【正文】 對國內(nèi)外11家頂級管理咨詢機(jī)構(gòu)的比選，在四輪競標(biāo)、評標(biāo)之后，二十冶選擇漢哲咨詢集團(tuán)作為本次變革的設(shè)計師與推動力量?！觯?）首先搭建建設(shè)公司績效管理框架（考核對象覆蓋全員：中高層是基于戰(zhàn)略分解目標(biāo)開展績效管理，基層員工是基于KPI和工作任務(wù)），與高層召開戰(zhàn)略研討會1次，進(jìn)行年度工作任務(wù)及目標(biāo)確定，并建立領(lǐng)導(dǎo)班子副職、機(jī)關(guān)部門（部門正職）、各事業(yè)部及專業(yè)分公司績效管理操作細(xì)則；（2）按照客戶需求，為信息化落地提出建議，并細(xì)化組織績效相關(guān)流程表單（3）在公司機(jī)關(guān)、民用事業(yè)部、專業(yè)分公司等單位建立基于崗位、流程的績效指標(biāo)庫，以及針對崗位的績效管理操作細(xì)則法，并在民用體系內(nèi)推廣 ；（4）以某核電項目部為試點，建立基于崗位、流程的考核指標(biāo)庫，以及針對崗位的績效管理操作細(xì)則，并在核電事業(yè)部內(nèi)推廣 。在此背景下，建設(shè)公司希望由第三方中介機(jī)構(gòu)參與企業(yè)組織及人力資源體系建設(shè)。 工程建設(shè)行業(yè)案例一：某核電建設(shè)工程公司咨詢內(nèi)容：調(diào)研及診斷報告撰寫、組織與管控報告撰寫、崗位說明書編制、流程培訓(xùn)及梳理、績效體系優(yōu)化設(shè)計、薪酬體系優(yōu)化設(shè)計、相關(guān)方案的落地及實施企業(yè)概況：中國核工業(yè)某建設(shè)有限公司是中國核工業(yè)建設(shè)集團(tuán)公司的重點骨干成員單位之一，是國家組建最早的從事核工程及國防工程建設(shè)的軍工建筑企業(yè)。解決方案：，對房地產(chǎn)、代建工程、貿(mào)易、一級土地開發(fā)四項業(yè)務(wù)開展內(nèi)外部環(huán)境分析、標(biāo)桿企業(yè)研究，分別形成各業(yè)務(wù)板塊的整體業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，同時在各業(yè)務(wù)板塊發(fā)展思路的基礎(chǔ)上，總結(jié)、提煉集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，通過自下而上、自上而下的方式，研究推出集團(tuán)、各業(yè)務(wù)板塊整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、資源配置、核心競爭力等。投資與運營公司案例四：四川某城市城投公司咨詢內(nèi)容： 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與組織管控、集團(tuán)制度流程建設(shè)（一期）、集團(tuán)下屬房地產(chǎn)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、制度流程建設(shè)、業(yè)務(wù)操作指引體系建設(shè)（二期）企業(yè)概況：該城投公司成立于2011年，是應(yīng)其所在城市加快建設(shè)“百萬人口、百平方公里特大區(qū)域性中心城市”新形勢，由市人民政府出資組建的國有獨資企業(yè)。解決方案：，對各業(yè)務(wù)開展內(nèi)外部環(huán)境分析、標(biāo)桿企業(yè)研究，同時在集團(tuán)層面上開展綜合性集團(tuán)企業(yè)發(fā)展對標(biāo)、各業(yè)務(wù)評價等，在此基礎(chǔ)上提出了集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略、以及針對房地產(chǎn)、工程建設(shè)、水電、進(jìn)入、文化、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以及支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的職能戰(zhàn)略和保障措施。