【正文】 建立基于崗位、流程的績效指標(biāo)庫，以及針對崗位的績效管理操作細(xì)則法，并在民用體系內(nèi)推廣 ；（4）以某核電項目部為試點，建立基于崗位、流程的考核指標(biāo)庫，以及針對崗位的績效管理操作細(xì)則，并在核電事業(yè)部內(nèi)推廣 。（1）基于建設(shè)公司的管控模式、業(yè)務(wù)與管理流程，開展建設(shè)公司組織功能分析；（2）基于建設(shè)公司的戰(zhàn)略與管控實現(xiàn)的要求，提出建設(shè)公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議，與建設(shè)公司研討，確定建設(shè)公司過渡期組織結(jié)構(gòu)、未來組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案；（3）基于組織功能分析與建設(shè)公司組織優(yōu)化方案，明確建設(shè)公司各部門職責(zé)，具體部門數(shù)量包括總部9個、核電事業(yè)部6個、建設(shè)工程事業(yè)部7個、國際工程事業(yè)部6個、投資發(fā)展事業(yè)部4個、鋼結(jié)構(gòu)分公司8個、機械化分公司6個人、機運分公司7個、區(qū)域分公司4個、核電項目部11個；（4）對各部門現(xiàn)有崗位設(shè)置進行評審，提出各部門崗位優(yōu)化思路，并對總部崗位編制提出具體建議。在此背景下，建設(shè)公司希望由第三方中介機構(gòu)參與企業(yè)組織及人力資源體系建設(shè)。存在問題：2012年，建設(shè)公司在把工作重點聚焦于轉(zhuǎn)型升級、能力建設(shè)與強化管理。 工程建設(shè)行業(yè)案例一：某核電建設(shè)工程公司咨詢內(nèi)容：調(diào)研及診斷報告撰寫、組織與管控報告撰寫、崗位說明書編制、流程培訓(xùn)及梳理、績效體系優(yōu)化設(shè)計、薪酬體系優(yōu)化設(shè)計、相關(guān)方案的落地及實施企業(yè)概況：中國核工業(yè)某建設(shè)有限公司是中國核工業(yè)建設(shè)集團公司的重點骨干成員單位之一，是國家組建最早的從事核工程及國防工程建設(shè)的軍工建筑企業(yè)。實施效果：，并按照規(guī)劃合理配置集團資源，明確了各項業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)，為集團整體管理、考核提供了輸入。解決方案：，對房地產(chǎn)、代建工程、貿(mào)易、一級土地開發(fā)四項業(yè)務(wù)開展內(nèi)外部環(huán)境分析、標(biāo)桿企業(yè)研究，分別形成各業(yè)務(wù)板塊的整體業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，同時在各業(yè)務(wù)板塊發(fā)展思路的基礎(chǔ)上，總結(jié)、提煉集團整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，通過自下而上、自上而下的方式，研究推出集團、各業(yè)務(wù)板塊整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、資源配置、核心競爭力等。存在問題：，在公司整體發(fā)展方向、各業(yè)務(wù)規(guī)模設(shè)計等具體發(fā)展目標(biāo)上不清晰。投資與運營公司案例四：四川某城市城投公司咨詢內(nèi)容： 集團戰(zhàn)略規(guī)劃與組織管控、集團制度流程建設(shè)（一期）、集團下屬房地產(chǎn)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、制度流程建設(shè)、業(yè)務(wù)操作指引體系建設(shè)（二期）企業(yè)概況：該城投公司成立于2011年，是應(yīng)其所在城市加快建設(shè)“百萬人口、百平方公里特大區(qū)域性中心城市”新形勢，由市人民政府出資組建的國有獨資企業(yè)。實施效果：，并按照規(guī)劃合理配置集團資源，實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對地產(chǎn)工程板塊進行業(yè)務(wù)收縮，契合了國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展的大勢。