【正文】 的軍工建筑企業(yè)。（1）首先搭建建設(shè)公司績效管理框架（考核對象覆蓋全員：中高層是基于戰(zhàn)略分解目標(biāo)開展績效管理，基層員工是基于KPI和工作任務(wù)），與高層召開戰(zhàn)略研討會1次，進(jìn)行年度工作任務(wù)及目標(biāo)確定，并建立領(lǐng)導(dǎo)班子副職、機(jī)關(guān)部門（部門正職）、各事業(yè)部及專業(yè)分公司績效管理操作細(xì)則；（2）按照客戶需求，為信息化落地提出建議，并細(xì)化組織績效相關(guān)流程表單（3）在公司機(jī)關(guān)、民用事業(yè)部、專業(yè)分公司等單位建立基于崗位、流程的績效指標(biāo)庫，以及針對崗位的績效管理操作細(xì)則法，并在民用體系內(nèi)推廣 ；（4）以某核電項目部為試點，建立基于崗位、流程的考核指標(biāo)庫，以及針對崗位的績效管理操作細(xì)則，并在核電事業(yè)部內(nèi)推廣 。、任務(wù)重、情況復(fù)雜，通過對國內(nèi)外11家頂級管理咨詢機(jī)構(gòu)的比選，在四輪競標(biāo)、評標(biāo)之后，二十冶選擇漢哲咨詢集團(tuán)作為本次變革的設(shè)計師與推動力量。工程建設(shè)案例六：某石化設(shè)備安裝公司（天津）咨詢內(nèi)容：績效管理與流程管理咨詢企業(yè)概況：■同時，在流程方面，公司當(dāng)前存在的問題是，部門職責(zé)邊界模糊，部門間交叉或空缺的工作較多，責(zé)任無法追究，組織架構(gòu)優(yōu)化之后，也涉及到部分工作模塊的轉(zhuǎn)移和調(diào)整，也需要系統(tǒng)梳理和理順。3．是任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)：對各崗位序列進(jìn)行層級劃分，明確各層級基礎(chǔ)任職資格標(biāo)準(zhǔn)，包括各層級所需知識、技能、經(jīng)驗、學(xué)歷、工作成果等內(nèi)容。、權(quán)責(zé)明確的組織機(jī)構(gòu)，人員充實到位，機(jī)構(gòu)運行一年后，僅增加一個部門，按照原計劃分立一個部門，其余部門正常運轉(zhuǎn)，說明了當(dāng)時組織設(shè)計方案的合理性和前瞻性。采用工作分析的技術(shù)，基于部門職責(zé)和各部門崗位設(shè)置方案，采用“專家培訓(xùn)在崗人員編制專家評審修改三級確認(rèn)”的方式，完成各崗位說明書的編制。存在問題：、定義和目標(biāo)值設(shè)置上存在不合理現(xiàn)象解決方案：，培訓(xùn)輔導(dǎo)中層2012年BSC制定，并指導(dǎo)指標(biāo)從高層到中層正、中層副到主管、員工的分解、研討、優(yōu)化績效目標(biāo)與指標(biāo)分解的方法和步驟，提升中高層績效目標(biāo)設(shè)置及分解能力，促使公司管理人員績效管理能力在短期內(nèi)有所提升,開發(fā)績效輔導(dǎo)和面談方法,并培訓(xùn)推廣使用.汽車（客車）制造行業(yè)案例二 ：蘇州某汽車企業(yè)咨詢內(nèi)容:職位體系建設(shè)與提升項目企業(yè)概況：XX聯(lián)合汽車工業(yè)（蘇州）有限公司成立于1998年底，16年來，艱辛探索，拼搏成長，建成95萬平方米的現(xiàn)代化客車制造基地，企業(yè)馳騁全球94個國家和地區(qū)，開辟了一條可持續(xù)的快速發(fā)展之路。，進(jìn)行戰(zhàn)略與運營模式分析，對組織職能、部門設(shè)置等進(jìn)行優(yōu)化和完善，對權(quán)責(zé)分配體系進(jìn)行梳理。存在問題：％股份，且股東方都是知名企業(yè)，在各個領(lǐng)域的決策權(quán)限勢均力敵，雖然在合資協(xié)議中提出了合資公司利益最大化的主張，但實際運行中，各自股東方的利益訴求仍然不斷顯現(xiàn)；，整個乘用車市場遭遇寒冬，合資企業(yè)很快從蜜月期進(jìn)入了痛苦的磨合期，業(yè)績連續(xù)下滑，員工滿意度持續(xù)走低，各方面的矛盾凸現(xiàn)，問題集中體現(xiàn)在經(jīng)營理念、公司治理與決策機(jī)制、業(yè)務(wù)及管理策略等不同層面；“合資”走向“合心”，建立共同價值觀，并在此基礎(chǔ)上確立具體的管理和行動準(zhǔn)則，否則，將面臨業(yè)績繼續(xù)下滑、合資失敗的巨大風(fēng)險。同時，公司與部隊、人防、民防、消防、電視臺、氣象、科協(xié)等多個國家重點部門建立了良好的合作關(guān)系。（4）建立了科學(xué)的、市場化的薪酬體系，有效解決了企業(yè)的內(nèi)部公平、外部公平、自我公平的問題。方案順利通過A公司職工代表大會，薪酬發(fā)放之后沒有任何的負(fù)面反映，薪酬總額滿足集團(tuán)要求，核心崗位員工的薪酬水平在集團(tuán)內(nèi)部和市場具有較強競爭性，達(dá)到公司預(yù)期； 困擾A公司的四大問題。中心堅持走技術(shù)創(chuàng)新的道路，擁有了覆蓋網(wǎng)絡(luò)、影視全產(chǎn)業(yè)制作、運營和傳播的國家資質(zhì)許可。