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企業(yè)管理解決方案(留存版)

2025-06-14 19:02上一頁面

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【正文】 的軍工建筑企業(yè)。(1)首先搭建建設(shè)公司績效管理框架(考核對象覆蓋全員:中高層是基于戰(zhàn)略分解目標(biāo)開展績效管理,基層員工是基于KPI和工作任務(wù)),與高層召開戰(zhàn)略研討會1次,進(jìn)行年度工作任務(wù)及目標(biāo)確定,并建立領(lǐng)導(dǎo)班子副職、機(jī)關(guān)部門(部門正職)、各事業(yè)部及專業(yè)分公司績效管理操作細(xì)則;(2)按照客戶需求,為信息化落地提出建議,并細(xì)化組織績效相關(guān)流程表單(3)在公司機(jī)關(guān)、民用事業(yè)部、專業(yè)分公司等單位建立基于崗位、流程的績效指標(biāo)庫,以及針對崗位的績效管理操作細(xì)則法,并在民用體系內(nèi)推廣 ;(4)以某核電項目部為試點,建立基于崗位、流程的考核指標(biāo)庫,以及針對崗位的績效管理操作細(xì)則,并在核電事業(yè)部內(nèi)推廣 。、任務(wù)重、情況復(fù)雜,通過對國內(nèi)外11家頂級管理咨詢機(jī)構(gòu)的比選,在四輪競標(biāo)、評標(biāo)之后,二十冶選擇漢哲咨詢集團(tuán)作為本次變革的設(shè)計師與推動力量。工程建設(shè)案例六:某石化設(shè)備安裝公司(天津)咨詢內(nèi)容:績效管理與流程管理咨詢企業(yè)概況:■同時,在流程方面,公司當(dāng)前存在的問題是,部門職責(zé)邊界模糊,部門間交叉或空缺的工作較多,責(zé)任無法追究,組織架構(gòu)優(yōu)化之后,也涉及到部分工作模塊的轉(zhuǎn)移和調(diào)整,也需要系統(tǒng)梳理和理順。3.是任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā):對各崗位序列進(jìn)行層級劃分,明確各層級基礎(chǔ)任職資格標(biāo)準(zhǔn),包括各層級所需知識、技能、經(jīng)驗、學(xué)歷、工作成果等內(nèi)容。、權(quán)責(zé)明確的組織機(jī)構(gòu),人員充實到位,機(jī)構(gòu)運行一年后,僅增加一個部門,按照原計劃分立一個部門,其余部門正常運轉(zhuǎn),說明了當(dāng)時組織設(shè)計方案的合理性和前瞻性。采用工作分析的技術(shù),基于部門職責(zé)和各部門崗位設(shè)置方案,采用“專家培訓(xùn)在崗人員編制專家評審修改三級確認(rèn)”的方式,完成各崗位說明書的編制。存在問題:、定義和目標(biāo)值設(shè)置上存在不合理現(xiàn)象解決方案:,培訓(xùn)輔導(dǎo)中層2012年BSC制定,并指導(dǎo)指標(biāo)從高層到中層正、中層副到主管、員工的分解、研討、優(yōu)化績效目標(biāo)與指標(biāo)分解的方法和步驟,提升中高層績效目標(biāo)設(shè)置及分解能力,促使公司管理人員績效管理能力在短期內(nèi)有所提升,開發(fā)績效輔導(dǎo)和面談方法,并培訓(xùn)推廣使用.汽車(客車)制造行業(yè)案例二 :蘇州某汽車企業(yè)咨詢內(nèi)容:職位體系建設(shè)與提升項目企業(yè)概況:XX聯(lián)合汽車工業(yè)(蘇州)有限公司成立于1998年底,16年來,艱辛探索,拼搏成長,建成95萬平方米的現(xiàn)代化客車制造基地,企業(yè)馳騁全球94個國家和地區(qū),開辟了一條可持續(xù)的快速發(fā)展之路。,進(jìn)行戰(zhàn)略與運營模式分析,對組織職能、部門設(shè)置等進(jìn)行優(yōu)化和完善,對權(quán)責(zé)分配體系進(jìn)行梳理。存在問題:%股份,且股東方都是知名企業(yè),在各個領(lǐng)域的決策權(quán)限勢均力敵,雖然在合資協(xié)議中提出了合資公司利益最大化的主張,但實際運行中,各自股東方的利益訴求仍然不斷顯現(xiàn);,整個乘用車市場遭遇寒冬,合資企業(yè)很快從蜜月期進(jìn)入了痛苦的磨合期,業(yè)績連續(xù)下滑,員工滿意度持續(xù)走低,各方面的矛盾凸現(xiàn),問題集中體現(xiàn)在經(jīng)營理念、公司治理與決策機(jī)制、業(yè)務(wù)及管理策略等不同層面;“合資”走向“合心”,建立共同價值觀,并在此基礎(chǔ)上確立具體的管理和行動準(zhǔn)則,否則,將面臨業(yè)績繼續(xù)下滑、合資失敗的巨大風(fēng)險。