【正文】 標準開發(fā)，奠定了非常好的基礎(chǔ)。但是，《崗位說明書》與《崗位工作標準》，以及未來的《任職資格標準》之間如何協(xié)同，需要統(tǒng)一規(guī)劃和考慮。：缺乏任職資格標準，職位序列的劃分狀況，決定了不可能完成具有操作性的任職資格標準體系，也就無法進行定級和評價，因此，雖然有職位序列，但形同虛設(shè)，不可能產(chǎn)生作用。扁平化管理是職位層級減少，而不是職位等級減少，目前的職位等級明顯偏少，如：高級技工僅有兩個等級、管理類主管僅有兩個等級…這種設(shè)計必然導(dǎo)致的結(jié)果是：同一崗位缺乏薪酬調(diào)節(jié)空間，難以動態(tài)增長，難以找到市場上的優(yōu)質(zhì)人才，取了簡單的優(yōu)勢，但實際是僵化和不靈活的…解決方案：：職位管理現(xiàn)狀調(diào)研及改革框架設(shè)計；組織功能分析與崗位優(yōu)化設(shè)計；《崗位說明書》修訂；：三級崗位序列劃分方案設(shè)計；崗位任職資格標準開發(fā)；： 崗位價值評估；公司職等級表和崗位入級表設(shè)計：配套運行制度設(shè)計與優(yōu)化；試點序列任職資格評估汽車（客車）制造行業(yè)案例六：某中外合資汽車公司（廣東，廣州）咨詢內(nèi)容：組織運行問題診斷、管理大綱設(shè)計企業(yè)概況：成立五年來，公司相繼投產(chǎn)了8款、30多個型號，產(chǎn)品涵蓋了轎車、SUV、MPV和CROSS—OVER等主要細分市場，價值區(qū)間覆蓋7萬—34萬，年銷售超過30萬輛。存在問題：％股份，且股東方都是知名企業(yè)，在各個領(lǐng)域的決策權(quán)限勢均力敵，雖然在合資協(xié)議中提出了合資公司利益最大化的主張，但實際運行中，各自股東方的利益訴求仍然不斷顯現(xiàn)；，整個乘用車市場遭遇寒冬，合資企業(yè)很快從蜜月期進入了痛苦的磨合期，業(yè)績連續(xù)下滑，員工滿意度持續(xù)走低，各方面的矛盾凸現(xiàn)，問題集中體現(xiàn)在經(jīng)營理念、公司治理與決策機制、業(yè)務(wù)及管理策略等不同層面；“合資”走向“合心”，建立共同價值觀，并在此基礎(chǔ)上確立具體的管理和行動準則，否則，將面臨業(yè)績繼續(xù)下滑、合資失敗的巨大風險。隨后的一天半封閉會議中，中日雙方進行了深入探討，確定了行動綱領(lǐng)的初稿。此后，雙方歷時10個月，組織全體中高層管理干部進行了多次大型研討，統(tǒng)一了思想，在關(guān)鍵問題上達成了互相的理解、諒解和共識；5.《行動綱領(lǐng)》先后修訂達11次，后翻譯成中、英、日三種版本，舉行了盛大的發(fā)布儀式。實施效果：《行動綱領(lǐng)》的制定，讓中日雙方從“合資”走向了“合心”。并明確表示了對《行動綱領(lǐng)》的贊賞；，以制定合資公司基本法為手段，最終落實到解決具體問題的整合方式。汽車（客車）制造行業(yè)案例六：某電動汽車技術(shù)有限公司咨詢內(nèi)容：管理診斷、組織崗位優(yōu)化、流程優(yōu)化、績效體系建設(shè)、薪酬體系建設(shè)企業(yè)概況：某電動汽車技術(shù)有限公司位于北京市經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)，是北京航天發(fā)射技術(shù)研究所與長征火箭工業(yè)有限公司共同出資設(shè)立的企業(yè)。公司通過了ISO9001：2008質(zhì)量體系認證，是一家集研發(fā)、試驗、生產(chǎn)、銷售等能力為一體的航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)經(jīng)營實體，是航天產(chǎn)業(yè)專業(yè)的民用技術(shù)研發(fā)中心和民用產(chǎn)業(yè)運營平臺。