【正文】 對(duì)國(guó)內(nèi)外11家頂級(jí)管理咨詢機(jī)構(gòu)的比選，在四輪競(jìng)標(biāo)、評(píng)標(biāo)之后，二十冶選擇漢哲咨詢集團(tuán)作為本次變革的設(shè)計(jì)師與推動(dòng)力量?！觯?）首先搭建建設(shè)公司績(jī)效管理框架（考核對(duì)象覆蓋全員：中高層是基于戰(zhàn)略分解目標(biāo)開(kāi)展績(jī)效管理，基層員工是基于KPI和工作任務(wù)），與高層召開(kāi)戰(zhàn)略研討會(huì)1次，進(jìn)行年度工作任務(wù)及目標(biāo)確定，并建立領(lǐng)導(dǎo)班子副職、機(jī)關(guān)部門(mén)（部門(mén)正職）、各事業(yè)部及專業(yè)分公司績(jī)效管理操作細(xì)則；（2）按照客戶需求，為信息化落地提出建議，并細(xì)化組織績(jī)效相關(guān)流程表單（3）在公司機(jī)關(guān)、民用事業(yè)部、專業(yè)分公司等單位建立基于崗位、流程的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，以及針對(duì)崗位的績(jī)效管理操作細(xì)則法，并在民用體系內(nèi)推廣 ；（4）以某核電項(xiàng)目部為試點(diǎn)，建立基于崗位、流程的考核指標(biāo)庫(kù)，以及針對(duì)崗位的績(jī)效管理操作細(xì)則，并在核電事業(yè)部?jī)?nèi)推廣 。在此背景下，建設(shè)公司希望由第三方中介機(jī)構(gòu)參與企業(yè)組織及人力資源體系建設(shè)。 工程建設(shè)行業(yè)案例一：某核電建設(shè)工程公司咨詢內(nèi)容：調(diào)研及診斷報(bào)告撰寫(xiě)、組織與管控報(bào)告撰寫(xiě)、崗位說(shuō)明書(shū)編制、流程培訓(xùn)及梳理、績(jī)效體系優(yōu)化設(shè)計(jì)、薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)、相關(guān)方案的落地及實(shí)施企業(yè)概況：中國(guó)核工業(yè)某建設(shè)有限公司是中國(guó)核工業(yè)建設(shè)集團(tuán)公司的重點(diǎn)骨干成員單位之一，是國(guó)家組建最早的從事核工程及國(guó)防工程建設(shè)的軍工建筑企業(yè)。解決方案：，對(duì)房地產(chǎn)、代建工程、貿(mào)易、一級(jí)土地開(kāi)發(fā)四項(xiàng)業(yè)務(wù)開(kāi)展內(nèi)外部環(huán)境分析、標(biāo)桿企業(yè)研究，分別形成各業(yè)務(wù)板塊的整體業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)在各業(yè)務(wù)板塊發(fā)展思路的基礎(chǔ)上，總結(jié)、提煉集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，通過(guò)自下而上、自上而下的方式，研究推出集團(tuán)、各業(yè)務(wù)板塊整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、資源配置、核心競(jìng)爭(zhēng)力等。投資與運(yùn)營(yíng)公司案例四：四川某城市城投公司咨詢內(nèi)容： 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與組織管控、集團(tuán)制度流程建設(shè)（一期）、集團(tuán)下屬房地產(chǎn)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、制度流程建設(shè)、業(yè)務(wù)操作指引體系建設(shè)（二期）企業(yè)概況：該城投公司成立于2011年，是應(yīng)其所在城市加快建設(shè)“百萬(wàn)人口、百平方公里特大區(qū)域性中心城市”新形勢(shì)，由市人民政府出資組建的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)。解決方案：，對(duì)各業(yè)務(wù)開(kāi)展內(nèi)外部環(huán)境分析、標(biāo)桿企業(yè)研究，同時(shí)在集團(tuán)層面上開(kāi)展綜合性集團(tuán)企業(yè)發(fā)展對(duì)標(biāo)、各業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)等，在此基礎(chǔ)上提出了集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略、以及針對(duì)房地產(chǎn)、工程建設(shè)、水電、進(jìn)入、文化、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以及支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的職能戰(zhàn)略和保障措施。