商貿(mào)物流行業(yè)案例一：某醫(yī)藥連鎖零售公司（湖南）咨詢內(nèi)容：集團(tuán)管控與人力資源管理企業(yè)概況：，經(jīng)過八年的發(fā)展已成為當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥連鎖企業(yè)的龍頭。 客戶希望借助IT規(guī)劃項目解決核心業(yè)務(wù)關(guān)系、組織架構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)運營體系調(diào)整等問題商貿(mào)物流行業(yè)案例五：河北某商業(yè)企業(yè)集團(tuán)有限公司咨詢內(nèi)容：組織診斷與優(yōu)化、崗位分析、崗位價值評估、薪酬體系設(shè)計、薪酬套改方案與實施辦法、中高層績效考核、商場系統(tǒng)、超市系統(tǒng)、其他業(yè)態(tài)崗位績效考核企業(yè)概況：該商業(yè)集團(tuán)的前身是河北某市一商局，1995年9月，按照市委、市政府關(guān)于市直機(jī)構(gòu)改革的決定，成建制轉(zhuǎn)為經(jīng)濟(jì)實體，成立了市商業(yè)企業(yè)集團(tuán)。 ：：通過對于多種影響因素的綜合考慮，建立和選擇一套合理集分權(quán)和高效率的混合型管控模式在復(fù)合型管控模式下，明確不同業(yè)務(wù)板塊的管理原則與重點；，確定集團(tuán)與下屬業(yè)務(wù)板塊的管理功能與定位，梳理公司縱向組織體系（包括縱向法人及管理層級、各層級的組織形式確定、各層級的功能定位）、橫向組織體系設(shè)計（集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，下屬各業(yè)務(wù)板塊的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計）；：根據(jù)集團(tuán)管控模式，設(shè)計關(guān)鍵事項權(quán)限分配表。由于部分部門的工作難度系數(shù)大，工作任務(wù)重，考核時經(jīng)常被扣分，導(dǎo)致員工的工作積極性受到一定的影響。目前，中心已經(jīng)形成了以桌面互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、特色影視產(chǎn)品、創(chuàng)意文化產(chǎn)業(yè)為核心的四大平臺。 流程分析主要是通過對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的梳理，按照專業(yè)化運作、提高工作效率的原則，將業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)落實到具體崗位；同時考慮A公司目前所處的快速發(fā)展 階段，鼓勵 “一專多能”，打造復(fù)合型人才，在業(yè)務(wù)流程上相近或相似的職責(zé)進(jìn)行歸口合并管理。實施效果：（1）通過全面的管理診斷，對企業(yè)進(jìn)行了系統(tǒng)掃描，幫助企業(yè)進(jìn)一步認(rèn)識了自身存在的短板和問題，也通過診斷建議，明確了這些問題整體優(yōu)化的思路和步驟。公司通過了ISO9001：2008質(zhì)量體系認(rèn)證，是一家集研發(fā)、試驗、生產(chǎn)、銷售等能力為一體的航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)經(jīng)營實體，是航天產(chǎn)業(yè)專業(yè)的民用技術(shù)研發(fā)中心和民用產(chǎn)業(yè)運營平臺。公司以越野車為基礎(chǔ)，以滿足軍隊裝備和市場需求為目標(biāo)，不斷拓展產(chǎn)品系列，成為國家軍車定點生產(chǎn)企業(yè)、中國輕型越野車骨干企業(yè)。企業(yè)概況：鄭州XX客車股份有限公司 是一家集客車產(chǎn)品研發(fā)、制造與銷售為一體的大型現(xiàn)代化制造企業(yè)。集團(tuán)公司對企業(yè)將重新進(jìn)行資源支持和配置工作，企業(yè)在整體的業(yè)務(wù)發(fā)展速度和目標(biāo)要求上會產(chǎn)生較大的變化。，遵循精簡高效的原則，在參照同行業(yè)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)模式的基礎(chǔ)上，建立了“九部一室”的組織架構(gòu)，并進(jìn)一步明確了各部門的職能職責(zé)。企業(yè)也存在國企的“通病”，人才選拔論資排輩，老員工混日子熬年頭，使公司難以留住優(yōu)秀的年輕人才，而天津公司又恰恰以高學(xué)歷的年輕人為主。存在問題：在上次咨詢項目中，已經(jīng)基本理順了公司的組織、崗位，進(jìn)行了崗位價值評估，完成了薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計，并即將完成薪酬的套改工作。