【正文】 對國內外11家頂級管理咨詢機構的比選，在四輪競標、評標之后，二十冶選擇漢哲咨詢集團作為本次變革的設計師與推動力量。■（1）首先搭建建設公司績效管理框架（考核對象覆蓋全員：中高層是基于戰(zhàn)略分解目標開展績效管理，基層員工是基于KPI和工作任務），與高層召開戰(zhàn)略研討會1次，進行年度工作任務及目標確定，并建立領導班子副職、機關部門（部門正職）、各事業(yè)部及專業(yè)分公司績效管理操作細則；（2）按照客戶需求，為信息化落地提出建議，并細化組織績效相關流程表單（3）在公司機關、民用事業(yè)部、專業(yè)分公司等單位建立基于崗位、流程的績效指標庫，以及針對崗位的績效管理操作細則法，并在民用體系內推廣 ；（4）以某核電項目部為試點，建立基于崗位、流程的考核指標庫，以及針對崗位的績效管理操作細則，并在核電事業(yè)部內推廣 。在此背景下，建設公司希望由第三方中介機構參與企業(yè)組織及人力資源體系建設。 工程建設行業(yè)案例一：某核電建設工程公司咨詢內容：調研及診斷報告撰寫、組織與管控報告撰寫、崗位說明書編制、流程培訓及梳理、績效體系優(yōu)化設計、薪酬體系優(yōu)化設計、相關方案的落地及實施企業(yè)概況：中國核工業(yè)某建設有限公司是中國核工業(yè)建設集團公司的重點骨干成員單位之一，是國家組建最早的從事核工程及國防工程建設的軍工建筑企業(yè)。解決方案：，對房地產(chǎn)、代建工程、貿(mào)易、一級土地開發(fā)四項業(yè)務開展內外部環(huán)境分析、標桿企業(yè)研究，分別形成各業(yè)務板塊的整體業(yè)務發(fā)展目標，同時在各業(yè)務板塊發(fā)展思路的基礎上，總結、提煉集團整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，通過自下而上、自上而下的方式，研究推出集團、各業(yè)務板塊整體戰(zhàn)略發(fā)展目標、資源配置、核心競爭力等。投資與運營公司案例四：四川某城市城投公司咨詢內容： 集團戰(zhàn)略規(guī)劃與組織管控、集團制度流程建設（一期）、集團下屬房地產(chǎn)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、制度流程建設、業(yè)務操作指引體系建設（二期）企業(yè)概況：該城投公司成立于2011年，是應其所在城市加快建設“百萬人口、百平方公里特大區(qū)域性中心城市”新形勢，由市人民政府出資組建的國有獨資企業(yè)。解決方案：，對各業(yè)務開展內外部環(huán)境分析、標桿企業(yè)研究，同時在集團層面上開展綜合性集團企業(yè)發(fā)展對標、各業(yè)務評價等，在此基礎上提出了集團總體發(fā)展戰(zhàn)略、以及針對房地產(chǎn)、工程建設、水電、進入、文化、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等核心業(yè)務的業(yè)務戰(zhàn)略，以及支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的職能戰(zhàn)略和保障措施。集團一直致力于房地產(chǎn)開發(fā)、工程建設、水電開發(fā)、金融投資、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等投資開發(fā)及建設，經(jīng)過20余年的發(fā)展，集團資產(chǎn)規(guī)模已達60多億元，初步形成了多層次、多領域、多元化發(fā)展的經(jīng)營格局。存在問題：該集團在2011年度提出要對下屬企業(yè)進行績效評價，具體要關注：、客觀的評估、三級或四級企業(yè)的經(jīng)營責任進行評估，對下屬企業(yè)的運營效率進行評估存在問題：，決策主體地位未得到明確，缺乏必要的社會法制環(huán)境和面向市場的建設市場，風險約束機制尚未建立，新的符合社會主義市場經(jīng)濟體制的宏觀調控體系尚未形成，融資渠道較為單一，地方政府擔保、承諾形成了大量隱性債務，部分采用市場化方式運作的項目實際操作上還有待進一步完善。生態(tài)農(nóng)業(yè)作為集團新進入的產(chǎn)業(yè)領域， 現(xiàn)已進入開發(fā)階段。