【正文】 功能分析；（2）基于建設(shè)公司的戰(zhàn)略與管控實(shí)現(xiàn)的要求，提出建設(shè)公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議，與建設(shè)公司研討，確定建設(shè)公司過(guò)渡期組織結(jié)構(gòu)、未來(lái)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案；（3）基于組織功能分析與建設(shè)公司組織優(yōu)化方案，明確建設(shè)公司各部門職責(zé)，具體部門數(shù)量包括總部9個(gè)、核電事業(yè)部6個(gè)、建設(shè)工程事業(yè)部7個(gè)、國(guó)際工程事業(yè)部6個(gè)、投資發(fā)展事業(yè)部4個(gè)、鋼結(jié)構(gòu)分公司8個(gè)、機(jī)械化分公司6個(gè)人、機(jī)運(yùn)分公司7個(gè)、區(qū)域分公司4個(gè)、核電項(xiàng)目部11個(gè)；（4）對(duì)各部門現(xiàn)有崗位設(shè)置進(jìn)行評(píng)審，提出各部門崗位優(yōu)化思路，并對(duì)總部崗位編制提出具體建議。 工程建設(shè)行業(yè)案例二：某國(guó)企建筑公司（天津）企業(yè)概況：■■存在問(wèn)題：，定位不清，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，部分關(guān)鍵職能缺失，經(jīng)營(yíng)管理不善解決方案：、完善中港總體戰(zhàn)略目標(biāo)體系，在借鑒行業(yè)成功關(guān)鍵的前提下，論證、豐富、完善支持系統(tǒng)策略、流程、職責(zé)、權(quán)限進(jìn)行梳理，保障行動(dòng)方案的落地實(shí)施效果：%%%，前三大合同起點(diǎn)合同額、EPC/框架項(xiàng)目/綜合類項(xiàng)目占比等方面較往年有了極大的改善，已經(jīng)建立集戰(zhàn)略管理，績(jī)效管理、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理于一體的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，并建立了季度質(zhì)詢、半年回顧、年度分析的管理體系，所制定的2008年戰(zhàn)略目標(biāo)基本得以實(shí)現(xiàn)、財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目管理、人才開發(fā)、技術(shù)管理等方面都取得了顯著成效 工程建設(shè)行業(yè)案例四：某建設(shè)股份有限公司(北京)企業(yè)概況：該集團(tuán)主要負(fù)責(zé)核電建設(shè)板塊的經(jīng)營(yíng)與管理，其集團(tuán)本部與股份公司本部合署辦公，現(xiàn)有部門14個(gè)。存在問(wèn)題：、職責(zé)界定不清晰，部門協(xié)調(diào)不暢，運(yùn)作效率不高；、流程不完善，缺乏管理工具和手段；，缺乏有效的管理模式；，績(jī)效考核簡(jiǎn)單化，不能覆蓋全部職能和崗位；，干部不愿承擔(dān)責(zé)任，事事請(qǐng)示，人治成份明顯。■存在問(wèn)題：在上次咨詢項(xiàng)目中，已經(jīng)基本理順了公司的組織、崗位，進(jìn)行了崗位價(jià)值評(píng)估，完成了薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)，并即將完成薪酬的套改工作。工程建設(shè)案例七：中鐵某局天津建設(shè)工程有限公司企業(yè)也存在國(guó)企的“通病”，人才選拔論資排輩，老員工混日子熬年頭，使公司難以留住優(yōu)秀的年輕人才，而天津公司又恰恰以高學(xué)歷的年輕人為主。：進(jìn)行相關(guān)管理制度編制，建立人才選拔和培養(yǎng)配套機(jī)制。，遵循精簡(jiǎn)高效的原則，在參照同行業(yè)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)模式的基礎(chǔ)上，建立了“九部一室”的組織架構(gòu)，并進(jìn)一步明確了各部門的職能職責(zé)。