集團(tuán)一直致力于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、工程建設(shè)、水電開(kāi)發(fā)、金融投資、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等投資開(kāi)發(fā)及建設(shè)，經(jīng)過(guò)20余年的發(fā)展，集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模已達(dá)60多億元，初步形成了多層次、多領(lǐng)域、多元化發(fā)展的經(jīng)營(yíng)格局。存在問(wèn)題：該集團(tuán)在2011年度提出要對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，具體要關(guān)注：、客觀的評(píng)估、三級(jí)或四級(jí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任進(jìn)行評(píng)估，對(duì)下屬企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率進(jìn)行評(píng)估存在問(wèn)題：，決策主體地位未得到明確，缺乏必要的社會(huì)法制環(huán)境和面向市場(chǎng)的建設(shè)市場(chǎng)，風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制尚未建立，新的符合社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的宏觀調(diào)控體系尚未形成，融資渠道較為單一，地方政府擔(dān)保、承諾形成了大量隱性債務(wù)，部分采用市場(chǎng)化方式運(yùn)作的項(xiàng)目實(shí)際操作上還有待進(jìn)一步完善。生態(tài)農(nóng)業(yè)作為集團(tuán)新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域， 現(xiàn)已進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段。、高效的管控體系與制度流程體系，在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部形成了系統(tǒng)的管理標(biāo)準(zhǔn)。、人員精簡(jiǎn)的基礎(chǔ)上做到有效管控，是集團(tuán)面臨的問(wèn)題。、高效的管控體系與制度體系，在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部形成了系統(tǒng)的管理標(biāo)準(zhǔn)。然而，相對(duì)于十二五期間產(chǎn)值百億的目標(biāo)，與國(guó)內(nèi)外知名的工程公司相比，建設(shè)公司還需進(jìn)行提升。（1）完成總部機(jī)關(guān)、二三級(jí)單位崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)培訓(xùn)（2）依據(jù)梳理完成的組織功能以及各部門(mén)崗位設(shè)置方案，明確各崗位的主要職責(zé)；（3）采用工作分析的技術(shù)，基于組織功能分析結(jié)果和各部門(mén)崗位設(shè)置方案，采用“專家培訓(xùn)在崗人員編制專家評(píng)審修改三級(jí)確認(rèn)”的方式，完成建設(shè)公司各分部門(mén)崗位說(shuō)明書(shū)的編制；（4）在崗位說(shuō)明書(shū)中明確崗位的基本信息、崗位目的、關(guān)鍵職責(zé)、權(quán)限要求、任職要求、工作時(shí)間、工作環(huán)境等因素。該公司隸屬于中國(guó)二十冶集團(tuán)有限公司，是以施工總承包、裝備制造、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主業(yè)的大型綜合性中央駐津企業(yè)。