【正文】 投資與運營公司案例一：北京國資委某大型控股集團（北京）咨詢內(nèi)容：下屬企業(yè)績效評價體系的設(shè)計企業(yè)概況：北京國資委某大型控股集團作為北京市最大的國有企業(yè)之一，是北京市委、市政府加快首都國有資本戰(zhàn)略調(diào)整、做大做強少數(shù)關(guān)鍵企業(yè)，也是市委、市政府和市國資委規(guī)劃的，集“境內(nèi)外投融資平臺、戰(zhàn)略控股型集團公司和城市運行保障服務(wù)”三大功能定位為一體的企業(yè)。該大型控股集團有六家下屬企業(yè)集團，含燃氣、水務(wù)、啤酒、地產(chǎn)、高科技等諸多行業(yè)企業(yè)集團。存在問題：該集團在2011年度提出要對下屬企業(yè)進行績效評價，具體要關(guān)注：、客觀的評估、三級或四級企業(yè)的經(jīng)營責(zé)任進行評估，對下屬企業(yè)的運營效率進行評估，作為對下屬企業(yè)及管理團隊考核和激勵的依據(jù)之一解決方案：、管控體系落地需求、下屬企業(yè)自身期望、外部考核體系的借鑒進行整體方案設(shè)計；、模塊化的評價模式，兼顧財務(wù)指標與非財務(wù)指標、當期經(jīng)營效益與長期發(fā)展能力、企業(yè)自身利益與相關(guān)社會責(zé)任等多個方面，從經(jīng)營成果、企業(yè)競爭力、管理效度、社會責(zé)任四個維度對下屬企業(yè)進行全面、系統(tǒng)、綜合評價。，通過經(jīng)營成果、管理效度維度將集團年度經(jīng)營目標和管理要求分解、落實到各下屬企業(yè)；通過企業(yè)競爭力維度相關(guān)業(yè)務(wù)指標與行業(yè)領(lǐng) 先企業(yè)的對標，促進下屬企業(yè)尋找差距、分析原因，提升經(jīng)營管理水平；通過對社會責(zé)任維度的綜合考量，體現(xiàn)集團作為北京市國有大型企業(yè)所應(yīng)承擔的使命和責(zé)任。 投資與運營公司案例二：某國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司（遼寧、沈陽）企業(yè)概況：該公司是沈北新區(qū)重大項目的承擔者和經(jīng)營者，在區(qū)委、區(qū)政府的領(lǐng)導(dǎo)下，積極貫徹區(qū)政府的戰(zhàn)略意圖，努力構(gòu)建規(guī)?；?、專業(yè)化、多元化的發(fā)展模式，形成了以土地 一級開發(fā)為支柱產(chǎn)業(yè)，資本運營為紐帶的戰(zhàn)略發(fā)展格局，投資涉及土地開發(fā)整理、園區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房地產(chǎn)、建筑安裝、物業(yè)管理、供水及污水處理等領(lǐng)域，資產(chǎn) 從成立之初的1000萬元發(fā)展到113億元，已初步具備國有控股公司的經(jīng)營規(guī)模和資本實力。存在問題：，決策主體地位未得到明確，缺乏必要的社會法制環(huán)境和面向市場的建設(shè)市場，風(fēng)險約束機制尚未建立，新的符合社會主義市場經(jīng)濟體制的宏觀調(diào)控體系尚未形成，融資渠道較為單一，地方政府擔保、承諾形成了大量隱性債務(wù)，部分采用市場化方式運作的項目實際操作上還有待進一步完善。法律規(guī)定地方政府不得融資負債，某種程度上制約了其基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)積極性的發(fā)揮解決方案：：實施戰(zhàn)略管控、突出業(yè)務(wù)方向、以資本引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)：整理現(xiàn)有通道、開拓新型通道、以機制帶動通道（SCMF模型）：一個戰(zhàn)略管控核心、兩種資本引導(dǎo)方式、三層管理組織架構(gòu)、四階段融資方法、規(guī)范、高效的 “三大管理平臺”：融資管理平臺、投資管理平臺、資產(chǎn)管理平臺做好新型投融資體制與國有資產(chǎn)管理相協(xié)調(diào)、新型投融資體制與園區(qū)發(fā)展相協(xié)調(diào)、新型投融資體制與產(chǎn)業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)等重要協(xié)調(diào)工作投資與運營公司案例三：四川某綜合性集團公司咨詢內(nèi)容： 集團戰(zhàn)略規(guī)劃與組織管控、集團制度流程建設(shè)、集團人力資源體系建設(shè)、房地產(chǎn)子公司制度流程與人力資源體系設(shè)計、建筑子公司制度流程與人力資源體系設(shè)計、水電站子公司制度流程與人力資源體系設(shè)計、金融子公司制度流程與人力資源體系設(shè)計企業(yè)概況：該綜合性集團公司是一家具有較強資本實力和營運能力的民營企業(yè)集團，集團總部注冊于四川省成都市高新區(qū)，注冊資本人民幣10億元。集團一直致力于房地產(chǎn)開發(fā)、工程建設(shè)、水電開發(fā)、金融投資、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等投資開發(fā)及建設(shè)，經(jīng)過20余年的發(fā)展，集團資產(chǎn)規(guī)模已達60多億元，初步形成了多層次、多領(lǐng)域、多元化發(fā)展的經(jīng)營格局。房地產(chǎn)板塊擁有具有國家一級房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)的地產(chǎn)子公司1家，三級房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)的地產(chǎn)子公司2家，資產(chǎn)總規(guī)模達10多億元。建工事業(yè)板塊擁有三家建筑施工、裝飾與安裝施工企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模達6億元。水電事業(yè)板塊擁有兩家水電投資開發(fā)企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模達20余億元。金融與投資產(chǎn)業(yè)板塊擁有投資開發(fā)、城市商業(yè)銀行、融資擔保公司、小額貸款公司、融資理財公司、基金管理公司等，投資入股的商業(yè)銀行2013年底資產(chǎn)規(guī)模達230余億元，近年來獲得了快速發(fā)展。生態(tài)農(nóng)業(yè)作為集團新進入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域， 現(xiàn)已進入開發(fā)階段。文化產(chǎn)業(yè)作為集團作為培育的新型產(chǎn)業(yè)，目前正在積極探索。存在問題：，但集團整體發(fā)展方向、業(yè)務(wù)模式、資源分配及業(yè)務(wù)目標等并不清晰；，如何理順管控條線、提高管理效率、明確管控權(quán)限，是集團目前比較頭疼的問題；，如何從集團到子公司層面推行高效、全面的制度流程體系，建立健全完善的法治系統(tǒng)，是集團的直接需求；，總部、二級公司、三級公司之間薪酬如何協(xié)調(diào)、控制，如何形成在集團層面的整體激勵方案，是集團管理的難點。解決方案：，對各業(yè)務(wù)開展內(nèi)外部環(huán)境分析、標桿企業(yè)研究，同時在集團層面上開展綜合性集團企業(yè)發(fā)展對標、各業(yè)務(wù)評價等，在此基礎(chǔ)上提出了集團總體發(fā)展戰(zhàn)略、以及針對房地產(chǎn)、工程建設(shè)、水電、進入、文化、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以及支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的職能戰(zhàn)略和保障措施。，在尊重其人員管理水平以及集團科學(xué)治理的要求下，明確集團對各類二三級集團的管控模式，梳理優(yōu)化其授權(quán)體系設(shè)計，調(diào)整集團、各二級單位的組織架構(gòu)、崗位，并根據(jù)工作飽和度重新定編、定員。