解決方案：，對各業(yè)務(wù)開展內(nèi)外部環(huán)境分析、標(biāo)桿企業(yè)研究，同時在集團層面上開展綜合性集團企業(yè)發(fā)展對標(biāo)、各業(yè)務(wù)評價等，在此基礎(chǔ)上提出了集團總體發(fā)展戰(zhàn)略、以及針對房地產(chǎn)、工程建設(shè)、水電、進入、文化、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以及支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的職能戰(zhàn)略和保障措施。金融與投資產(chǎn)業(yè)板塊擁有投資開發(fā)、城市商業(yè)銀行、融資擔(dān)保公司、小額貸款公司、融資理財公司、基金管理公司等，投資入股的商業(yè)銀行2013年底資產(chǎn)規(guī)模達230余億元，近年來獲得了快速發(fā)展。集團一直致力于房地產(chǎn)開發(fā)、工程建設(shè)、水電開發(fā)、金融投資、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等投資開發(fā)及建設(shè)，經(jīng)過20余年的發(fā)展，集團資產(chǎn)規(guī)模已達60多億元，初步形成了多層次、多領(lǐng)域、多元化發(fā)展的經(jīng)營格局。投資與運營公司案例二：某國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司（遼寧、沈陽）企業(yè)概況：該公司是沈北新區(qū)重大項目的承擔(dān)者和經(jīng)營者，在區(qū)委、區(qū)政府的領(lǐng)導(dǎo)下，積極貫徹區(qū)政府的戰(zhàn)略意圖，努力構(gòu)建規(guī)模化、專業(yè)化、多元化的發(fā)展模式，形成了以土地 一級開發(fā)為支柱產(chǎn)業(yè)，資本運營為紐帶的戰(zhàn)略發(fā)展格局，投資涉及土地開發(fā)整理、園區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房地產(chǎn)、建筑安裝、物業(yè)管理、供水及污水處理等領(lǐng)域，資產(chǎn) 從成立之初的1000萬元發(fā)展到113億元，已初步具備國有控股公司的經(jīng)營規(guī)模和資本實力。該大型控股集團有六家下屬企業(yè)集團，含燃?xì)?、水?wù)、啤酒、地產(chǎn)、高科技等諸多行業(yè)企業(yè)集團。存在問題：該集團在2011年度提出要對下屬企業(yè)進行績效評價，具體要關(guān)注：、客觀的評估、三級或四級企業(yè)的經(jīng)營責(zé)任進行評估，對下屬企業(yè)的運營效率進行評估解決方案：、管控體系落地需求、下屬企業(yè)自身期望、外部考核體系的借鑒進行整體方案設(shè)計；、模塊化的評價模式，兼顧財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、當(dāng)期經(jīng)營效益與長期發(fā)展能力、企業(yè)自身利益與相關(guān)社會責(zé)任等多個方面，從經(jīng)營成果、企業(yè)競爭力、管理效度、社會責(zé)任四個維度對下屬企業(yè)進行全面、系統(tǒng)、綜合評價。存在問題：，決策主體地位未得到明確，缺乏必要的社會法制環(huán)境和面向市場的建設(shè)市場，風(fēng)險約束機制尚未建立，新的符合社會主義市場經(jīng)濟體制的宏觀調(diào)控體系尚未形成，融資渠道較為單一，地方政府擔(dān)保、承諾形成了大量隱性債務(wù)，部分采用市場化方式運作的項目實際操作上還有待進一步完善。房地產(chǎn)板塊擁有具有國家一級房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)的地產(chǎn)子公司1家，三級房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)的地產(chǎn)子公司2家，資產(chǎn)總規(guī)模達10多億元。