同時,公司與部隊、人防、民防、消防、電視臺、氣象、科協(xié)等多個國家重點部門建立了良好的合作關(guān)系。(4)建立了科學(xué)的、市場化的薪酬體系,有效解決了企業(yè)的內(nèi)部公平、外部公平、自我公平的問題。方案順利通過A公司職工代表大會,薪酬發(fā)放之后沒有任何的負(fù)面反映,薪酬總額滿足集團(tuán)要求,核心崗位員工的薪酬水平在集團(tuán)內(nèi)部和市場具有較強競爭性,達(dá)到公司預(yù)期; 困擾A公司的四大問題。中心堅持走技術(shù)創(chuàng)新的道路,擁有了覆蓋網(wǎng)絡(luò)、影視全產(chǎn)業(yè)制作、運營和傳播的國家資質(zhì)許可。商貿(mào)物流行業(yè)案例一:某醫(yī)藥連鎖零售公司(湖南)咨詢內(nèi)容:集團(tuán)管控與人力資源管理企業(yè)概況:,經(jīng)過八年的發(fā)展已成為當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥連鎖企業(yè)的龍頭。 客戶希望借助IT規(guī)劃項目解決核心業(yè)務(wù)關(guān)系、組織架構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)運營體系調(diào)整等問題商貿(mào)物流行業(yè)案例五:河北某商業(yè)企業(yè)集團(tuán)有限公司咨詢內(nèi)容:組織診斷與優(yōu)化、崗位分析、崗位價值評估、薪酬體系設(shè)計、薪酬套改方案與實施辦法、中高層績效考核、商場系統(tǒng)、超市系統(tǒng)、其他業(yè)態(tài)崗位績效考核企業(yè)概況:該商業(yè)集團(tuán)的前身是河北某市一商局,1995年9月,按照市委、市政府關(guān)于市直機(jī)構(gòu)改革的決定,成建制轉(zhuǎn)為經(jīng)濟(jì)實體,成立了市商業(yè)企業(yè)集團(tuán)。 ::通過對于多種影響因素的綜合考慮,建立和選擇一套合理集分權(quán)和高效率的混合型管控模式在復(fù)合型管控模式下,明確不同業(yè)務(wù)板塊的管理原則與重點;,確定集團(tuán)與下屬業(yè)務(wù)板塊的管理功能與定位,梳理公司縱向組織體系(包括縱向法人及管理層級、各層級的組織形式確定、各層級的功能定位)、橫向組織體系設(shè)計(集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計,下屬各業(yè)務(wù)板塊的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計);:根據(jù)集團(tuán)管控模式,設(shè)計關(guān)鍵事項權(quán)限分配表。由于部分部門的工作難度系數(shù)大,工作任務(wù)重,考核時經(jīng)常被扣分,導(dǎo)致員工的工作積極性受到一定的影響。目前,中心已經(jīng)形成了以桌面互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、特色影視產(chǎn)品、創(chuàng)意文化產(chǎn)業(yè)為核心的四大平臺。 流程分析主要是通過對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的梳理,按照專業(yè)化運作、提高工作效率的原則,將業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)落實到具體崗位;同時考慮A公司目前所處的快速發(fā)展 階段,鼓勵 “一專多能”,打造復(fù)合型人才,在業(yè)務(wù)流程上相近或相似的職責(zé)進(jìn)行歸口合并管理。實施效果:(1)通過全面的管理診斷,對企業(yè)進(jìn)行了系統(tǒng)掃描,幫助企業(yè)進(jìn)一步認(rèn)識了自身存在的短板和問題,也通過診斷建議,明確了這些問題整體優(yōu)化的思路和步驟。公司通過了ISO9001:2008質(zhì)量體系認(rèn)證,是一家集研發(fā)、試驗、生產(chǎn)、銷售等能力為一體的航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)經(jīng)營實體,是航天產(chǎn)業(yè)專業(yè)的民用技術(shù)研發(fā)中心和民用產(chǎn)業(yè)運營平臺。