公司建立了嚴格的質(zhì)量保證體系，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計、生產(chǎn)工藝、科技含量均處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。同時，公司與部隊、人防、民防、消防、電視臺、氣象、科協(xié)等多個國家重點部門建立了良好的合作關(guān)系。存在問題：（1）企業(yè)正處于快速發(fā)展期，業(yè)務(wù)和管理模式尚未完全定型；（2）各業(yè)務(wù)發(fā)展成熟度不同，對各大業(yè)務(wù)板塊的管控方式、管控要點需要區(qū)分，并基于此建立與管控模式相匹配的組織結(jié)構(gòu)和流程管理體系；（3）多業(yè)務(wù)并舉狀態(tài)下的企業(yè)，對其激勵機制（績效薪酬）的優(yōu)化，一方面要考慮內(nèi)部平衡，另一方面又要考慮培育型業(yè)務(wù)和成熟性業(yè)務(wù)的差異；（4）必須考該企業(yè)作為國有企業(yè)的特性：（5）面對“觀念”的老化，如何通過各種方式的宣貫，讓干部和員工接受新理念、新方法；：兩類人員（合同制和聘用制）的平衡，企業(yè)與上級單位的平衡；（2）組織優(yōu)化：基于公司十二五規(guī)劃和各業(yè)務(wù)板塊的成熟度，明確公司對各業(yè)務(wù)板塊的管控要點，據(jù)此完成核決事項和流程框架的搭建；基于業(yè)務(wù)管控要求，開展組織功能分析，提出23套組織優(yōu)化方案；明確各部門職責，包括事業(yè)部下設(shè)二三級部門，形成各部門職責匯編；對現(xiàn)有崗位設(shè)置進行評審，提出崗位優(yōu)化建設(shè)。（4）工作分析：依據(jù)梳理完成的組織功能以及各部門崗位設(shè)置方案，采用“DPE矩陣”，明確各崗位主要職責；采用工作分析的技術(shù)，基于流程、組織功能分析結(jié)果和各部門崗位設(shè)置方案，采用“專家培訓(xùn)在崗人員編制專家評審修改三級確認”的方式，完成部門崗位說明書的編制。（5）崗位價值評估：組建崗位價值評估小組，對其開展崗位價值評估方法的培訓(xùn)；選擇合適的崗位價值評估方法（IPE28因素等），組織評估小組對全部崗位進行評估；對評估結(jié)果進行分析，劃分崗位等級，編制崗位職級地圖（6）薪酬優(yōu)化：根據(jù)公司崗位序列，劃分企業(yè)的薪酬序列，并根據(jù)戰(zhàn)略、人力資源管理策略，確定公司薪酬理念及各序列人員的薪酬策略；收集典型崗位的外部市場薪酬數(shù)據(jù)，與公司的薪酬水平進行比較，編制薪酬水平比較分析報告；提出公司各類人員薪酬設(shè)計的整體框架，就薪酬模式、薪酬結(jié)構(gòu)、福利體系等內(nèi)容充分研討和交流，并與公司高層達成一致；根據(jù)現(xiàn)有人員評價結(jié)果，進行薪酬模擬評價，將現(xiàn)有人員帶人新體系，測算新薪酬方案所引起的變化與對總額的影響，以及內(nèi)部比價關(guān)系的合理性；協(xié)助公司確定薪酬改革的時間表，并全程協(xié)助組織實施，修訂、完善薪酬管理的相關(guān)制度（7）中高層績效優(yōu)化：搭建績效管理框架（考核對象覆蓋全員：中高層是基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效管理，基層員工是基于職責與流程的KPI），與高層研討并達成一致后，對全體干部、員工展開培訓(xùn)；在此基礎(chǔ)上，采用“WORKOUT”方式，進行2014年度的戰(zhàn)略目標分解，初步建立2014年公司級、部門級關(guān)鍵績效指標，建立基于平衡計分卡的中高層戰(zhàn)略績效考核體系 ；協(xié)助完成2014年中高層目標責任書的簽訂。實施效果：（1）通過全面的管理診斷，對企業(yè)進行了系統(tǒng)掃描，幫助企業(yè)進一步認識了自身存在的短板和問題，也通過診斷建議，明確了這些問題整體優(yōu)化的思路和步驟。