，建立總部、各二級單位的制度流程框架，分單位、分項目組開展制度流程體系的調(diào)研、討論、編制、審核和發(fā)布工作。，從集團整體績效、薪酬體系設(shè)計出發(fā)，建立覆蓋全集團各子公司的整體激勵體系。實施效果：，并按照規(guī)劃合理配置集團資源，實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對地產(chǎn)工程板塊進行業(yè)務(wù)收縮，契合了國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展的大勢。、高效的管控體系與制度流程體系，在整個集團內(nèi)部形成了系統(tǒng)的管理標準。整個制度體系匯編最終成稿近百萬字。成功完成了集團薪酬體系改革和績效體系建設(shè)落地，解決了集團內(nèi)部多年自己做而屢次不成的難題，目前整體激勵體系平穩(wěn)推進。投資與運營公司案例四：四川某城市城投公司咨詢內(nèi)容： 集團戰(zhàn)略規(guī)劃與組織管控、集團制度流程建設(shè)（一期）、集團下屬房地產(chǎn)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、制度流程建設(shè)、業(yè)務(wù)操作指引體系建設(shè)（二期）企業(yè)概況：該城投公司成立于2011年，是應(yīng)其所在城市加快建設(shè)“百萬人口、百平方公里特大區(qū)域性中心城市”新形勢，由市人民政府出資組建的國有獨資企業(yè)。公司成立的使命是：全面落實市委、市政府決策部署，加快推進新型城鎮(zhèn)化，提升城市發(fā)展質(zhì)量和水平，推動經(jīng)濟社會又好又快發(fā)展。目前，該城投公司的主要業(yè)務(wù)包括：交通基礎(chǔ)設(shè)施、城市基礎(chǔ)設(shè)施項目及公共產(chǎn)品的投資和經(jīng)營；土地整理及開發(fā)；旅游景區(qū)投資、開發(fā)、經(jīng)營；房地產(chǎn)投資及開發(fā)、物業(yè)管理；建筑業(yè)；舊城改造；以及市委市政府交辦的其他任務(wù)。集團公司本部設(shè)有8個部門，下轄一家全資子公司、一家控股子公司。存在問題：，在公司整體發(fā)展方向、各業(yè)務(wù)規(guī)模設(shè)計等具體發(fā)展目標上不清晰。、人員精簡的基礎(chǔ)上做到有效管控，是集團面臨的問題。，集團還未形成系統(tǒng)的制度流程體系。，需要借鑒行業(yè)業(yè)務(wù)操作的最佳實踐。解決方案：，對房地產(chǎn)、代建工程、貿(mào)易、一級土地開發(fā)四項業(yè)務(wù)開展內(nèi)外部環(huán)境分析、標桿企業(yè)研究，分別形成各業(yè)務(wù)板塊的整體業(yè)務(wù)發(fā)展目標，同時在各業(yè)務(wù)板塊發(fā)展思路的基礎(chǔ)上，總結(jié)、提煉集團整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，通過自下而上、自上而下的方式，研究推出集團、各業(yè)務(wù)板塊整體戰(zhàn)略發(fā)展目標、資源配置、核心競爭力等。，對集團總部進行整體管控體系設(shè)計，包括管控權(quán)限劃分、管控流程框架、組織架構(gòu)體系設(shè)計。，開展整體制度體系建設(shè)工作，通過外部標桿企業(yè)制度體系研究、內(nèi)部現(xiàn)有制度體系評審、缺項制度編制等工作，編制整體制度體系文件，并在集團過審之后整體發(fā)布。，結(jié)合其房地產(chǎn)公司的規(guī)模、人員素質(zhì)等實際情況，設(shè)計、發(fā)布符合該公司實際的業(yè)務(wù)操作指引體系。實施效果：，并按照規(guī)劃合理配置集團資源，明確了各項業(yè)務(wù)的發(fā)展目標，為集團整體管理、考核提供了輸入。、高效的管控體系與制度體系，在整個集團內(nèi)部形成了系統(tǒng)的管理標準。