公司以越野車為基礎(chǔ),以滿足軍隊裝備和市場需求為目標(biāo),不斷拓展產(chǎn)品系列,成為國家軍車定點生產(chǎn)企業(yè)、中國輕型越野車骨干企業(yè)。企業(yè)概況:鄭州XX客車股份有限公司 是一家集客車產(chǎn)品研發(fā)、制造與銷售為一體的大型現(xiàn)代化制造企業(yè)。集團(tuán)公司對企業(yè)將重新進(jìn)行資源支持和配置工作,企業(yè)在整體的業(yè)務(wù)發(fā)展速度和目標(biāo)要求上會產(chǎn)生較大的變化。,遵循精簡高效的原則,在參照同行業(yè)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)模式的基礎(chǔ)上,建立了“九部一室”的組織架構(gòu),并進(jìn)一步明確了各部門的職能職責(zé)。企業(yè)也存在國企的“通病”,人才選拔論資排輩,老員工混日子熬年頭,使公司難以留住優(yōu)秀的年輕人才,而天津公司又恰恰以高學(xué)歷的年輕人為主。存在問題:在上次咨詢項目中,已經(jīng)基本理順了公司的組織、崗位,進(jìn)行了崗位價值評估,完成了薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計,并即將完成薪酬的套改工作。存在問題:、職責(zé)界定不清晰,部門協(xié)調(diào)不暢,運作效率不高;、流程不完善,缺乏管理工具和手段;,缺乏有效的管理模式;,績效考核簡單化,不能覆蓋全部職能和崗位;,干部不愿承擔(dān)責(zé)任,事事請示,人治成份明顯?!觯?)基于建設(shè)公司的管控模式、業(yè)務(wù)與管理流程,開展建設(shè)公司組織功能分析;(2)基于建設(shè)公司的戰(zhàn)略與管控實現(xiàn)的要求,提出建設(shè)公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議,與建設(shè)公司研討,確定建設(shè)公司過渡期組織結(jié)構(gòu)、未來組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案;(3)基于組織功能分析與建設(shè)公司組織優(yōu)化方案,明確建設(shè)公司各部門職責(zé),具體部門數(shù)量包括總部9個、核電事業(yè)部6個、建設(shè)工程事業(yè)部7個、國際工程事業(yè)部6個、投資發(fā)展事業(yè)部4個、鋼結(jié)構(gòu)分公司8個、機(jī)械化分公司6個人、機(jī)運分公司7個、區(qū)域分公司4個、核電項目部11個;(4)對各部門現(xiàn)有崗位設(shè)置進(jìn)行評審,提出各部門崗位優(yōu)化思路,并對總部崗位編制提出具體建議。實施效果:,并按照規(guī)劃合理配置集團(tuán)資源,明確了各項業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo),為集團(tuán)整體管理、考核提供了輸入。實施效果:,并按照規(guī)劃合理配置集團(tuán)資源,實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,對地產(chǎn)工程板塊進(jìn)行業(yè)務(wù)收縮,契合了國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大勢。投資與運營公司案例二:某國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司(遼寧、沈陽)企業(yè)概況:該公司是沈北新區(qū)重大項目的承擔(dān)者和經(jīng)營者,在區(qū)委、區(qū)政府的領(lǐng)導(dǎo)下,積極貫徹區(qū)政府的戰(zhàn)略意圖,努力構(gòu)建規(guī)?;?、專業(yè)化、多元化的發(fā)展模式,形成了以土地 一級開發(fā)為支柱產(chǎn)業(yè),資本運營為紐帶的戰(zhàn)略發(fā)展格局,投資涉及土地開發(fā)整理、園區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房地產(chǎn)、建筑安裝、物業(yè)管理、供水及污水處理等領(lǐng)域,資產(chǎn) 從成立之初的1000萬元發(fā)展到113億元,已初步具備國有控股公司的經(jīng)營規(guī)模和資本實力。