、高效的管控體系與制度流程體系，在整個集團內部形成了系統(tǒng)的管理標準。、人員精簡的基礎上做到有效管控，是集團面臨的問題。、高效的管控體系與制度體系，在整個集團內部形成了系統(tǒng)的管理標準。然而，相對于十二五期間產(chǎn)值百億的目標，與國內外知名的工程公司相比，建設公司還需進行提升。（1）完成總部機關、二三級單位崗位說明書編寫培訓（2）依據(jù)梳理完成的組織功能以及各部門崗位設置方案，明確各崗位的主要職責；（3）采用工作分析的技術，基于組織功能分析結果和各部門崗位設置方案，采用“專家培訓在崗人員編制專家評審修改三級確認”的方式，完成建設公司各分部門崗位說明書的編制；（4）在崗位說明書中明確崗位的基本信息、崗位目的、關鍵職責、權限要求、任職要求、工作時間、工作環(huán)境等因素。該公司隸屬于中國二十冶集團有限公司，是以施工總承包、裝備制造、房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的大型綜合性中央駐津企業(yè)。在經(jīng)濟快速發(fā)展的同時，企業(yè)綜合實力和社會信譽進一步提升，先后榮獲“全國用戶滿意施工企業(yè)”、“全國優(yōu)秀施工企業(yè)”、天津市“五一勞動獎狀”、天津市“百強”企業(yè)等多項榮譽；榮獲2005—2006年度和2007—2008年度天津市“文明單位”稱號；2006—2009年，連續(xù)四年榮獲“天津市優(yōu)秀誠信施工企業(yè)”榮譽稱號。目前，該集團尚未規(guī)范地開展中基層員工的績效考核工作，高層考核方面，出第一負責人之外其他高層干部的考核也欠缺規(guī)范、系統(tǒng)的流程。解決方案：，通過戰(zhàn)略梳理明確集團的發(fā)展方向；，構建相對規(guī)范、完善的職責和權限體系，明確各分子公司、部門、崗位職責；，保證其過程的規(guī)范和可控；建立和完善了計劃目標體系與預算考核體系，、員工的工作方向；，分解到人，確保計劃、預算目標的有效實現(xiàn)。經(jīng)過改制后的良性經(jīng)營和蓬勃發(fā)展，客戶單位不斷加強內部管理，已成為管理科學、資質完善、裝備先進、技術實力雄厚的現(xiàn)代檢維修企業(yè)。項目也將任職資格體系的評估應用于薪酬方案的設計與薪酬調整，應該說，有關于激勵的設計工作已經(jīng)基本科學、合理、完備。咨詢內容：公司內部人才庫建設、任職資格體系開發(fā)及認證企業(yè)概況：中鐵某局集團天津建設工程有限公司是在“集團公司‘東部跟進，西南儲備，北方盤活、中間加強’的總體思路，大力推進企業(yè)布局調整和資源整合”的背景下于2011年重新組建而成的。在此背景下，企業(yè)擬聘請咨詢公司協(xié)助進行內部人才庫的建設，搭建企業(yè)科學有效的識人、用人機制。實施效果：，確保天津公司建立了網(wǎng)格式內部人才庫，明確了公司的人才庫管理機制。，即：專業(yè)公司、區(qū)域綜合性公司、支持型公司，根據(jù)不同機構的特點進行分類和評分，由此確定各機構的管控模式，設計管控條線，對于集團總部與各下屬單位的核決權限進行討論和確認，形成《權限管理手冊》，建立總部制度流程框架，分三批進行制度的擬制、研討和發(fā)布。成立伊始，企業(yè)就視“履行人類對環(huán)境的責任”為己任，專注于市政與環(huán)境工程領域。另一方面，企業(yè)自身歷史遺留的管理體系、激勵機制已經(jīng)不能適應企業(yè)未來的發(fā)展要求。（4）績效管理體系設計：首先搭建企業(yè)績效管理框架（考核對象覆蓋全員：中高層是基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效管理，基層員工是基于職責與流程的KPI）；基于已經(jīng)形成的公司級指標，采用“WORKOUT”方式，進行戰(zhàn)略目標分解，初步建立企業(yè)部門級關鍵績效指標，建立基于平衡計分卡的中高層戰(zhàn)略績效考核體系 ；建立基于崗位、流程的考核指標庫，以及針對崗位的績效考核管理辦法。主廠區(qū)位于河南省鄭州市，占地面積1700畝，日產(chǎn)整車達325臺以上。