水務(wù)行業(yè)案例一：某水務(wù)工程建設(shè)企業(yè)咨詢內(nèi)容：崗位體系梳理、崗位價(jià)值評(píng)估、薪酬體系設(shè)計(jì)、中長(zhǎng)期激勵(lì)體系設(shè)計(jì)、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)企業(yè)概況：某水務(wù)工程企業(yè)重組于2007年4月，專注于市政與環(huán)境工程領(lǐng)域，以EPC工程總包管理及運(yùn)營(yíng)管理為公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)，同時(shí)亦廣泛介入市政公用項(xiàng)目技術(shù)咨詢?cè)O(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)及集成、培訓(xùn)服務(wù)、新技術(shù)新工藝研發(fā)及工程化應(yīng)用等相關(guān)領(lǐng)域。集團(tuán)公司對(duì)企業(yè)將重新進(jìn)行資源支持和配置工作，企業(yè)在整體的業(yè)務(wù)發(fā)展速度和目標(biāo)要求上會(huì)產(chǎn)生較大的變化。根據(jù)意見(jiàn)收集情況，細(xì)化完善中長(zhǎng)期激勵(lì)方案的全部?jī)?nèi)容、測(cè)算及操作要求，并形成具體的實(shí)施計(jì)劃。企業(yè)概況：鄭州XX客車股份有限公司 是一家集客車產(chǎn)品研發(fā)、制造與銷售為一體的大型現(xiàn)代化制造企業(yè)。：職位序列的劃分狀況，決定了不可能完成具有操作性的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，也就無(wú)法進(jìn)行定級(jí)和評(píng)價(jià)，因此，雖然有職位序列，但是形同虛設(shè)，不可能產(chǎn)生作用。公司以越野車為基礎(chǔ)，以滿足軍隊(duì)裝備和市場(chǎng)需求為目標(biāo)，不斷拓展產(chǎn)品系列，成為國(guó)家軍車定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)、中國(guó)輕型越野車骨干企業(yè)。但是，《崗位說(shuō)明書》與《崗位工作標(biāo)準(zhǔn)》，以及未來(lái)的《任職資格標(biāo)準(zhǔn)》之間如何協(xié)同，需要統(tǒng)一規(guī)劃和考慮。此后，雙方歷時(shí)10個(gè)月，組織全體中高層管理干部進(jìn)行了多次大型研討，統(tǒng)一了思想，在關(guān)鍵問(wèn)題上達(dá)成了互相的理解、諒解和共識(shí)；5.《行動(dòng)綱領(lǐng)》先后修訂達(dá)11次，后翻譯成中、英、日三種版本，舉行了盛大的發(fā)布儀式。公司通過(guò)了ISO9001：2008質(zhì)量體系認(rèn)證，是一家集研發(fā)、試驗(yàn)、生產(chǎn)、銷售等能力為一體的航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體，是航天產(chǎn)業(yè)專業(yè)的民用技術(shù)研發(fā)中心和民用產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。：兩類人員（合同制和聘用制）的平衡，企業(yè)與上級(jí)單位的平衡；實(shí)施效果：（1）通過(guò)全面的管理診斷，對(duì)企業(yè)進(jìn)行了系統(tǒng)掃描，幫助企業(yè)進(jìn)一步認(rèn)識(shí)了自身存在的短板和問(wèn)題，也通過(guò)診斷建議，明確了這些問(wèn)題整體優(yōu)化的思路和步驟。公司為集團(tuán)內(nèi)事業(yè)單位改制而 來(lái)，因而在人事用工方面沿襲了相當(dāng)程度的國(guó)有企業(yè)特點(diǎn)。 