生態(tài)農(nóng)業(yè)作為集團新進入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域， 現(xiàn)已進入開發(fā)階段。，在尊重其人員管理水平以及集團科學(xué)治理的要求下，明確集團對各類二三級集團的管控模式，梳理優(yōu)化其授權(quán)體系設(shè)計，調(diào)整集團、各二級單位的組織架構(gòu)、崗位，并根據(jù)工作飽和度重新定編、定員。、高效的管控體系與制度流程體系，在整個集團內(nèi)部形成了系統(tǒng)的管理標(biāo)準(zhǔn)。公司成立的使命是：全面落實市委、市政府決策部署，加快推進新型城鎮(zhèn)化，提升城市發(fā)展質(zhì)量和水平，推動經(jīng)濟社會又好又快發(fā)展。、人員精簡的基礎(chǔ)上做到有效管控，是集團面臨的問題。，對集團總部進行整體管控體系設(shè)計，包括管控權(quán)限劃分、管控流程框架、組織架構(gòu)體系設(shè)計。、高效的管控體系與制度體系，在整個集團內(nèi)部形成了系統(tǒng)的管理標(biāo)準(zhǔn)。公司成立于1958年3月，前身為建工部直屬第二建筑工程公司，經(jīng)過五十多年的發(fā)展，現(xiàn)已成為以國防工程、核工程、核電工程、工業(yè)與民用建筑工程業(yè)務(wù)為主的大型綜合性建筑企業(yè)，總部位于湖北省宜昌市。然而，相對于十二五期間產(chǎn)值百億的目標(biāo)，與國內(nèi)外知名的工程公司相比，建設(shè)公司還需進行提升。解決方案：（1）收集建設(shè)公司的組織、流程與人力資源管理文件、講話、制度，外部典型的案例研究等，對比發(fā)現(xiàn)建設(shè)公司在組織流程與人力資源方面存在的問題；（2）對中高層干部和骨干員工進行深度訪談75人次，了解干部群體對建設(shè)公司組織流程與人力資源管理現(xiàn)狀的認(rèn)識和優(yōu)化的期望；（3）在深度訪談和前期資料研究的基礎(chǔ)上，設(shè)計了調(diào)查問卷（在線版本），共計回收問卷622份，并對問卷結(jié)果進行分析與研究，了解員工的期望；（4）綜合上述發(fā)現(xiàn)，對建設(shè)公司組織與人力資源管理現(xiàn)狀進行診斷，并提出相應(yīng)的解決建議。（1）完成總部機關(guān)、二三級單位崗位說明書編寫培訓(xùn)（2）依據(jù)梳理完成的組織功能以及各部門崗位設(shè)置方案，明確各崗位的主要職責(zé)；（3）采用工作分析的技術(shù)，基于組織功能分析結(jié)果和各部門崗位設(shè)置方案，采用“專家培訓(xùn)在崗人員編制專家評審修改三級確認(rèn)”的方式，完成建設(shè)公司各分部門崗位說明書的編制；（4）在崗位說明書中明確崗位的基本信息、崗位目的、關(guān)鍵職責(zé)、權(quán)限要求、任職要求、工作時間、工作環(huán)境等因素。（4）對總部機關(guān)、各事業(yè)部、分公司、核電項目部全體干部、員工展開績效培訓(xùn)30余場次。該公司隸屬于中國二十冶集團有限公司，是以施工總承包、裝備制造、房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的大型綜合性中央駐津企業(yè)。公司具有冶煉工程施工總承包一級、房屋施工總承包一級、市政公用工程總承包一級、機電安裝工程總承包一級和地基與基礎(chǔ)工程、鋼結(jié)構(gòu)工程、起重設(shè)備安裝工程、爐窯工程、冶煉機電設(shè)備安裝工程等五個專業(yè)承包一級資質(zhì)，通過了質(zhì)量管理、環(huán)境管理、職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證。在經(jīng)濟快速發(fā)展的同時，企業(yè)綜合實力和社會信譽進一步提升，先后榮獲“全國用戶滿意施工企業(yè)”、“全國優(yōu)秀施工企業(yè)”、天津市“五一勞動獎狀”、天津市“百強”企業(yè)等多項榮譽；榮獲2005—2006年度和2007—2008年度天津市“文明單位”稱號；2006—2009年，連續(xù)四年榮獲“天津市優(yōu)秀誠信施工企業(yè)”榮譽稱號。解決方案：以薪酬體系設(shè)計為例，設(shè)計內(nèi)容包括：１.