集團(tuán)一直致力于房地產(chǎn)開發(fā)、工程建設(shè)、水電開發(fā)、金融投資、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等投資開發(fā)及建設(shè)，經(jīng)過20余年的發(fā)展，集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模已達(dá)60多億元，初步形成了多層次、多領(lǐng)域、多元化發(fā)展的經(jīng)營格局。存在問題：該集團(tuán)在2011年度提出要對下屬企業(yè)進(jìn)行績效評價，具體要關(guān)注：、客觀的評估、三級或四級企業(yè)的經(jīng)營責(zé)任進(jìn)行評估，對下屬企業(yè)的運營效率進(jìn)行評估存在問題：，決策主體地位未得到明確，缺乏必要的社會法制環(huán)境和面向市場的建設(shè)市場，風(fēng)險約束機(jī)制尚未建立，新的符合社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的宏觀調(diào)控體系尚未形成，融資渠道較為單一，地方政府擔(dān)保、承諾形成了大量隱性債務(wù)，部分采用市場化方式運作的項目實際操作上還有待進(jìn)一步完善。生態(tài)農(nóng)業(yè)作為集團(tuán)新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域， 現(xiàn)已進(jìn)入開發(fā)階段。、高效的管控體系與制度流程體系，在整個集團(tuán)內(nèi)部形成了系統(tǒng)的管理標(biāo)準(zhǔn)。、人員精簡的基礎(chǔ)上做到有效管控，是集團(tuán)面臨的問題。、高效的管控體系與制度體系，在整個集團(tuán)內(nèi)部形成了系統(tǒng)的管理標(biāo)準(zhǔn)。然而，相對于十二五期間產(chǎn)值百億的目標(biāo)，與國內(nèi)外知名的工程公司相比，建設(shè)公司還需進(jìn)行提升。（1）完成總部機(jī)關(guān)、二三級單位崗位說明書編寫培訓(xùn)（2）依據(jù)梳理完成的組織功能以及各部門崗位設(shè)置方案，明確各崗位的主要職責(zé)；（3）采用工作分析的技術(shù)，基于組織功能分析結(jié)果和各部門崗位設(shè)置方案，采用“專家培訓(xùn)在崗人員編制專家評審修改三級確認(rèn)”的方式，完成建設(shè)公司各分部門崗位說明書的編制；（4）在崗位說明書中明確崗位的基本信息、崗位目的、關(guān)鍵職責(zé)、權(quán)限要求、任職要求、工作時間、工作環(huán)境等因素。該公司隸屬于中國二十冶集團(tuán)有限公司，是以施工總承包、裝備制造、房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的大型綜合性中央駐津企業(yè)。在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的同時，企業(yè)綜合實力和社會信譽(yù)進(jìn)一步提升，先后榮獲“全國用戶滿意施工企業(yè)”、“全國優(yōu)秀施工企業(yè)”、天津市“五一勞動獎狀”、天津市“百強(qiáng)”企業(yè)等多項榮譽(yù)；榮獲2005—2006年度和2007—2008年度天津市“文明單位”稱號；2006—2009年，連續(xù)四年榮獲“天津市優(yōu)秀誠信施工企業(yè)”榮譽(yù)稱號。目前，該集團(tuán)尚未規(guī)范地開展中基層員工的績效考核工作，高層考核方面，出第一負(fù)責(zé)人之外其他高層干部的考核也欠缺規(guī)范、系統(tǒng)的流程。解決方案：，通過戰(zhàn)略梳理明確集團(tuán)的發(fā)展方向；，構(gòu)建相對規(guī)范、完善的職責(zé)和權(quán)限體系，明確各分子公司、部門、崗位職責(zé)；，保證其過程的規(guī)范和可控；建立和完善了計劃目標(biāo)體系與預(yù)算考核體系，、員工的工作方向；，分解到人，確保計劃、預(yù)算目標(biāo)的有效實現(xiàn)。經(jīng)過改制后的良性經(jīng)營和蓬勃發(fā)展，客戶單位不斷加強(qiáng)內(nèi)部管理，已成為管理科學(xué)、資質(zhì)完善、裝備先進(jìn)、技術(shù)實力雄厚的現(xiàn)代檢維修企業(yè)。項目也將任職資格體系的評估應(yīng)用于薪酬方案的設(shè)計與薪酬調(diào)整，應(yīng)該說，有關(guān)于激勵的設(shè)計工作已經(jīng)基本科學(xué)、合理、完備。