流程分析主要是通過(guò)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的梳理，按照專業(yè)化運(yùn)作、提高工作效率的原則，將業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)落實(shí)到具體崗位；同時(shí)考慮A公司目前所處的快速發(fā)展 階段，鼓勵(lì) “一專多能”，打造復(fù)合型人才，在業(yè)務(wù)流程上相近或相似的職責(zé)進(jìn)行歸口合并管理。2010年12月，榮獲第18屆亞太電影博覽會(huì)(CineAsia)“年度放映商”大獎(jiǎng)，這是中國(guó)內(nèi)地電影放映商第一次獲得這一國(guó)際大獎(jiǎng)。目前，中心已經(jīng)形成了以桌面互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、特色影視產(chǎn)品、創(chuàng)意文化產(chǎn)業(yè)為核心的四大平臺(tái)。實(shí)施效果：，內(nèi)部順利實(shí)施；。由于部分部門的工作難度系數(shù)大，工作任務(wù)重，考核時(shí)經(jīng)常被扣分，導(dǎo)致員工的工作積極性受到一定的影響。存在問(wèn)題： 控方面：集團(tuán)架構(gòu)已經(jīng)初具雛形，但集團(tuán)管理模式不清晰，總部功能定位與事業(yè)部功能定位不清晰；組織結(jié)構(gòu)基本上是自發(fā)形成的，部門與崗位設(shè)置不科學(xué)、不規(guī) 范，常常會(huì)出現(xiàn)相互推諉、扯皮現(xiàn)象；制度與流程體系不健全，制度執(zhí)行情況也不到位。：：通過(guò)對(duì)于多種影響因素的綜合考慮，建立和選擇一套合理集分權(quán)和高效率的混合型管控模式在復(fù)合型管控模式下，明確不同業(yè)務(wù)板塊的管理原則與重點(diǎn)；，確定集團(tuán)與下屬業(yè)務(wù)板塊的管理功能與定位，梳理公司縱向組織體系（包括縱向法人及管理層級(jí)、各層級(jí)的組織形式確定、各層級(jí)的功能定位）、橫向組織體系設(shè)計(jì)（集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，下屬各業(yè)務(wù)板塊的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)）；：根據(jù)集團(tuán)管控模式，設(shè)計(jì)關(guān)鍵事項(xiàng)權(quán)限分配表。目前在職員工總數(shù)達(dá)到1200人。； 目前該商業(yè)集團(tuán)是市最大的國(guó)有商業(yè)企業(yè)，河北省政府重點(diǎn)支持的20家商貿(mào)流通龍頭企業(yè)，河北省政府重點(diǎn)發(fā)展的10大商貿(mào)集團(tuán)，全國(guó)百貨零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)。商貿(mào)物流行業(yè)案例五：河北某商業(yè)企業(yè)集團(tuán)有限公司咨詢內(nèi)容：組織診斷與優(yōu)化、崗位分析、崗位價(jià)值評(píng)估、薪酬體系設(shè)計(jì)、薪酬套改方案與實(shí)施辦法、中高層績(jī)效考核、商場(chǎng)系統(tǒng)、超市系統(tǒng)、其他業(yè)態(tài)崗位績(jī)效考核企業(yè)概況：該商業(yè)集團(tuán)的前身是河北某市一商局，1995年9月，按照市委、市政府關(guān)于市直機(jī)構(gòu)改革的決定，成建制轉(zhuǎn)為經(jīng)濟(jì)實(shí)體，成立了市商業(yè)企業(yè)集團(tuán)。解決IT建設(shè)思路和建設(shè)重點(diǎn)，同時(shí)，明確小紅帽未來(lái)業(yè)務(wù)重點(diǎn)和組織管控模式調(diào)整思路；客戶希望借助IT規(guī)劃項(xiàng)目解決核心業(yè)務(wù)關(guān)系、組織架構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系調(diào)整等問(wèn)題解決方案：，針對(duì)性地設(shè)計(jì)了該公司的組織結(jié)構(gòu)，并明確了各部門的職責(zé)劃分以及部門之間工作聯(lián)系和溝通的重要工作；；，項(xiàng)目組完成了薪酬體系、績(jī)效管理體系、招聘和考核管理體系以及員工職業(yè)生涯體系等方面的工作，以便適應(yīng)公司未來(lái)發(fā)展的需要；，明確職責(zé)和權(quán)限，明確考核指標(biāo)和近期目標(biāo)。 