在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的同時(shí)，企業(yè)綜合實(shí)力和社會(huì)信譽(yù)進(jìn)一步提升，先后榮獲“全國(guó)用戶滿意施工企業(yè)”、“全國(guó)優(yōu)秀施工企業(yè)”、天津市“五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”、天津市“百?gòu)?qiáng)”企業(yè)等多項(xiàng)榮譽(yù)；榮獲2005—2006年度和2007—2008年度天津市“文明單位”稱號(hào)；2006—2009年，連續(xù)四年榮獲“天津市優(yōu)秀誠(chéng)信施工企業(yè)”榮譽(yù)稱號(hào)。目前，該集團(tuán)尚未規(guī)范地開(kāi)展中基層員工的績(jī)效考核工作，高層考核方面，出第一負(fù)責(zé)人之外其他高層干部的考核也欠缺規(guī)范、系統(tǒng)的流程。解決方案：，通過(guò)戰(zhàn)略梳理明確集團(tuán)的發(fā)展方向；，構(gòu)建相對(duì)規(guī)范、完善的職責(zé)和權(quán)限體系，明確各分子公司、部門(mén)、崗位職責(zé)；，保證其過(guò)程的規(guī)范和可控；建立和完善了計(jì)劃目標(biāo)體系與預(yù)算考核體系，、員工的工作方向；，分解到人，確保計(jì)劃、預(yù)算目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。經(jīng)過(guò)改制后的良性經(jīng)營(yíng)和蓬勃發(fā)展，客戶單位不斷加強(qiáng)內(nèi)部管理，已成為管理科學(xué)、資質(zhì)完善、裝備先進(jìn)、技術(shù)實(shí)力雄厚的現(xiàn)代檢維修企業(yè)。項(xiàng)目也將任職資格體系的評(píng)估應(yīng)用于薪酬方案的設(shè)計(jì)與薪酬調(diào)整，應(yīng)該說(shuō)，有關(guān)于激勵(lì)的設(shè)計(jì)工作已經(jīng)基本科學(xué)、合理、完備。咨詢內(nèi)容：公司內(nèi)部人才庫(kù)建設(shè)、任職資格體系開(kāi)發(fā)及認(rèn)證企業(yè)概況：中鐵某局集團(tuán)天津建設(shè)工程有限公司是在“集團(tuán)公司‘東部跟進(jìn)，西南儲(chǔ)備，北方盤(pán)活、中間加強(qiáng)’的總體思路，大力推進(jìn)企業(yè)布局調(diào)整和資源整合”的背景下于2011年重新組建而成的。在此背景下，企業(yè)擬聘請(qǐng)咨詢公司協(xié)助進(jìn)行內(nèi)部人才庫(kù)的建設(shè)，搭建企業(yè)科學(xué)有效的識(shí)人、用人機(jī)制。實(shí)施效果：，確保天津公司建立了網(wǎng)格式內(nèi)部人才庫(kù)，明確了公司的人才庫(kù)管理機(jī)制。，即：專業(yè)公司、區(qū)域綜合性公司、支持型公司，根據(jù)不同機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)進(jìn)行分類和評(píng)分，由此確定各機(jī)構(gòu)的管控模式，設(shè)計(jì)管控條線，對(duì)于集團(tuán)總部與各下屬單位的核決權(quán)限進(jìn)行討論和確認(rèn)，形成《權(quán)限管理手冊(cè)》，建立總部制度流程框架，分三批進(jìn)行制度的擬制、研討和發(fā)布。成立伊始，企業(yè)就視“履行人類對(duì)環(huán)境的責(zé)任”為己任，專注于市政與環(huán)境工程領(lǐng)域。另一方面，企業(yè)自身歷史遺留的管理體系、激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展要求。（4）績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)：首先搭建企業(yè)績(jī)效管理框架（考核對(duì)象覆蓋全員：中高層是基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略績(jī)效管理，基層員工是基于職責(zé)與流程的KPI）；基于已經(jīng)形成的公司級(jí)指標(biāo)，采用“WORKOUT”方式，進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解，初步建立企業(yè)部門(mén)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，建立基于平衡計(jì)分卡的中高層戰(zhàn)略績(jī)效考核體系 ；建立基于崗位、流程的考核指標(biāo)庫(kù)，以及針對(duì)崗位的績(jī)效考核管理辦法。主廠區(qū)位于河南省鄭州市，占地面積1700畝，日產(chǎn)整車達(dá)325臺(tái)以上。