整個制度體系匯編最終成稿數(shù)十萬字。建立了符合客戶運作需求的業(yè)務(wù)操作規(guī)范體系，數(shù)十萬字的業(yè)務(wù)操作規(guī)范有效彌補了客戶公司人員專業(yè)度的不足，也為其日常培訓(xùn)提供了依據(jù)。 工程建設(shè)行業(yè)案例一：某核電建設(shè)工程公司咨詢內(nèi)容：調(diào)研及診斷報告撰寫、組織與管控報告撰寫、崗位說明書編制、流程培訓(xùn)及梳理、績效體系優(yōu)化設(shè)計、薪酬體系優(yōu)化設(shè)計、相關(guān)方案的落地及實施企業(yè)概況：中國核工業(yè)某建設(shè)有限公司是中國核工業(yè)建設(shè)集團公司的重點骨干成員單位之一，是國家組建最早的從事核工程及國防工程建設(shè)的軍工建筑企業(yè)。公司成立于1958年3月，前身為建工部直屬第二建筑工程公司，經(jīng)過五十多年的發(fā)展，現(xiàn)已成為以國防工程、核工程、核電工程、工業(yè)與民用建筑工程業(yè)務(wù)為主的大型綜合性建筑企業(yè)，總部位于湖北省宜昌市。公司具有房屋建筑工程、市政公用工程、電力工程、機電安裝工程、化工石油工程、礦山工程、水利水電工程、公路工程、鐵路工程、核工程、起重設(shè)備安裝工程、鋼結(jié)構(gòu)工程、土石方工程和爆破與拆除工程等多項資質(zhì)；擁有中華人民共和國對外承包工程資格證書、國家核安全局頒發(fā)的中華人民共和國民用核安全設(shè)備安裝許可證以及湖北省公安廳爆破作業(yè)許可證；相繼通過質(zhì)量管理體系、職業(yè)健康安全管理體系和環(huán)境管理體系三位一體認證；擁有專利42項（其中發(fā)明專利1項）；擁有國家級工法4項，省級工法18項；主、參編多項國家和行業(yè)標準，公司技術(shù)中心取得湖北省認定企業(yè)技術(shù)中心稱號。公司秉承“創(chuàng)新發(fā)展 勇當國任”的企業(yè)精神和“至誠至信、惟專惟精”的經(jīng)營理念，先后榮獲魯班獎和國家優(yōu)質(zhì)工程銀質(zhì)獎等榮譽，并多次被授予全國建筑業(yè)先進企業(yè)、全國用戶滿意工程、國家和湖北省守合同重信用企業(yè)等榮譽稱號。存在問題：2012年，建設(shè)公司在把工作重點聚焦于轉(zhuǎn)型升級、能力建設(shè)與強化管理。然而，相對于十二五期間產(chǎn)值百億的目標，與國內(nèi)外知名的工程公司相比，建設(shè)公司還需進行提升。具體到建設(shè)公司正在運行的組織流程與人力資源體系而言，也有很多問題未得到很好的解決。如：、多市場、多業(yè)態(tài)的管控模式尚未優(yōu)化；，流程不健全，運行效率和配合度低；、崗位工作量需要核定，崗位名稱需要規(guī)范；，人員之間流動不暢；，有較大的提升空間；，員工職業(yè)發(fā)展通道單一，缺乏縱深和復(fù)合階梯等問題。在此背景下，建設(shè)公司希望由第三方中介機構(gòu)參與企業(yè)組織及人力資源體系建設(shè)。解決方案：（1）收集建設(shè)公司的組織、流程與人力資源管理文件、講話、制度，外部典型的案例研究等，對比發(fā)現(xiàn)建設(shè)公司在組織流程與人力資源方面存在的問題；（2）對中高層干部和骨干員工進行深度訪談75人次，了解干部群體對建設(shè)公司組織流程與人力資源管理現(xiàn)狀的認識和優(yōu)化的期望；（3）在深度訪談和前期資料研究的基礎(chǔ)上，設(shè)計了調(diào)查問卷（在線版本），共計回收問卷622份，并對問卷結(jié)果進行分析與研究，了解員工的期望；（4）綜合上述發(fā)現(xiàn)，對建設(shè)公司組織與人力資源管理現(xiàn)狀進行診斷，并提出相應(yīng)的解決建議。