績(jī)效管理即不能起到戰(zhàn)略實(shí)施的保障作用，也不能起到激發(fā)員工工作積極性的作用，更不能為人力資源管理的其他模塊提供依據(jù)。商貿(mào)物流行業(yè)案例一：某醫(yī)藥連鎖零售公司（湖南）咨詢內(nèi)容：集團(tuán)管控與人力資源管理企業(yè)概況：，經(jīng)過(guò)八年的發(fā)展已成為當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥連鎖企業(yè)的龍頭。公司提供多種數(shù)字電視業(yè)務(wù)，包括123套標(biāo)清數(shù)字電視、20套高清數(shù)字電視、11套數(shù)字音頻廣播以及20多套數(shù)據(jù)廣播，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，該有線網(wǎng)絡(luò)公司已形成覆蓋全市，通達(dá)全國(guó)，技術(shù)先進(jìn)，擁有1GHz帶寬的光纖/同軸電纜混合網(wǎng)絡(luò)。中心堅(jiān)持走技術(shù)創(chuàng)新的道路，擁有了覆蓋網(wǎng)絡(luò)、影視全產(chǎn)業(yè)制作、運(yùn)營(yíng)和傳播的國(guó)家資質(zhì)許可?！耙灶櫩蛢r(jià)值為核心”的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，形成“以顧客價(jià)觀影體驗(yàn)值為導(dǎo)向”的高效服務(wù)組織。方案順利通過(guò)A公司職工代表大會(huì)，薪酬發(fā)放之后沒(méi)有任何的負(fù)面反映，薪酬總額滿足集團(tuán)要求，核心崗位員工的薪酬水平在集團(tuán)內(nèi)部和市場(chǎng)具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)性，達(dá)到公司預(yù)期； 困擾A公司的四大問(wèn)題。解決方案：，項(xiàng)目組對(duì)全體中高層管理人員進(jìn)行了一對(duì)一的深度訪問(wèn)，并對(duì)全體員工下發(fā)了調(diào)查問(wèn)卷，對(duì)公司現(xiàn)有的人力資源管理文件進(jìn)行了系統(tǒng)的解讀和研究，在此基 礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了形象的“蜘蛛俠”模型，對(duì)A公司在人力資源規(guī)劃、隊(duì)伍建設(shè)、崗位管理、能力管理、績(jī)效管理、薪酬管理六方面的問(wèn)題進(jìn)行了系統(tǒng)的評(píng)估。（4）建立了科學(xué)的、市場(chǎng)化的薪酬體系，有效解決了企業(yè)的內(nèi)部公平、外部公平、自我公平的問(wèn)題。（4）工作分析：依據(jù)梳理完成的組織功能以及各部門崗位設(shè)置方案，采用“DPE矩陣”，明確各崗位主要職責(zé)；采用工作分析的技術(shù)，基于流程、組織功能分析結(jié)果和各部門崗位設(shè)置方案，采用“專家培訓(xùn)在崗人員編制專家評(píng)審修改三級(jí)確認(rèn)”的方式，完成部門崗位說(shuō)明書的編制。同時(shí)，公司與部隊(duì)、人防、民防、消防、電視臺(tái)、氣象、科協(xié)等多個(gè)國(guó)家重點(diǎn)部門建立了良好的合作關(guān)系。并明確表示了對(duì)《行動(dòng)綱領(lǐng)》的贊賞；，以制定合資公司基本法為手段，最終落實(shí)到解決具體問(wèn)題的整合方式。