，層差小，上升空間不顯著：曲解了扁平化管理的概念，扁平化管理是職位層級(jí)減少，而不是職位等級(jí)減少，目前的職位等級(jí)明顯偏小，如：高級(jí)技工僅有兩個(gè)等級(jí),管理類主管僅有兩個(gè)等級(jí),:同一崗位缺乏薪酬調(diào)節(jié)空間,難以動(dòng)態(tài)增長(zhǎng),難以找到市場(chǎng)上的優(yōu)質(zhì)人才,取了簡(jiǎn)單的優(yōu)勢(shì),但實(shí)際是僵化和不靈活……因此,漢哲咨詢幫助蘇州金龍完成職位體系的建設(shè)與提升工作:建立公司的職位體系,設(shè)置崗位序列,確定崗位名稱、職責(zé)、任職資格、崗位等級(jí)、職數(shù)解決方案：，進(jìn)行職位管理現(xiàn)狀調(diào)研及改革框架設(shè)計(jì)，進(jìn)行組織功能分析與崗位優(yōu)化設(shè)計(jì)，并對(duì)崗位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行修訂。累計(jì)生產(chǎn)汽車超過(guò)百萬(wàn)輛，產(chǎn)品遍及大江南北，市場(chǎng)從軍內(nèi)做到軍外，從國(guó)內(nèi)做到海外，有力支持了國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)和國(guó)防建設(shè)。存在問(wèn)題：：序列粗放，職位序列劃分較粗，實(shí)際只是“職類”（如：管理序列），而非“職種”（如：人力資源管理職種），更沒(méi)有達(dá)到“職位族”（如：招聘管理職位族）的深度，而達(dá)不到以上深度，就無(wú)法設(shè)計(jì)和提煉具有共性的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，也就無(wú)法進(jìn)行定級(jí)和評(píng)價(jià)，因此，不具有現(xiàn)實(shí)的操作意義。 該公司成立于2003年，是中國(guó)知名車企與日本知名車企按照50％比例出資設(shè)立的大型乘用車制造企業(yè)，目前，擁有產(chǎn)能達(dá)45萬(wàn)輛整車、36萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)的兩個(gè)生產(chǎn)工廠和華南地區(qū)最大的乘用車技術(shù)中心，銷售額近500億，340多家品牌專營(yíng)店、二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)遍及全國(guó)。咨詢方協(xié)助設(shè)計(jì)了以《超越－融合》為主題的宣導(dǎo)材料，協(xié)助制定了《文化落地綱要》，輔導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行行動(dòng)綱領(lǐng)的宣灌與落實(shí)實(shí)施。公司秉承航天科技優(yōu)勢(shì)，依托多年積累的航天應(yīng)用產(chǎn)業(yè)技術(shù)能力，從用戶和社會(huì)的根本利益出發(fā)，長(zhǎng)期致力于電動(dòng)汽車、專用車、特種作業(yè)車、低速電動(dòng)車、車輛動(dòng)力及控制系統(tǒng)、電機(jī)控制器、運(yùn)輸設(shè)備、輸送機(jī)械設(shè)備、汽車儀器儀表、電子產(chǎn)品、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成等項(xiàng)目與產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)，同時(shí)在建筑安裝、產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)與服務(wù)、進(jìn)出口貿(mào)易等方面也有豐富的經(jīng)驗(yàn)和長(zhǎng)足發(fā)展。（總額控制下，如何通過(guò)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制、優(yōu)化薪酬要素來(lái)提高激勵(lì)性）.解決方案：（1）組織與人力資源管理診斷：通過(guò)深度訪談、在線問(wèn)卷調(diào)查、內(nèi)外部資料研究等方式，對(duì)公司的組織流程與人力資源管理的狀況進(jìn)行系統(tǒng)掃描和全面評(píng)估；根據(jù)診斷結(jié)果，提出未來(lái)組織、流程與人力資源管理的優(yōu)化建議。（2）通過(guò)組織及崗位體系的優(yōu)化，對(duì)現(xiàn)有組織架構(gòu)、部門(mén)職責(zé)、崗位設(shè)置、崗位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行了梳理，進(jìn)一步明確了企業(yè)基礎(chǔ)管理架構(gòu)和單元。