解決方案:、管控體系落地需求、下屬企業(yè)自身期望、外部考核體系的借鑒進(jìn)行整體方案設(shè)計;、模塊化的評價模式,兼顧財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、當(dāng)期經(jīng)營效益與長期發(fā)展能力、企業(yè)自身利益與相關(guān)社會責(zé)任等多個方面,從經(jīng)營成果、企業(yè)競爭力、管理效度、社會責(zé)任四個維度對下屬企業(yè)進(jìn)行全面、系統(tǒng)、綜合評價。,在尊重其人員管理水平以及集團(tuán)科學(xué)治理的要求下,明確集團(tuán)對各類二三級集團(tuán)的管控模式,梳理優(yōu)化其授權(quán)體系設(shè)計,調(diào)整集團(tuán)、各二級單位的組織架構(gòu)、崗位,并根據(jù)工作飽和度重新定編、定員。,對集團(tuán)總部進(jìn)行整體管控體系設(shè)計,包括管控權(quán)限劃分、管控流程框架、組織架構(gòu)體系設(shè)計。解決方案:(1)收集建設(shè)公司的組織、流程與人力資源管理文件、講話、制度,外部典型的案例研究等,對比發(fā)現(xiàn)建設(shè)公司在組織流程與人力資源方面存在的問題;(2)對中高層干部和骨干員工進(jìn)行深度訪談75人次,了解干部群體對建設(shè)公司組織流程與人力資源管理現(xiàn)狀的認(rèn)識和優(yōu)化的期望;(3)在深度訪談和前期資料研究的基礎(chǔ)上,設(shè)計了調(diào)查問卷(在線版本),共計回收問卷622份,并對問卷結(jié)果進(jìn)行分析與研究,了解員工的期望;(4)綜合上述發(fā)現(xiàn),對建設(shè)公司組織與人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷,并提出相應(yīng)的解決建議。公司具有冶煉工程施工總承包一級、房屋施工總承包一級、市政公用工程總承包一級、機(jī)電安裝工程總承包一級和地基與基礎(chǔ)工程、鋼結(jié)構(gòu)工程、起重設(shè)備安裝工程、爐窯工程、冶煉機(jī)電設(shè)備安裝工程等五個專業(yè)承包一級資質(zhì),通過了質(zhì)量管理、環(huán)境管理、職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證。部門負(fù)責(zé)人層面的考核,組織形式嚴(yán)肅認(rèn)真,建立了部門負(fù)責(zé)人與高層委員會溝通機(jī)制體系全面運行,反應(yīng)良好 工程建設(shè)行業(yè)案例五:某地產(chǎn)及工程建設(shè)集團(tuán)(內(nèi)蒙古)企業(yè)概況:公司成立于2001年,前身是建筑安裝企業(yè),后發(fā)展為一家集房地產(chǎn)開發(fā)、建筑安裝、鋼結(jié)構(gòu)、物業(yè)管理、勞務(wù)管理為一體的企業(yè)集團(tuán)。■現(xiàn)有職工300余人,其中各類工程技術(shù)人員260余人,擁有多支踏實肯干、求真務(wù)實、專業(yè)熟練的專業(yè)施工隊伍,具有豐富的施工經(jīng)驗和較高的職業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。,企業(yè)總體業(yè)績快速提升,新簽合同額超過30億元,營業(yè)收入超過20億元,實現(xiàn)了公司及人才的同步發(fā)展,實現(xiàn)了內(nèi)部價值的科學(xué)、合理分配。作為一家較早進(jìn)入水務(wù)行業(yè)的企業(yè),憑借精準(zhǔn)的市場定位、完整的發(fā)展戰(zhàn)略以及清晰地商業(yè)模式,在風(fēng)云變幻的市場競爭中不斷開拓創(chuàng)新,逐步形成了自身獨特的市場優(yōu)勢。(3)在企業(yè)行動學(xué)習(xí)的成果基礎(chǔ)上,進(jìn)一步明確了企業(yè)績效管理的指標(biāo)系統(tǒng)、程序系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng),建立了兩層級的績效管理體系,使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效分解、承接,促進(jìn)了企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)。汽車(客車)制造行業(yè)案例四:北京某汽車集團(tuán)咨詢內(nèi)容:組織與流程再造咨詢項目企業(yè)概況:對此,許多國內(nèi)知名的管理專家認(rèn)為具有里程碑式的意義。