咨詢內(nèi)容：公司內(nèi)部人才庫建設(shè)、任職資格體系開發(fā)及認(rèn)證企業(yè)概況：中鐵某局集團(tuán)天津建設(shè)工程有限公司是在“集團(tuán)公司‘東部跟進(jìn)，西南儲備，北方盤活、中間加強(qiáng)’的總體思路，大力推進(jìn)企業(yè)布局調(diào)整和資源整合”的背景下于2011年重新組建而成的。在此背景下，企業(yè)擬聘請咨詢公司協(xié)助進(jìn)行內(nèi)部人才庫的建設(shè)，搭建企業(yè)科學(xué)有效的識人、用人機(jī)制。實施效果：，確保天津公司建立了網(wǎng)格式內(nèi)部人才庫，明確了公司的人才庫管理機(jī)制。，即：專業(yè)公司、區(qū)域綜合性公司、支持型公司，根據(jù)不同機(jī)構(gòu)的特點進(jìn)行分類和評分，由此確定各機(jī)構(gòu)的管控模式，設(shè)計管控條線，對于集團(tuán)總部與各下屬單位的核決權(quán)限進(jìn)行討論和確認(rèn)，形成《權(quán)限管理手冊》，建立總部制度流程框架，分三批進(jìn)行制度的擬制、研討和發(fā)布。成立伊始，企業(yè)就視“履行人類對環(huán)境的責(zé)任”為己任，專注于市政與環(huán)境工程領(lǐng)域。另一方面，企業(yè)自身歷史遺留的管理體系、激勵機(jī)制已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)未來的發(fā)展要求。（4）績效管理體系設(shè)計：首先搭建企業(yè)績效管理框架（考核對象覆蓋全員：中高層是基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效管理，基層員工是基于職責(zé)與流程的KPI）；基于已經(jīng)形成的公司級指標(biāo)，采用“WORKOUT”方式，進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解，初步建立企業(yè)部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)，建立基于平衡計分卡的中高層戰(zhàn)略績效考核體系 ；建立基于崗位、流程的考核指標(biāo)庫，以及針對崗位的績效考核管理辦法。主廠區(qū)位于河南省鄭州市，占地面積1700畝，日產(chǎn)整車達(dá)325臺以上。，層差小，上升空間不顯著：曲解了扁平化管理的概念，扁平化管理是職位層級減少，而不是職位等級減少，目前的職位等級明顯偏小，如：高級技工僅有兩個等級,管理類主管僅有兩個等級,:同一崗位缺乏薪酬調(diào)節(jié)空間,難以動態(tài)增長,難以找到市場上的優(yōu)質(zhì)人才,取了簡單的優(yōu)勢,但實際是僵化和不靈活……因此,漢哲咨詢幫助蘇州金龍完成職位體系的建設(shè)與提升工作:建立公司的職位體系,設(shè)置崗位序列,確定崗位名稱、職責(zé)、任職資格、崗位等級、職數(shù)解決方案：，進(jìn)行職位管理現(xiàn)狀調(diào)研及改革框架設(shè)計，進(jìn)行組織功能分析與崗位優(yōu)化設(shè)計，并對崗位說明書進(jìn)行修訂。累計生產(chǎn)汽車超過百萬輛，產(chǎn)品遍及大江南北，市場從軍內(nèi)做到軍外，從國內(nèi)做到海外，有力支持了國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)和國防建設(shè)。存在問題：：序列粗放，職位序列劃分較粗，實際只是“職類”（如：管理序列），而非“職種”（如：人力資源管理職種），更沒有達(dá)到“職位族”（如：招聘管理職位族）的深度，而達(dá)不到以上深度，就無法設(shè)計和提煉具有共性的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，也就無法進(jìn)行定級和評價，因此，不具有現(xiàn)實的操作意義。 該公司成立于2003年，是中國知名車企與日本知名車企按照50％比例出資設(shè)立的大型乘用車制造企業(yè)，目前，擁有產(chǎn)能達(dá)45萬輛整車、36萬臺發(fā)動機(jī)的兩個生產(chǎn)工廠和華南地區(qū)最大的乘用車技術(shù)中心，銷售額近500億，340多家品牌專營店、二級網(wǎng)點遍及全國。咨詢方協(xié)助設(shè)計了以《超越－融合》為主題的宣導(dǎo)材料，協(xié)助制定了《文化落地綱要》，輔導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行行動綱領(lǐng)的宣灌與落實實施。