目前，該集團尚未規(guī)范地開展中基層員工的績效考核工作，高層考核方面，出第一負(fù)責(zé)人之外其他高層干部的考核也欠缺規(guī)范、系統(tǒng)的流程。部門負(fù)責(zé)人層面的考核，組織形式嚴(yán)肅認(rèn)真，建立了部門負(fù)責(zé)人與高層委員會溝通機制體系全面運行，反應(yīng)良好 工程建設(shè)行業(yè)案例五：某地產(chǎn)及工程建設(shè)集團（內(nèi)蒙古）企業(yè)概況：公司成立于2001年，前身是建筑安裝企業(yè)，后發(fā)展為一家集房地產(chǎn)開發(fā)、建筑安裝、鋼結(jié)構(gòu)、物業(yè)管理、勞務(wù)管理為一體的企業(yè)集團。解決方案：，通過戰(zhàn)略梳理明確集團的發(fā)展方向；，構(gòu)建相對規(guī)范、完善的職責(zé)和權(quán)限體系，明確各分子公司、部門、崗位職責(zé)；，保證其過程的規(guī)范和可控；建立和完善了計劃目標(biāo)體系與預(yù)算考核體系，、員工的工作方向；，分解到人，確保計劃、預(yù)算目標(biāo)的有效實現(xiàn)?？蛻魡挝皇羌汀⒒?、安裝、防腐保溫、石化設(shè)備保運、檢修、制造于一體的綜合性公司，隸屬于中石化股份天津分公司，于2004年完成改制。經(jīng)過改制后的良性經(jīng)營和蓬勃發(fā)展，客戶單位不斷加強內(nèi)部管理，已成為管理科學(xué)、資質(zhì)完善、裝備先進、技術(shù)實力雄厚的現(xiàn)代檢維修企業(yè)?！鲰椖恳矊⑷温氋Y格體系的評估應(yīng)用于薪酬方案的設(shè)計與薪酬調(diào)整，應(yīng)該說，有關(guān)于激勵的設(shè)計工作已經(jīng)基本科學(xué)、合理、完備。解決方案：基于以上考慮，客戶單位希望在激勵體系設(shè)計的后期，接續(xù)導(dǎo)入績效管理與流程管理咨詢，以進一步幫助企業(yè)打通以上環(huán)節(jié)，建立科學(xué)系統(tǒng)、運行高效的現(xiàn)代企業(yè)管理體系。咨詢內(nèi)容：公司內(nèi)部人才庫建設(shè)、任職資格體系開發(fā)及認(rèn)證企業(yè)概況：中鐵某局集團天津建設(shè)工程有限公司是在“集團公司‘東部跟進，西南儲備，北方盤活、中間加強’的總體思路，大力推進企業(yè)布局調(diào)整和資源整合”的背景下于2011年重新組建而成的?，F(xiàn)有職工300余人，其中各類工程技術(shù)人員260余人，擁有多支踏實肯干、求真務(wù)實、專業(yè)熟練的專業(yè)施工隊伍，具有豐富的施工經(jīng)驗和較高的職業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。在此背景下，企業(yè)擬聘請咨詢公司協(xié)助進行內(nèi)部人才庫的建設(shè)，搭建企業(yè)科學(xué)有效的識人、用人機制。：基于已經(jīng)設(shè)計完成的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，明確任職資格認(rèn)證及測評的總體方案，并進行360度問卷、結(jié)構(gòu)化面試問卷和筆試題庫等測評工具開發(fā)。實施效果：，確保天津公司建立了網(wǎng)格式內(nèi)部人才庫，明確了公司的人才庫管理機制。，企業(yè)總體業(yè)績快速提升，新簽合同額超過30億元，營業(yè)收入超過20億元，實現(xiàn)了公司及人才的同步發(fā)展，實現(xiàn)了內(nèi)部價值的科學(xué)、合理分配。，即：專業(yè)公司、區(qū)域綜合性公司、支持型公司，根據(jù)不同機構(gòu)的特點進行分類和評分，由此確定各機構(gòu)的管控模式，設(shè)計管控條線，對于集團總部與各下屬單位的核決權(quán)限進行討論和確認(rèn)，形成《權(quán)限管理手冊》，建立總部制度流程框架，分三批進行制度的擬制、研討和發(fā)布?！跋扔袃鹤印⒑笥欣献印钡那闆r下，總部該如何定位，以及管控什么、管到何種深度以及如何管的問題，并以文件的形式明確下來。成立伊始，企業(yè)就視“履行人類對環(huán)境的責(zé)任”為己任，專注于市政與環(huán)境工程領(lǐng)域。