（3）通過流程體系的優(yōu)化，建立了戰(zhàn)略流程、運營流程、支撐流程三大流程類別，同時通過流程總圖編制，進一步清晰了流程間的內(nèi)部邏輯關(guān)系。（4）建立了科學的、市場化的薪酬體系，有效解決了企業(yè)的內(nèi)部公平、外部公平、自我公平的問題。（6）通過任職資格體系及人才成長通道建設(shè)意見的提出，為企業(yè)人才管理及發(fā)展提供了基本的思路借鑒。公司為集團內(nèi)事業(yè)單位改制而 來，因而在人事用工方面沿襲了相當程度的國有企業(yè)特點。隨著近幾年的發(fā)展，A公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容不斷增加，規(guī)模不斷擴大，公司也確立了更加高遠的發(fā)展目標。解決方案：，項目組對全體中高層管理人員進行了一對一的深度訪問，并對全體員工下發(fā)了調(diào)查問卷，對公司現(xiàn)有的人力資源管理文件進行了系統(tǒng)的解讀和研究，在此基 礎(chǔ)上，設(shè)計了形象的“蜘蛛俠”模型，對A公司在人力資源規(guī)劃、隊伍建設(shè)、崗位管理、能力管理、績效管理、薪酬管理六方面的問題進行了系統(tǒng)的評估。組織分析主要采用“DPE”職責分 析矩陣，對組織成員進行職責分工，明確其角色與職責（D決定性決策；P參與決策；E執(zhí)行工作）。 流程分析主要是通過對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的梳理，按照專業(yè)化運作、提高工作效率的原則，將業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)落實到具體崗位；同時考慮A公司目前所處的快速發(fā)展 階段，鼓勵 “一專多能”，打造復(fù)合型人才，在業(yè)務(wù)流程上相近或相似的職責進行歸口合并管理。對于每一位員工，根據(jù)其工作能力和資歷，專家組對其進行任職資格等級的確定，并將任職資格結(jié)果與薪級一一對應(yīng)。方案順利通過A公司職工代表大會，薪酬發(fā)放之后沒有任何的負面反映，薪酬總額滿足集團要求，核心崗位員工的薪酬水平在集團內(nèi)部和市場具有較強競爭性，達到公司預(yù)期； 困擾A公司的四大問題。文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)案例二：國際知名院線咨詢內(nèi)容： 人才編制與院線的分級管理企業(yè)概況：該電影院線成立于2005年，隸屬于國內(nèi)某知名大型綜合集團。2010年12月，榮獲第18屆亞太電影博覽會(CineAsia)“年度放映商”大獎，這是中國內(nèi)地電影放映商第一次獲得這一國際大獎。存在問題：該院線計劃以國際一流連鎖服務(wù)企業(yè)為基點，樹立國際一流卓越娛樂服務(wù)品牌形象?！耙灶櫩蛢r值為核心”的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，形成“以顧客價觀影體驗值為導(dǎo)向”的高效服務(wù)組織。實施效果：，對崗位的工作職責以及作業(yè)標準進行了優(yōu)化，為服務(wù)管理的規(guī)范化與服務(wù)品質(zhì)的提升提供了支持，也為定崗定編的工作提供了依據(jù)和基礎(chǔ)；、周密和科學的研究方法，結(jié)合現(xiàn)實的走訪與深度調(diào)研，編制了符合企業(yè)實際需求的人員三定方案；，院線實現(xiàn)了對人員數(shù)量、質(zhì)量、標準等要求的進一步明確，實現(xiàn)了管理的精細化和管理效益的提升，為后期業(yè)務(wù)的連鎖化、規(guī)?；?，提供了科學的支持。目前，中心已經(jīng)形成了以桌面互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、特色影視產(chǎn)品、創(chuàng)意文化產(chǎn)業(yè)為核心的四大平臺。