公司秉承航天科技優(yōu)勢，依托多年積累的航天應(yīng)用產(chǎn)業(yè)技術(shù)能力，從用戶和社會的根本利益出發(fā)，長期致力于電動汽車、專用車、特種作業(yè)車、低速電動車、車輛動力及控制系統(tǒng)、電機(jī)控制器、運輸設(shè)備、輸送機(jī)械設(shè)備、汽車儀器儀表、電子產(chǎn)品、計算機(jī)系統(tǒng)集成等項目與產(chǎn)品的運營，同時在建筑安裝、產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)與服務(wù)、進(jìn)出口貿(mào)易等方面也有豐富的經(jīng)驗和長足發(fā)展。（總額控制下，如何通過創(chuàng)新激勵機(jī)制、優(yōu)化薪酬要素來提高激勵性）.解決方案：（1）組織與人力資源管理診斷：通過深度訪談、在線問卷調(diào)查、內(nèi)外部資料研究等方式，對公司的組織流程與人力資源管理的狀況進(jìn)行系統(tǒng)掃描和全面評估；根據(jù)診斷結(jié)果，提出未來組織、流程與人力資源管理的優(yōu)化建議。（2）通過組織及崗位體系的優(yōu)化，對現(xiàn)有組織架構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置、崗位說明書進(jìn)行了梳理，進(jìn)一步明確了企業(yè)基礎(chǔ)管理架構(gòu)和單元。為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，A公司在2005年開展了第一次用工分配制度改革，基本建立了與市場接軌的人 力資源管理模式。通過梳理，最終形成A公司“433”的組織結(jié)構(gòu)，即：4個業(yè)務(wù)部門 （發(fā)行中心、影視部、傳播部、營業(yè)部）、3個分公司、3個職能部門（財務(wù)部、人力資源部、黨群與行政事務(wù)部），經(jīng)過梳理，共設(shè)置崗位78個，編制完成的崗 位說明書均經(jīng)過任職人、主管經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)的三級確認(rèn)； 通過與A公司管理層的多次溝通，就A公司的薪酬策略、薪酬模式、薪酬構(gòu)成、福利構(gòu)成等進(jìn)行研討，并根據(jù)不同序列的業(yè)務(wù)特征，明確了不同的績效工資占比，最 終確定了A公司的薪酬設(shè)計原則：（1）合理重置價值原則，在向傳統(tǒng)核心崗位－采編類傾斜的前提下，提升經(jīng)營類崗位的價值，實現(xiàn)采編、經(jīng)營、管理崗齊頭并 進(jìn)；（2）以崗定薪原則，將員工按照所在崗位套入相應(yīng)崗等，改變原先套入薪酬的“身份、級別”與實際工作崗位不符的現(xiàn)象；（3）收入差距比合理原則，將除 經(jīng)營者年薪制之外員工的薪酬包總額高低比由原有的6:1 調(diào)整為5:1；（4）結(jié)構(gòu)調(diào)整，一方面根據(jù)不同序列崗位特點，對績效工資比例進(jìn)行優(yōu)化；另一方面將部分福利納入工資體系，降低福利在薪酬總額中的占比； （5）統(tǒng)一A公司及其分公司的薪酬制度，通過套改增量改進(jìn)原有不合理因素；、工作對象和知識技能的相似性，劃分了四大崗位序列，并組成四個專家組，邀請績優(yōu)員工參與確定、開發(fā)各序列員工的5級任 職資格標(biāo)準(zhǔn)。上級集團(tuán)近年并購了美國AMC，逐步發(fā)展了主題公園、影視產(chǎn)業(yè)園、影視制作、電影科技娛樂園、報刊傳媒等影視全鏈條生產(chǎn)內(nèi)容，這些為院線業(yè)務(wù)提供了良好的發(fā)展基礎(chǔ)和環(huán)境，借助于產(chǎn)業(yè)協(xié)同進(jìn)行更穩(wěn)固的發(fā)展。中心所屬的A網(wǎng)站是中央重點新聞網(wǎng)站，在全社會和青年中形成了積極影響力。文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)案例四：某直轄市有線電視網(wǎng)絡(luò)有限公司咨詢內(nèi)容： 組織崗位體系設(shè)計、中層干部競聘、績效體系設(shè)計、薪酬體系設(shè)計、任職資格體系設(shè)計企業(yè)概況：該有線網(wǎng)絡(luò)公司前身是城市電視臺，1998年按照國家廣電總局的要求將主城7區(qū)有線電視臺和網(wǎng)絡(luò)建制劃入該有線網(wǎng)絡(luò)公司，作為一家國有合資公司，具備完善的法人治理結(jié)構(gòu)。