，層差小，上升空間不顯著：曲解了扁平化管理的概念，扁平化管理是職位層級減少，而不是職位等級減少，目前的職位等級明顯偏小，如：高級技工僅有兩個等級,管理類主管僅有兩個等級,:同一崗位缺乏薪酬調節(jié)空間,難以動態(tài)增長,難以找到市場上的優(yōu)質人才,取了簡單的優(yōu)勢,但實際是僵化和不靈活……因此,漢哲咨詢幫助蘇州金龍完成職位體系的建設與提升工作:建立公司的職位體系,設置崗位序列,確定崗位名稱、職責、任職資格、崗位等級、職數(shù)解決方案：，進行職位管理現(xiàn)狀調研及改革框架設計，進行組織功能分析與崗位優(yōu)化設計，并對崗位說明書進行修訂。累計生產(chǎn)汽車超過百萬輛，產(chǎn)品遍及大江南北，市場從軍內做到軍外，從國內做到海外，有力支持了國家經(jīng)濟建設和國防建設。存在問題：：序列粗放，職位序列劃分較粗，實際只是“職類”（如：管理序列），而非“職種”（如：人力資源管理職種），更沒有達到“職位族”（如：招聘管理職位族）的深度，而達不到以上深度，就無法設計和提煉具有共性的任職資格標準，也就無法進行定級和評價，因此，不具有現(xiàn)實的操作意義。 該公司成立于2003年，是中國知名車企與日本知名車企按照50％比例出資設立的大型乘用車制造企業(yè)，目前，擁有產(chǎn)能達45萬輛整車、36萬臺發(fā)動機的兩個生產(chǎn)工廠和華南地區(qū)最大的乘用車技術中心，銷售額近500億，340多家品牌專營店、二級網(wǎng)點遍及全國。咨詢方協(xié)助設計了以《超越－融合》為主題的宣導材料，協(xié)助制定了《文化落地綱要》，輔導企業(yè)進行行動綱領的宣灌與落實實施。公司秉承航天科技優(yōu)勢，依托多年積累的航天應用產(chǎn)業(yè)技術能力，從用戶和社會的根本利益出發(fā)，長期致力于電動汽車、專用車、特種作業(yè)車、低速電動車、車輛動力及控制系統(tǒng)、電機控制器、運輸設備、輸送機械設備、汽車儀器儀表、電子產(chǎn)品、計算機系統(tǒng)集成等項目與產(chǎn)品的運營，同時在建筑安裝、產(chǎn)品技術開發(fā)與服務、進出口貿(mào)易等方面也有豐富的經(jīng)驗和長足發(fā)展。（總額控制下，如何通過創(chuàng)新激勵機制、優(yōu)化薪酬要素來提高激勵性）.解決方案：（1）組織與人力資源管理診斷：通過深度訪談、在線問卷調查、內外部資料研究等方式，對公司的組織流程與人力資源管理的狀況進行系統(tǒng)掃描和全面評估；根據(jù)診斷結果，提出未來組織、流程與人力資源管理的優(yōu)化建議。（2）通過組織及崗位體系的優(yōu)化，對現(xiàn)有組織架構、部門職責、崗位設置、崗位說明書進行了梳理，進一步明確了企業(yè)基礎管理架構和單元。為了適應企業(yè)的發(fā)展，A公司在2005年開展了第一次用工分配制度改革，基本建立了與市場接軌的人 力資源管理模式。通過梳理，最終形成A公司“433”的組織結構，即：4個業(yè)務部門 （發(fā)行中心、影視部、傳播部、營業(yè)部）、3個分公司、3個職能部門（財務部、人力資源部、黨群與行政事務部），經(jīng)過梳理，共設置崗位78個，編制完成的崗 位說明書均經(jīng)過任職人、主管經(jīng)理、分管領導的三級確認； 通過與A公司管理層的多次溝通，就A公司的薪酬策略、薪酬模式、薪酬構成、福利構成等進行研討，并根據(jù)不同序列的業(yè)務特征，明確了不同的績效工資占比，最 終確定了A公司的薪酬設計原則：（1）合理重置價值原則，在向傳統(tǒng)核心崗位－采編類傾斜的前提下，提升經(jīng)營類崗位的價值，實現(xiàn)采編、經(jīng)營、管理崗齊頭并 進；（2）以崗定薪原則，將員工按照所在崗位套入相應崗等，改變原先套入薪酬的“身份、級別”與實際工作崗位不符的現(xiàn)象；（3）收入差距比合理原則，將除 經(jīng)營者年薪制之外員工的薪酬包總額高低比由原有的6:1 調整為5:1；（4）結構調整，一方面根據(jù)不同序列崗位特點，對績效工資比例進行優(yōu)化；另一方面將部分福利納入工資體系，降低福利在薪酬總額中的占比； （5）統(tǒng)一A公司及其分公司的薪酬制度，通過套改增量改進原有不合理因素；、工作對象和知識技能的相似性，劃分了四大崗位序列，并組成四個專家組，邀請績優(yōu)員工參與確定、開發(fā)各序列員工的5級任 職資格標準。