（1）基于對建設(shè)公司戰(zhàn)略及關(guān)鍵舉措的解讀，對比診斷結(jié)果和標竿企業(yè)研究結(jié)論，提出建設(shè)公司在未來幾年的管控要點和管控目標；（2）將上述管控要點落實到各個關(guān)鍵管理體系的管理模式上，提出初步的思路；（3）基于管控模式研究報告，結(jié)合行業(yè)經(jīng)驗與客戶方研討、確認，初步確定總部各部門之間、總部與各下屬機構(gòu)、各項目部之間的職責(zé)劃分，作為后續(xù)流程設(shè)計的重要依據(jù)之一；（4）基于管控模式、組織功能分析表，借鑒其他企業(yè)案例，設(shè)計建設(shè)公司的流程框架，該框架包含所有層級、所有業(yè)務(wù)單元的流程列表、責(zé)任單位。（1）組織開展總部、二三級單位流程描述與優(yōu)化培訓(xùn)，輔導(dǎo)建設(shè)公司完成流程框架中現(xiàn)有流程的現(xiàn)狀描述；（2）針對流程梳理推進工作的組織和推進，召開專項組織動員會，明確組織機構(gòu)、工作職責(zé)及專項負責(zé)人；（3）通過研討、標桿研究等方式，對描述后的流程進行評估，進行優(yōu)化和修正；（4）修正后流程數(shù)量將近1000個，其中：總部142個、核電事業(yè)部145個、建設(shè)工程事業(yè)部132個、國際工程事業(yè)部127個、投資發(fā)展事業(yè)部97個、鋼結(jié)構(gòu)分公司85個、機械化分公司111個、機運分公司36個、核電項目部98個。（1）基于建設(shè)公司的管控模式、業(yè)務(wù)與管理流程，開展建設(shè)公司組織功能分析；（2）基于建設(shè)公司的戰(zhàn)略與管控實現(xiàn)的要求，提出建設(shè)公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議，與建設(shè)公司研討，確定建設(shè)公司過渡期組織結(jié)構(gòu)、未來組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案；（3）基于組織功能分析與建設(shè)公司組織優(yōu)化方案，明確建設(shè)公司各部門職責(zé)，具體部門數(shù)量包括總部9個、核電事業(yè)部6個、建設(shè)工程事業(yè)部7個、國際工程事業(yè)部6個、投資發(fā)展事業(yè)部4個、鋼結(jié)構(gòu)分公司8個、機械化分公司6個人、機運分公司7個、區(qū)域分公司4個、核電項目部11個；（4）對各部門現(xiàn)有崗位設(shè)置進行評審，提出各部門崗位優(yōu)化思路，并對總部崗位編制提出具體建議。（1）完成總部機關(guān)、二三級單位崗位說明書編寫培訓(xùn)（2）依據(jù)梳理完成的組織功能以及各部門崗位設(shè)置方案，明確各崗位的主要職責(zé)；（3）采用工作分析的技術(shù)，基于組織功能分析結(jié)果和各部門崗位設(shè)置方案，采用“專家培訓(xùn)在崗人員編制專家評審修改三級確認”的方式，完成建設(shè)公司各分部門崗位說明書的編制；（4）在崗位說明書中明確崗位的基本信息、崗位目的、關(guān)鍵職責(zé)、權(quán)限要求、任職要求、工作時間、工作環(huán)境等因素。（5）崗位說明書數(shù)量總計583個，其中：總部97個、核電事業(yè)部57個、建設(shè)工程事業(yè)部61個、國際工程事業(yè)部56個、投資發(fā)展事業(yè)部26個、鋼結(jié)構(gòu)分公司57個、機械化分公司46個、機運分公司39個、區(qū)域分公司25個、核電項目部119個（1）根據(jù)建設(shè)公司能力建設(shè)重點、員工能力管理成本與業(yè)務(wù)模式成熟度、以及各類人群的人員規(guī)模，自上而下劃分建設(shè)公司崗位序列；（2）同時按照職責(zé)類似性原則和能力相近性的原則自下而上進行歸并，結(jié)合自上而下的劃分，確定建設(shè)公司的崗位序列；（3）根據(jù)上述序列劃分，編寫建設(shè)公司崗位序列劃分表。（1）組建機關(guān)/各下屬機構(gòu)的崗位價值評估小組，對其開展崗位價值評估方法的培訓(xùn)；（2）選擇28因素法，組織評估小組對全部崗位進行評估；（3）對評估結(jié)果進行分析，劃分崗位等級；（1）依據(jù)建設(shè)公司崗位序列，劃分建設(shè)公司的薪酬序列，并根據(jù)戰(zhàn)略、人力資源管