B網(wǎng)是黨中央交付該單位主辦的未成年人專屬網(wǎng)站，集聚了大量優(yōu)秀的未成年人網(wǎng)絡(luò)文化產(chǎn)品，深受社會各界歡迎。中心堅持走技術(shù)創(chuàng)新的道路，擁有了覆蓋網(wǎng)絡(luò)、影視全產(chǎn)業(yè)制作、運營和傳播的國家資質(zhì)許可。存在問題：、單位崗位梳理多且繁雜，未經(jīng)過系統(tǒng)梳理；、單位薪酬體系不統(tǒng)一，下屬各單位薪酬體系沒有平衡，且彼此沖突，中心薪酬體系不能對下屬薪酬體系進行有效指導(dǎo)；，不同層級、崗位沒有合理拉開薪酬差距；，員工收入增長依賴普漲；，薪酬競爭力有限；。實施效果：，內(nèi)部順利實施；。公司有17個部門、5個主城分公司、32個區(qū)縣分公司、1個控股子公司和1個全資子公司。公司提供多種數(shù)字電視業(yè)務(wù)，包括123套標清數(shù)字電視、20套高清數(shù)字電視、11套數(shù)字音頻廣播以及20多套數(shù)據(jù)廣播，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，該有線網(wǎng)絡(luò)公司已形成覆蓋全市，通達全國，技術(shù)先進，擁有1GHz帶寬的光纖/同軸電纜混合網(wǎng)絡(luò)。：作為考核的組織部門，人力資源中心對各實施考核的主體（分管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門）實施考核的過程缺乏有效的監(jiān)控措施，考核的有效執(zhí)行和落地有一定困難；考核指標太多，權(quán)重被分攤，單項指標的考核力度不夠；績效溝通與反饋機制形式化，各單位執(zhí)行不到位；牽頭部門與配合部門之間的信息不對稱，缺乏有效溝通；主觀性指標的量化問題以及因不同評價者之間的衡量標準不同造成的差異；考核缺少有效的激勵。由于部分部門的工作難度系數(shù)大，工作任務(wù)重，考核時經(jīng)常被扣分，導(dǎo)致員工的工作積極性受到一定的影響。解決方案：，結(jié)合行業(yè)內(nèi)標桿公司組織體系學習研究，輸出公司組織優(yōu)化體系；、梳理考核流程、建立績效指標庫系統(tǒng)、績效輔導(dǎo)培訓(xùn)等方式，對績效體系及相關(guān)人員進行系統(tǒng)提示；，梳理崗位體系，進行崗位價值評估，以崗位為基礎(chǔ)，建立寬帶薪酬體系，覆蓋集團公司、主城公司及各區(qū)縣公司；，中層干部進行起立下崗，重新競聘，擇優(yōu)錄用，實現(xiàn)干部的能上能下。商貿(mào)物流行業(yè)案例一：某醫(yī)藥連鎖零售公司（湖南）咨詢內(nèi)容：集團管控與人力資源管理企業(yè)概況：，經(jīng)過八年的發(fā)展已成為當?shù)蒯t(yī)藥連鎖企業(yè)的龍頭。，跨入了中國醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)百強的行列。存在問題： 控方面：集團架構(gòu)已經(jīng)初具雛形，但集團管理模式不清晰，總部功能定位與事業(yè)部功能定位不清晰；組織結(jié)構(gòu)基本上是自發(fā)形成的，部門與崗位設(shè)置不科學、不規(guī) 范，常常會出現(xiàn)相互推諉、扯皮現(xiàn)象；制度與流程體系不健全，制度執(zhí)行情況也不到位?？冃Ч芾砑床荒芷鸬綉?zhàn)略實施的保障作用，也不能起到激發(fā)員工工作積極性的作用，更不能為人力資源管理的其他模塊提供依據(jù)。無法起到激勵員工的目的。