上級集團近年并購了美國AMC，逐步發(fā)展了主題公園、影視產(chǎn)業(yè)園、影視制作、電影科技娛樂園、報刊傳媒等影視全鏈條生產(chǎn)內容，這些為院線業(yè)務提供了良好的發(fā)展基礎和環(huán)境，借助于產(chǎn)業(yè)協(xié)同進行更穩(wěn)固的發(fā)展。中心所屬的A網(wǎng)站是中央重點新聞網(wǎng)站，在全社會和青年中形成了積極影響力。文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)案例四：某直轄市有線電視網(wǎng)絡有限公司咨詢內容： 組織崗位體系設計、中層干部競聘、績效體系設計、薪酬體系設計、任職資格體系設計企業(yè)概況：該有線網(wǎng)絡公司前身是城市電視臺，1998年按照國家廣電總局的要求將主城7區(qū)有線電視臺和網(wǎng)絡建制劃入該有線網(wǎng)絡公司，作為一家國有合資公司，具備完善的法人治理結構。：從2005年開始，公司的主管通過競爭上崗方式進行了選拔，并根據(jù)競聘演講和答辯得分確定主管人選；但中層干部的競聘始終沒有放開，干部任命大部分是通過總經(jīng)理辦公會提名，經(jīng)過民主測評和公示后任職，任職后職務基本上不會作調整，缺少能上能下的機制。總之，集團管控體系無法支撐公司區(qū)域與業(yè)務拓展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。制定關鍵管控流程與管控制度，確保集團管控體系的落地。存在問題：企業(yè)經(jīng)過三年的摸索，從創(chuàng)業(yè)初期的摸石頭過河到現(xiàn)在提出“超市+總代理+多級營銷”的運營模式，已經(jīng)基本上找出了一條有該公司特色的道路。、發(fā)行網(wǎng)絡、IT技術做為物流行業(yè)的核心資源，隨著業(yè)務的不斷發(fā)展和壯大，目前的信息系統(tǒng)在支持企業(yè)發(fā)展方面出現(xiàn)了不足。；商貿(mào)物流行業(yè)案例四：某交運集團組織績效考核（河南）咨詢內容：績效考核管理體系項目背景：，28個部門處室，已形成了客運、貨運為主，汽車修理、多種經(jīng)營為輔的四條經(jīng)營線；、子公司的經(jīng)營考核方式還停留在財務層面，壓力傳導不足，經(jīng)營考核體系亟待完善，以實現(xiàn)對分、子公司經(jīng)營管理的引導、衡量和促進；；，要求公司基層單位以及部門處室全面啟動績效考核管理體系；，該交運集團企業(yè)發(fā)展處擬聘請一家咨詢機構，協(xié)助總公司完成績效管理制度設計、績效考核指標提煉，以及績效考核方案的輔導實施。存在問題：，沿襲了傳統(tǒng)的等級工資方式，沒有對崗位進行區(qū)分；2005年，是近年來較大范圍的一次工資調整，之后基本上是采用每年普調的方式；整體而言，集團當前的薪酬水平，在廊坊市的同類企業(yè)不具有競爭力（待數(shù)據(jù)調查及核實）；；公司的人員結構相對復雜，十年以。解決思路：，為各基層單位設計基于財務類、內部運營類、客戶類、學習發(fā)展類四種類型的績效考核指標，解決原有考核單一指向財務指標問題；，為各部門處室設計基于部門職責以及公司重點工作任務的績效考核指標，解決原有機關考核缺失的問題；：通過對不同行業(yè)經(jīng)營領域的研究為基層單位制定各具特色的績效考核指標，解決不同分、子公司的差異化問題。、組織架構設計和業(yè)務運營模式確定提出了新管理思路和實施路線；另外，企業(yè)內部的空降兵希望借助外腦，重新分配利益，打壓元老派，也是尋求咨詢的目的之 一。實施效果：通過咨詢項目的實施，確保了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有了組織保障體系與人力資源管理保障體系。：績效管理體系不完善，機構考核內容僵化、模式不清晰；員工考核沒有實施。實施效果：，并落地實施；，并套改到每一名員工，落實到工資發(fā)放；。截止2012年，主城區(qū)累計發(fā)展數(shù)字電視用戶148萬戶，公司服務的有線電視客戶已達到523萬戶。中心大力拓展移動網(wǎng)絡業(yè)務，建設了移動頻道、未成年人手機上網(wǎng)綜合服務平臺、中青視訊、中國青年網(wǎng)絡電視臺，推出了集思想性、藝術性和觀賞性于一體的大量影視文化精品，多項產(chǎn)品榮獲國家