同時按照職責(zé)類似性原則和能力相近性的原則自下而上進(jìn)行歸并,結(jié)合自上而下的劃分,確定公司崗位序列劃分方案。按照集團(tuán) “務(wù)實穩(wěn)健”、“和諧發(fā)展”、“漸次導(dǎo)入”的要求,項目組對現(xiàn)存問題進(jìn)行分類,并根據(jù)問題解決的緊迫性和難易程度確定了本次改革的三項具體任務(wù):(1)淡 化“身份”管理、行政級別,強化“崗位管理”;(2)建立職業(yè)發(fā)展通道,科學(xué)標(biāo)定員工能力;(3)科學(xué)規(guī)劃薪酬體系,完成人員薪酬套改; 斷中的“崗位設(shè)置不科學(xué)、職責(zé)不清”等問題,項目組采用組織分析、流程分析與工作分析相結(jié)合的方法對崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。;,分級分類影院人才編制標(biāo)準(zhǔn),人才編制管理制度系統(tǒng),及未來組織發(fā)展建議;解決方案:、人員資料進(jìn)行充分的采集與分析,對影院的分級分類方案的進(jìn)行研究和溝通;,收集并分析現(xiàn)有的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn),以此為基礎(chǔ),明確崗位的工作內(nèi)容并統(tǒng)計工作量;,進(jìn)行院線的組織機(jī)構(gòu)與崗位庫設(shè)計;,進(jìn)行人員編制的確定:對于一線人員采取跟班寫實與訪談相結(jié)合的方式進(jìn)行定崗定編的設(shè)計;對于非一線崗位,采取問卷法,訪談法相結(jié)合的方式進(jìn)行定崗定編的設(shè)計;,建立因素分析模型,對院線總編制進(jìn)行控制;,從組織設(shè)計、崗位分析,編制確定等維度進(jìn)行經(jīng)驗借鑒,作為院線定編的外部參考數(shù)據(jù);,形成針對院線的定組織、定崗位、定編制的三定方案。存在問題::隨著三網(wǎng)融合趨勢的推進(jìn),公司外部環(huán)境發(fā)生較大變化,競爭激烈,原有的組織體系不能快速傳導(dǎo)市場及客戶需求,亟需變革。:薪酬水平不低,但員工對薪酬的滿意度卻不高;確定薪酬的依據(jù)單一;薪酬晉升通道狹窄;薪酬名目繁多,卻都只與與效益掛鉤;獎金激勵過于偏重于業(yè)務(wù)人員。實施效果:,各部門人員已經(jīng)陸續(xù)到崗;;,首先在各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行實施,逐步推廣到全公司。、項目實施內(nèi)容規(guī)劃和IT組織設(shè)計,解決自身未來IT建設(shè)支撐業(yè)務(wù)變革問題。以商廈為骨干企業(yè),在市區(qū)和縣域共建有11家連鎖超市和分店,以商品零售為主,是集商業(yè)零售、文化娛樂、餐飲服務(wù)等多元化經(jīng)營為一體的綜合性企業(yè)集團(tuán)。;成為東莞市最大的建材零售商。,企業(yè)提出立足本地區(qū)域,向國內(nèi)類似 區(qū)域擴(kuò)展,把公司創(chuàng)建成國內(nèi)一流、國際頗有影響的現(xiàn)代化大型醫(yī)藥集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。解決方案:、優(yōu)化崗位體系,將全網(wǎng)的崗位體系在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和要求下進(jìn)行整理;,對全網(wǎng)崗位價值進(jìn)行評估,輸出崗位職級體系;,針對各序列設(shè)計技能雙通道薪酬體系;,確定本次薪酬調(diào)整的策略與目標(biāo)分位值;、工作績效、個人能力為依據(jù),并符合市場水平的寬帶薪酬體系;,調(diào)整全網(wǎng)的管控、組織體系。院線票房收入突飛猛進(jìn),全面觀影人次近6000萬;該院線是亞洲排名第一的院線,截止2012年底,擁有旗下影城超過115家,銀幕數(shù)1000塊;計劃到2015年開業(yè)200家影城,擁有銀幕2000塊,成為排名全球前列的電影院線。文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)案例一:A傳媒公司的薪酬改革咨詢內(nèi)
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