：：通過對于多種影響因素的綜合考慮，建立和選擇一套合理集分權(quán)和高效率的混合型管控模式在復(fù)合型管控模式下，明確不同業(yè)務(wù)板塊的管理原則與重點；，確定集團與下屬業(yè)務(wù)板塊的管理功能與定位，梳理公司縱向組織體系（包括縱向法人及管理層級、各層級的組織形式確定、各層級的功能定位）、橫向組織體系設(shè)計（集團總部的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，下屬各業(yè)務(wù)板塊的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計）；：根據(jù)集團管控模式，設(shè)計關(guān)鍵事項權(quán)限分配表。：：根據(jù)業(yè)務(wù)流程梳理與部門職責界定，確定崗位職責，并開發(fā)崗位任職資格體系；：崗位價值評估的實施，解決薪酬內(nèi)部不公平的問題；寬帶工資體系的導(dǎo)入，解決晉升通道的問題；薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計，解決員工薪酬體系不嚴密的問題；薪酬與考核掛鉤，解決薪酬激勵性的問題；：以戰(zhàn)略為出發(fā)點設(shè)計機構(gòu)績效與員工績效管理體系，為公司戰(zhàn)略實現(xiàn)提供保障。 2003年初，公司南城店開業(yè)，10月份常平店開業(yè)，之后虎門店、東城店、塘廈店、長安店相繼開業(yè)，并在莞城開設(shè)了科勒、博德、冠軍多家品牌專賣店。目前在職員工總數(shù)達到1200人。但是，企業(yè)在管理 能力上存在巨大的缺陷，希望能夠?qū)ふ彝饬韺啄甑某晒袒聛?。解決方案：，針對性地設(shè)計了該公司的組織結(jié)構(gòu)，并明確了各部門的職責劃分以及部門之間工作聯(lián)系和溝通的重要工作；；，項目組完成了薪酬體系、績效管理體系、招聘和考核管理體系以及員工職業(yè)生涯體系等方面的工作，以便適應(yīng)公司未來發(fā)展的需要；，明確職責和權(quán)限，明確考核指標和近期目標。 商貿(mào)物流行業(yè)案例三：某城市快遞及報刊發(fā)行公司（北京）咨詢內(nèi)容：IT系統(tǒng)規(guī)劃項目背景：，該發(fā)行公司憑借自己十幾年如一日的不懈努力，打造出了一個金字招牌。對現(xiàn)有系統(tǒng)進行綜合的評估和分析，明確未來企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)的發(fā)現(xiàn)，更好的支撐企業(yè)的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)發(fā)展，需要對IT系統(tǒng)進行整體的規(guī)劃。客戶希望借助IT規(guī)劃項目解決核心業(yè)務(wù)關(guān)系、組織架構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)運營體系調(diào)整等問題主要內(nèi)容：；解決思路：解決IT建設(shè)思路和建設(shè)重點，同時，明確小紅帽未來業(yè)務(wù)重點和組織管控模式調(diào)整思路； 主要內(nèi)容：；；；；；。商貿(mào)物流行業(yè)案例五：河北某商業(yè)企業(yè)集團有限公司咨詢內(nèi)容：組織診斷與優(yōu)化、崗位分析、崗位價值評估、薪酬體系設(shè)計、薪酬套改方案與實施辦法、中高層績效考核、商場系統(tǒng)、超市系統(tǒng)、其他業(yè)態(tài)崗位績效考核企業(yè)概況：該商業(yè)集團的前身是河北某市一商局，1995年9月，按照市委、市政府關(guān)于市直機構(gòu)改革的決定，成建制轉(zhuǎn)為經(jīng)濟實體，成立了市商業(yè)企業(yè)集團。公司現(xiàn)有子公司及分支機構(gòu)23家。目前該商業(yè)集團是市最大的國有商業(yè)企業(yè)，河北省政府重點支持的20家商貿(mào)流通龍頭企業(yè)，河北省政府重點發(fā)展的10大商貿(mào)集團，全國百貨零售百強