為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，A公司在2005年開(kāi)展了第一次用工分配制度改革，基本建立了與市場(chǎng)接軌的人 力資源管理模式。通過(guò)梳理，最終形成A公司“433”的組織結(jié)構(gòu)，即：4個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén) （發(fā)行中心、影視部、傳播部、營(yíng)業(yè)部）、3個(gè)分公司、3個(gè)職能部門(mén)（財(cái)務(wù)部、人力資源部、黨群與行政事務(wù)部），經(jīng)過(guò)梳理，共設(shè)置崗位78個(gè)，編制完成的崗 位說(shuō)明書(shū)均經(jīng)過(guò)任職人、主管經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)的三級(jí)確認(rèn)； 通過(guò)與A公司管理層的多次溝通，就A公司的薪酬策略、薪酬模式、薪酬構(gòu)成、福利構(gòu)成等進(jìn)行研討，并根據(jù)不同序列的業(yè)務(wù)特征，明確了不同的績(jī)效工資占比，最 終確定了A公司的薪酬設(shè)計(jì)原則：（1）合理重置價(jià)值原則，在向傳統(tǒng)核心崗位－采編類傾斜的前提下，提升經(jīng)營(yíng)類崗位的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)采編、經(jīng)營(yíng)、管理崗齊頭并 進(jìn)；（2）以崗定薪原則，將員工按照所在崗位套入相應(yīng)崗等，改變?cè)忍兹胄匠甑摹吧矸荨⒓?jí)別”與實(shí)際工作崗位不符的現(xiàn)象；（3）收入差距比合理原則，將除 經(jīng)營(yíng)者年薪制之外員工的薪酬包總額高低比由原有的6:1 調(diào)整為5:1；（4）結(jié)構(gòu)調(diào)整，一方面根據(jù)不同序列崗位特點(diǎn)，對(duì)績(jī)效工資比例進(jìn)行優(yōu)化；另一方面將部分福利納入工資體系，降低福利在薪酬總額中的占比； （5）統(tǒng)一A公司及其分公司的薪酬制度，通過(guò)套改增量改進(jìn)原有不合理因素；、工作對(duì)象和知識(shí)技能的相似性，劃分了四大崗位序列，并組成四個(gè)專家組，邀請(qǐng)績(jī)優(yōu)員工參與確定、開(kāi)發(fā)各序列員工的5級(jí)任 職資格標(biāo)準(zhǔn)。上級(jí)集團(tuán)近年并購(gòu)了美國(guó)AMC，逐步發(fā)展了主題公園、影視產(chǎn)業(yè)園、影視制作、電影科技娛樂(lè)園、報(bào)刊傳媒等影視全鏈條生產(chǎn)內(nèi)容，這些為院線業(yè)務(wù)提供了良好的發(fā)展基礎(chǔ)和環(huán)境，借助于產(chǎn)業(yè)協(xié)同進(jìn)行更穩(wěn)固的發(fā)展。中心所屬的A網(wǎng)站是中央重點(diǎn)新聞網(wǎng)站，在全社會(huì)和青年中形成了積極影響力。文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)案例四：某直轄市有線電視網(wǎng)絡(luò)有限公司咨詢內(nèi)容： 組織崗位體系設(shè)計(jì)、中層干部競(jìng)聘、績(jī)效體系設(shè)計(jì)、薪酬體系設(shè)計(jì)、任職資格體系設(shè)計(jì)企業(yè)概況：該有線網(wǎng)絡(luò)公司前身是城市電視臺(tái)，1998年按照國(guó)家廣電總局的要求將主城7區(qū)有線電視臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)建制劃入該有線網(wǎng)絡(luò)公司，作為一家國(guó)有合資公司，具備完善的法人治理結(jié)構(gòu)。：從2005年開(kāi)始，公司的主管通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗方式進(jìn)行了選拔，并根據(jù)競(jìng)聘演講和答辯得分確定主管人選；但中層干部的競(jìng)聘始終沒(méi)有放開(kāi)，干部任命大部分是通過(guò)總經(jīng)理辦公會(huì)提名，經(jīng)過(guò)民主測(cè)評(píng)和公示后任職，任職后職務(wù)基本上不會(huì)作調(diào)整，缺少能上能下的機(jī)制?？傊瘓F(tuán)管控體系無(wú)法支撐公司區(qū)域與業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。制定關(guān)鍵管控流程與管控制度，確保集團(tuán)管控體系的落地。