：從2005年開始，公司的主管通過競爭上崗方式進(jìn)行了選拔，并根據(jù)競聘演講和答辯得分確定主管人選；但中層干部的競聘始終沒有放開，干部任命大部分是通過總經(jīng)理辦公會提名，經(jīng)過民主測評和公示后任職，任職后職務(wù)基本上不會作調(diào)整，缺少能上能下的機(jī)制?？傊瘓F(tuán)管控體系無法支撐公司區(qū)域與業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。制定關(guān)鍵管控流程與管控制度，確保集團(tuán)管控體系的落地。存在問題：企業(yè)經(jīng)過三年的摸索，從創(chuàng)業(yè)初期的摸石頭過河到現(xiàn)在提出“超市+總代理+多級營銷”的運營模式，已經(jīng)基本上找出了一條有該公司特色的道路。、發(fā)行網(wǎng)絡(luò)、IT技術(shù)做為物流行業(yè)的核心資源，隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展和壯大，目前的信息系統(tǒng)在支持企業(yè)發(fā)展方面出現(xiàn)了不足。；商貿(mào)物流行業(yè)案例四：某交運集團(tuán)組織績效考核（河南）咨詢內(nèi)容：績效考核管理體系項目背景：，28個部門處室，已形成了客運、貨運為主，汽車修理、多種經(jīng)營為輔的四條經(jīng)營線；、子公司的經(jīng)營考核方式還停留在財務(wù)層面，壓力傳導(dǎo)不足，經(jīng)營考核體系亟待完善，以實現(xiàn)對分、子公司經(jīng)營管理的引導(dǎo)、衡量和促進(jìn)；；，要求公司基層單位以及部門處室全面啟動績效考核管理體系；，該交運集團(tuán)企業(yè)發(fā)展處擬聘請一家咨詢機(jī)構(gòu)，協(xié)助總公司完成績效管理制度設(shè)計、績效考核指標(biāo)提煉，以及績效考核方案的輔導(dǎo)實施。存在問題：，沿襲了傳統(tǒng)的等級工資方式，沒有對崗位進(jìn)行區(qū)分；2005年，是近年來較大范圍的一次工資調(diào)整，之后基本上是采用每年普調(diào)的方式；整體而言，集團(tuán)當(dāng)前的薪酬水平，在廊坊市的同類企業(yè)不具有競爭力（待數(shù)據(jù)調(diào)查及核實）；；公司的人員結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，十年以。解決思路：，為各基層單位設(shè)計基于財務(wù)類、內(nèi)部運營類、客戶類、學(xué)習(xí)發(fā)展類四種類型的績效考核指標(biāo)，解決原有考核單一指向財務(wù)指標(biāo)問題；，為各部門處室設(shè)計基于部門職責(zé)以及公司重點工作任務(wù)的績效考核指標(biāo)，解決原有機(jī)關(guān)考核缺失的問題；：通過對不同行業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的研究為基層單位制定各具特色的績效考核指標(biāo)，解決不同分、子公司的差異化問題。、組織架構(gòu)設(shè)計和業(yè)務(wù)運營模式確定提出了新管理思路和實施路線；另外，企業(yè)內(nèi)部的空降兵希望借助外腦，重新分配利益，打壓元老派，也是尋求咨詢的目的之 一。實施效果：通過咨詢項目的實施，確保了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)有了組織保障體系與人力資源管理保障體系。：績效管理體系不完善，機(jī)構(gòu)考核內(nèi)容僵化、模式不清晰；員工考核沒有實施。實施效果：，并落地實施；，并套改到每一名員工，落實到工資發(fā)放；。截止2012年，主城區(qū)累計發(fā)展數(shù)字電視用戶148萬戶，公司服務(wù)的有線電視客戶已達(dá)到523萬戶。中心大力拓展移動網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，建設(shè)了移動頻道、未成年人手機(jī)上網(wǎng)綜合服務(wù)平臺、中青視訊、中國青年網(wǎng)絡(luò)電視臺，推出了集思想性、藝術(shù)性和觀賞性于一體的大量影視文化精品，多項產(chǎn)品榮獲國家