存在問(wèn)題：％股份，且股東方都是知名企業(yè)，在各個(gè)領(lǐng)域的決策權(quán)限勢(shì)均力敵，雖然在合資協(xié)議中提出了合資公司利益最大化的主張，但實(shí)際運(yùn)行中，各自股東方的利益訴求仍然不斷顯現(xiàn)；，整個(gè)乘用車市場(chǎng)遭遇寒冬，合資企業(yè)很快從蜜月期進(jìn)入了痛苦的磨合期，業(yè)績(jī)連續(xù)下滑，員工滿意度持續(xù)走低，各方面的矛盾凸現(xiàn)，問(wèn)題集中體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)理念、公司治理與決策機(jī)制、業(yè)務(wù)及管理策略等不同層面；“合資”走向“合心”，建立共同價(jià)值觀，并在此基礎(chǔ)上確立具體的管理和行動(dòng)準(zhǔn)則，否則，將面臨業(yè)績(jī)繼續(xù)下滑、合資失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)。扁平化管理是職位層級(jí)減少，而不是職位等級(jí)減少，目前的職位等級(jí)明顯偏少，如：高級(jí)技工僅有兩個(gè)等級(jí)、管理類主管僅有兩個(gè)等級(jí)…這種設(shè)計(jì)必然導(dǎo)致的結(jié)果是：同一崗位缺乏薪酬調(diào)節(jié)空間，難以動(dòng)態(tài)增長(zhǎng)，難以找到市場(chǎng)上的優(yōu)質(zhì)人才，取了簡(jiǎn)單的優(yōu)勢(shì)，但實(shí)際是僵化和不靈活的…解決方案：：職位管理現(xiàn)狀調(diào)研及改革框架設(shè)計(jì)；組織功能分析與崗位優(yōu)化設(shè)計(jì)；《崗位說(shuō)明書》修訂；：三級(jí)崗位序列劃分方案設(shè)計(jì)；崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)；： 崗位價(jià)值評(píng)估；公司職等級(jí)表和崗位入級(jí)表設(shè)計(jì)：配套運(yùn)行制度設(shè)計(jì)與優(yōu)化；試點(diǎn)序列任職資格評(píng)估汽車（客車）制造行業(yè)案例六：某中外合資汽車公司（廣東，廣州）咨詢內(nèi)容：組織運(yùn)行問(wèn)題診斷、管理大綱設(shè)計(jì)企業(yè)概況：，進(jìn)行戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)模式分析，對(duì)組織職能、部門設(shè)置等進(jìn)行優(yōu)化和完善，對(duì)權(quán)責(zé)分配體系進(jìn)行梳理。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，開發(fā)出擁有柴油、天然氣、混合動(dòng)力、氫燃料等動(dòng)力燃料的系列產(chǎn)品.存在問(wèn)題：■組織管理方面的問(wèn)題,申龍客車還有較大差距,協(xié)作溝通不暢,推諉\,遇事向后退,員工[憑經(jīng)驗(yàn)辦事,崗位職責(zé)形式化,崗位價(jià)值不明確,存在價(jià)值失衡現(xiàn)象■人力資源管理方面的問(wèn)題,人才流失嚴(yán)重,人力資源開發(fā)工作剛剛起步,人員發(fā)展通道缺失,培訓(xùn)管理規(guī)劃不足,但未獲得員工普遍認(rèn)可,薪酬策略不明確,針對(duì)性不強(qiáng),薪酬結(jié)構(gòu)的合理性有待提升,薪酬水平與市場(chǎng)脫軌,滿意度不高,薪酬定級(jí)和晉升缺乏顯性規(guī)則,缺乏明確的人工成本管控機(jī)制解決方案：■整體解決思路,通過(guò)宣貫在中高層達(dá)成共識(shí),優(yōu)化組織與崗位體系,明確職責(zé),基于公司的實(shí)際承受能力,以市場(chǎng)為水平和勞動(dòng)效率為著眼點(diǎn),逐步優(yōu)化,通過(guò)有效引進(jìn)關(guān)鍵人才,彌補(bǔ)公司短板,提升公司整體的人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)■項(xiàng)目推進(jìn)技術(shù)路線,包括組織與人力資源管理診斷,中高層培訓(xùn)課程規(guī)劃,來(lái)解決干部成長(zhǎng)問(wèn)題,提升干部管理能力:包括組織功能分析,組織優(yōu)化與崗位設(shè)置建議,工作分析與崗位說(shuō)明書編寫,職位序列劃分方案,用于解決基礎(chǔ)的組織與崗位\序列管理問(wèn)題.,包括崗位價(jià)值評(píng)估與職級(jí)地圖設(shè)計(jì),薪酬體系框架設(shè)計(jì)與論證,薪酬體系套改、定級(jí)及動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)機(jī)制設(shè)計(jì)，薪酬管理制度、流程與表單設(shè)計(jì)，以此完成薪酬體系的優(yōu)化。