，“直線型”具有很強(qiáng)的產(chǎn)品延展性，“矩陣型”更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品營銷的獨(dú)立性，各自的優(yōu)缺點(diǎn)如表5所示：（表5）如果選擇直線型，在這一營銷組織結(jié)構(gòu)下，如果要使各個產(chǎn)品成為利潤中心，長虹總部需設(shè)置功能副總裁和產(chǎn)品副總裁（見圖14）。直線型的多產(chǎn)品營銷體系的基本框架（圖12）如下：（圖12）要采取直線型的多產(chǎn)品營銷體系，須有如下前提：在職能事業(yè)部的總體框架下，公司總部負(fù)責(zé)監(jiān)控銷售、生產(chǎn)、采購等各職能部的運(yùn)作，營銷系統(tǒng)具有經(jīng)營的功能，成為整個公司的利潤中心，承擔(dān)利潤目標(biāo)；營銷系統(tǒng)擁有獨(dú)立的總體營銷預(yù)算，并對營銷系統(tǒng)單獨(dú)核算；制造系統(tǒng)作為成本中心，不承擔(dān)利潤責(zé)任，也不承擔(dān)任何營銷的功能。經(jīng)營部擁有的這些權(quán)力，確保了對區(qū)域市場進(jìn)行快速反應(yīng)，使經(jīng)營部成為名副其實(shí)的“前總指揮部”，雖然這樣的設(shè)置在初期因要健全職能配置，投入成本較高。在咨詢公司的幫助下，長虹研究了國內(nèi)以TCL為代表的競爭對手的組織設(shè)置，發(fā)現(xiàn)同時期TCL在組織機(jī)制上已經(jīng)走在了長虹的前列，TCL已經(jīng)建立了較為清晰的組織架構(gòu)體系，各個層次有明確的定位（見表4）。重要問題還有：缺少針對不同產(chǎn)品的專業(yè)策劃，沒能明確的資源劃分以支持不同產(chǎn)品，致使無法打破以彩電為主體的銷售方式，其余產(chǎn)品難以迅速成長，使多產(chǎn)品的總體戰(zhàn)略難以實(shí)線。物流部門主要以費(fèi)用控制作為最主要的考核指標(biāo)，而銷售一線更關(guān)心速度、及時性、靈活度，考核指標(biāo)的沖突造成部門的不協(xié)調(diào)。營銷系統(tǒng)內(nèi)部缺乏專門的產(chǎn)品研究功能，很難提出有前瞻性的新品計(jì)劃和老產(chǎn)品改進(jìn)計(jì)劃，新品開發(fā)管理主要集中在事業(yè)部，導(dǎo)致無法形成完全以市場為導(dǎo)向的新品開發(fā)機(jī)制，新品上市策劃職能分散造成了上市節(jié)奏把握不準(zhǔn)確，賣點(diǎn)不突出的問題。2000年產(chǎn)銷銜接的流程是：事業(yè)部（實(shí)質(zhì)為產(chǎn)品生產(chǎn)部）提出（生產(chǎn)）計(jì)劃、營銷策劃中心調(diào)整、公司評審，實(shí)質(zhì)仍然是以生產(chǎn)為導(dǎo)向的管理模式。銷售部各層次均沒有設(shè)置專業(yè)信息人員。 第三，長虹營銷管理系統(tǒng)中銷售功能突出，但營銷策劃功能分散薄弱。”第二，長虹的銷售一線授權(quán)過小，削弱了對市場的快速反應(yīng)能力。！”總部遠(yuǎn)離實(shí)際市場，很難做出準(zhǔn)確的判斷和決策，并不適合處理這些具體問題。從5年組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，看不到系統(tǒng)的前瞻性規(guī)劃，看不到清晰變革的主線和思路，看到的只是抓狂似的頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的事后調(diào)整。第二部