存在問(wèn)題：企業(yè)經(jīng)過(guò)三年的摸索，從創(chuàng)業(yè)初期的摸石頭過(guò)河到現(xiàn)在提出“超市+總代理+多級(jí)營(yíng)銷”的運(yùn)營(yíng)模式，已經(jīng)基本上找出了一條有該公司特色的道路。、發(fā)行網(wǎng)絡(luò)、IT技術(shù)做為物流行業(yè)的核心資源，隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展和壯大，目前的信息系統(tǒng)在支持企業(yè)發(fā)展方面出現(xiàn)了不足。；商貿(mào)物流行業(yè)案例四：某交運(yùn)集團(tuán)組織績(jī)效考核（河南）咨詢內(nèi)容：績(jī)效考核管理體系項(xiàng)目背景：，28個(gè)部門(mén)處室，已形成了客運(yùn)、貨運(yùn)為主，汽車修理、多種經(jīng)營(yíng)為輔的四條經(jīng)營(yíng)線；、子公司的經(jīng)營(yíng)考核方式還停留在財(cái)務(wù)層面，壓力傳導(dǎo)不足，經(jīng)營(yíng)考核體系亟待完善，以實(shí)現(xiàn)對(duì)分、子公司經(jīng)營(yíng)管理的引導(dǎo)、衡量和促進(jìn)；；，要求公司基層單位以及部門(mén)處室全面啟動(dòng)績(jī)效考核管理體系；，該交運(yùn)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展處擬聘請(qǐng)一家咨詢機(jī)構(gòu)，協(xié)助總公司完成績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)、績(jī)效考核指標(biāo)提煉，以及績(jī)效考核方案的輔導(dǎo)實(shí)施。存在問(wèn)題：，沿襲了傳統(tǒng)的等級(jí)工資方式，沒(méi)有對(duì)崗位進(jìn)行區(qū)分；2005年，是近年來(lái)較大范圍的一次工資調(diào)整，之后基本上是采用每年普調(diào)的方式；整體而言，集團(tuán)當(dāng)前的薪酬水平，在廊坊市的同類企業(yè)不具有競(jìng)爭(zhēng)力（待數(shù)據(jù)調(diào)查及核實(shí)）；；公司的人員結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜，十年以。解決思路：，為各基層單位設(shè)計(jì)基于財(cái)務(wù)類、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類、客戶類、學(xué)習(xí)發(fā)展類四種類型的績(jī)效考核指標(biāo)，解決原有考核單一指向財(cái)務(wù)指標(biāo)問(wèn)題；，為各部門(mén)處室設(shè)計(jì)基于部門(mén)職責(zé)以及公司重點(diǎn)工作任務(wù)的績(jī)效考核指標(biāo)，解決原有機(jī)關(guān)考核缺失的問(wèn)題；：通過(guò)對(duì)不同行業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的研究為基層單位制定各具特色的績(jī)效考核指標(biāo)，解決不同分、子公司的差異化問(wèn)題。、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式確定提出了新管理思路和實(shí)施路線；另外，企業(yè)內(nèi)部的空降兵希望借助外腦，重新分配利益，打壓元老派，也是尋求咨詢的目的之 一。實(shí)施效果：通過(guò)咨詢項(xiàng)目的實(shí)施，確保了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有了組織保障體系與人力資源管理保障體系。：績(jī)效管理體系不完善，機(jī)構(gòu)考核內(nèi)容僵化、模式不清晰；員工考核沒(méi)有實(shí)施。實(shí)施效果：，并落地實(shí)施；，并套改到每一名員工，落實(shí)到工資發(fā)放；。截止2012年，主城區(qū)累計(jì)發(fā)展數(shù)字電視用戶148萬(wàn)戶，公司服務(wù)的有線電視客戶已達(dá)到523萬(wàn)戶。中心大力拓展移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，建設(shè)了移動(dòng)頻道、未成年人手機(jī)上網(wǎng)綜合服務(wù)平臺(tái)、中青視訊、中國(guó)青年網(wǎng)絡(luò)電視臺(tái)，推出了集思想性、藝術(shù)性和觀賞性于一體的大量影視文化精品，多項(xiàng)產(chǎn)品榮獲國(guó)家