存在問(wèn)題：、定義和目標(biāo)值設(shè)置上存在不合理現(xiàn)象解決方案：，培訓(xùn)輔導(dǎo)中層2012年BSC制定，并指導(dǎo)指標(biāo)從高層到中層正、中層副到主管、員工的分解、研討、優(yōu)化績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)分解的方法和步驟，提升中高層績(jī)效目標(biāo)設(shè)置及分解能力，促使公司管理人員績(jī)效管理能力在短期內(nèi)有所提升,開發(fā)績(jī)效輔導(dǎo)和面談方法,并培訓(xùn)推廣使用.汽車（客車）制造行業(yè)案例二 ：蘇州某汽車企業(yè)咨詢內(nèi)容:職位體系建設(shè)與提升項(xiàng)目企業(yè)概況：XX聯(lián)合汽車工業(yè)（蘇州）有限公司成立于1998年底，16年來(lái)，艱辛探索，拼搏成長(zhǎng)，建成95萬(wàn)平方米的現(xiàn)代化客車制造基地，企業(yè)馳騁全球94個(gè)國(guó)家和地區(qū)，開辟了一條可持續(xù)的快速發(fā)展之路。（2）抓住了企業(yè)作為集團(tuán)公司中長(zhǎng)期激勵(lì)試點(diǎn)的契機(jī)，在業(yè)務(wù)快速發(fā)展的同時(shí)，建立了相匹配的企業(yè)長(zhǎng)期利益及價(jià)值的分享機(jī)制，對(duì)于企業(yè)中高層及核心業(yè)務(wù)骨干起到了良好的激勵(lì)作用。采用工作分析的技術(shù)，基于部門職責(zé)和各部門崗位設(shè)置方案，采用“專家培訓(xùn)在崗人員編制專家評(píng)審修改三級(jí)確認(rèn)”的方式，完成各崗位說(shuō)明書的編制。隨著市場(chǎng)的逐步開放以及對(duì)投資前景的良好預(yù)期，各路資本紛紛逐鹿水務(wù)行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈。、權(quán)責(zé)明確的組織機(jī)構(gòu)，人員充實(shí)到位，機(jī)構(gòu)運(yùn)行一年后，僅增加一個(gè)部門，按照原計(jì)劃分立一個(gè)部門，其余部門正常運(yùn)轉(zhuǎn)，說(shuō)明了當(dāng)時(shí)組織設(shè)計(jì)方案的合理性和前瞻性。并在中鐵集團(tuán)內(nèi)形成標(biāo)桿效應(yīng)。3．是任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)：對(duì)各崗位序列進(jìn)行層級(jí)劃分，明確各層級(jí)基礎(chǔ)任職資格標(biāo)準(zhǔn)，包括各層級(jí)所需知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、工作成果等內(nèi)容。公司注冊(cè)資金1億元，注冊(cè)地天津市津南區(qū)。同時(shí)，在流程方面，公司當(dāng)前存在的問(wèn)題是，部門職責(zé)邊界模糊，部門間交叉或空缺的工作較多，責(zé)任無(wú)法追究，組織架構(gòu)優(yōu)化之后，也涉及到部分工作模塊的轉(zhuǎn)移和調(diào)整，也需要系統(tǒng)梳理和理順。先后承攬了天津市濱海新區(qū)重點(diǎn)投資項(xiàng)目：其中包括100萬(wàn)噸/年乙烯項(xiàng)目、1000萬(wàn)噸煉油的配套項(xiàng)目工程建設(shè)及部分裝置的保運(yùn)維修工程；。工程建設(shè)案例六：某石化設(shè)備安裝公司（天津）咨詢內(nèi)容：績(jī)效管理與流程管理咨詢企業(yè)概況：■實(shí)施效果：，落實(shí)到部門內(nèi)崗位。、任務(wù)重、情況復(fù)雜，通過(guò)