作為一家較早進入水務(wù)行業(yè)的企業(yè)，憑借精準(zhǔn)的市場定位、完整的發(fā)展戰(zhàn)略以及清晰地商業(yè)模式，在風(fēng)云變幻的市場競爭中不斷開拓創(chuàng)新，逐步形成了自身獨特的市場優(yōu)勢。另一方面，企業(yè)自身歷史遺留的管理體系、激勵機制已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)未來的發(fā)展要求。（2）崗位價值評估及薪酬福利體系設(shè)計：組建崗位價值評估小組，對其開展崗位價值評估方法的培訓(xùn)；組織評估小組對全部崗位進行評估；對評估結(jié)果進行分析，劃分崗位等級，編制崗位職級地圖；依據(jù)價值評估結(jié)果，進行薪酬酬框架設(shè)計；根據(jù)設(shè)計完成的薪酬體系框架，進行人員薪酬模擬設(shè)計、測算，完成全部人員的薪酬代入，并編制完成薪酬管理制度及相關(guān)流程表單。（4）績效管理體系設(shè)計：首先搭建企業(yè)績效管理框架（考核對象覆蓋全員：中高層是基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效管理，基層員工是基于職責(zé)與流程的KPI）；基于已經(jīng)形成的公司級指標(biāo)，采用“WORKOUT”方式，進行戰(zhàn)略目標(biāo)分解，初步建立企業(yè)部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)，建立基于平衡計分卡的中高層戰(zhàn)略績效考核體系 ；建立基于崗位、流程的考核指標(biāo)庫，以及針對崗位的績效考核管理辦法。（3）在企業(yè)行動學(xué)習(xí)的成果基礎(chǔ)上，進一步明確了企業(yè)績效管理的指標(biāo)系統(tǒng)、程序系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)，建立了兩層級的績效管理體系，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效分解、承接，促進了企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)。主廠區(qū)位于河南省鄭州市，占地面積1700畝，日產(chǎn)整車達325臺以上。2014年客車銷量25615臺。，層差小，上升空間不顯著：曲解了扁平化管理的概念，扁平化管理是職位層級減少，而不是職位等級減少，目前的職位等級明顯偏小，如：高級技工僅有兩個等級,管理類主管僅有兩個等級,:同一崗位缺乏薪酬調(diào)節(jié)空間,難以動態(tài)增長,難以找到市場上的優(yōu)質(zhì)人才,取了簡單的優(yōu)勢,但實際是僵化和不靈活……因此,漢哲咨詢幫助蘇州金龍完成職位體系的建設(shè)與提升工作:建立公司的職位體系,設(shè)置崗位序列,確定崗位名稱、職責(zé)、任職資格、崗位等級、職數(shù)解決方案：，進行職位管理現(xiàn)狀調(diào)研及改革框架設(shè)計，進行組織功能分析與崗位優(yōu)化設(shè)計，并對崗位說明書進行修訂。汽車（客車）制造行業(yè)案例四：北京某汽車集團咨詢內(nèi)容:組織與流程再造咨詢項目企業(yè)概況：累計生產(chǎn)汽車超過百萬輛，產(chǎn)品遍及大江南北，市場從軍內(nèi)做到軍外，從國內(nèi)做到海外，有力支持了國家經(jīng)濟建設(shè)和國防建設(shè)。，進行昌河分公司管理流程的再造，確保管理流程的運轉(zhuǎn)符合本部要求。存在問題：：序列粗放，職位序列劃分較粗，實際只是“職類”（如：管理序列），而非“職種”（如：人力資源管理職種），更沒有達到“職位族”（如：招聘管理職位族）的深度，而達不到以上深度，就無法設(shè)計和提煉具有共性的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，也就無法進行定級和評價，因此，不具有現(xiàn)實的操作意義。 該公司成立于2003年，是中國知名車企與日本知名車企按照50％比例出資設(shè)立的大型乘用車制造企業(yè)，目前，擁有產(chǎn)能達45萬輛整車、36萬臺發(fā)動機的兩個生產(chǎn)工廠和華南地區(qū)最大的乘用車技術(shù)中心，銷售額