存在問題：、職責(zé)界定不清晰，部門協(xié)調(diào)不暢，運作效率不高；、流程不完善，缺乏管理工具和手段；，缺乏有效的管理模式；，績效考核簡單化，不能覆蓋全部職能和崗位；，干部不愿承擔(dān)責(zé)任，事事請示，人治成份明顯?！觯?）基于建設(shè)公司的管控模式、業(yè)務(wù)與管理流程，開展建設(shè)公司組織功能分析；（2）基于建設(shè)公司的戰(zhàn)略與管控實現(xiàn)的要求，提出建設(shè)公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議，與建設(shè)公司研討，確定建設(shè)公司過渡期組織結(jié)構(gòu)、未來組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案；（3）基于組織功能分析與建設(shè)公司組織優(yōu)化方案，明確建設(shè)公司各部門職責(zé)，具體部門數(shù)量包括總部9個、核電事業(yè)部6個、建設(shè)工程事業(yè)部7個、國際工程事業(yè)部6個、投資發(fā)展事業(yè)部4個、鋼結(jié)構(gòu)分公司8個、機(jī)械化分公司6個人、機(jī)運分公司7個、區(qū)域分公司4個、核電項目部11個；（4）對各部門現(xiàn)有崗位設(shè)置進(jìn)行評審，提出各部門崗位優(yōu)化思路，并對總部崗位編制提出具體建議。實施效果：，并按照規(guī)劃合理配置集團(tuán)資源，明確了各項業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)，為集團(tuán)整體管理、考核提供了輸入。實施效果：，并按照規(guī)劃合理配置集團(tuán)資源，實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對地產(chǎn)工程板塊進(jìn)行業(yè)務(wù)收縮，契合了國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大勢。投資與運營公司案例二：某國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司（遼寧、沈陽）企業(yè)概況：該公司是沈北新區(qū)重大項目的承擔(dān)者和經(jīng)營者，在區(qū)委、區(qū)政府的領(lǐng)導(dǎo)下，積極貫徹區(qū)政府的戰(zhàn)略意圖，努力構(gòu)建規(guī)?；?、專業(yè)化、多元化的發(fā)展模式，形成了以土地 一級開發(fā)為支柱產(chǎn)業(yè)，資本運營為紐帶的戰(zhàn)略發(fā)展格局，投資涉及土地開發(fā)整理、園區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房地產(chǎn)、建筑安裝、物業(yè)管理、供水及污水處理等領(lǐng)域，資產(chǎn) 從成立之初的1000萬元發(fā)展到113億元，已初步具備國有控股公司的經(jīng)營規(guī)模和資本實力。解決方案：、管控體系落地需求、下屬企業(yè)自身期望、外部考核體系的借鑒進(jìn)行整體方案設(shè)計；、模塊化的評價模式，兼顧財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、當(dāng)期經(jīng)營效益與長期發(fā)展能力、企業(yè)自身利益與相關(guān)社會責(zé)任等多個方面，從經(jīng)營成果、企業(yè)競爭力、管理效度、社會責(zé)任四個維度對下屬企業(yè)進(jìn)行全面、系統(tǒng)、綜合評價。，在尊重其人員管理水平以及集團(tuán)科學(xué)治理的要求下，明確集團(tuán)對各類二三級集團(tuán)的管控模式，梳理優(yōu)化其授權(quán)體系設(shè)計，調(diào)整集團(tuán)、各二級單位的組織架構(gòu)、崗位，并根據(jù)工作飽和度重新定編、定員。，對集團(tuán)總部進(jìn)行整體管控體系設(shè)計，包括管控權(quán)限劃分、管控流程框架、組織架構(gòu)體系設(shè)計。解決方案：（1）收集建設(shè)公司的組織、流程與人力資源管理文件、講話、制度，外部典型的案例研究等，對比發(fā)現(xiàn)建設(shè)公司在組織流程與人力資源方面存在的問題；（2）對中高層干部和骨干員工進(jìn)行深度訪談75人次，了解干部群體對建設(shè)公司組織流程與人力資源管理現(xiàn)狀的認(rèn)識和優(yōu)化的期望；（3）在深度訪談和前期資料研究的基礎(chǔ)上，設(shè)計了調(diào)查問卷（在線版本），共計回收問卷622份，并對問卷結(jié)果進(jìn)行分析與研究，了解員工的期望；（4）綜合上述發(fā)現(xiàn)，對建設(shè)公司組織與人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，并提出相應(yīng)的解決建議。公司具有冶煉工程施工總承包一級、房屋施工總承包一級、市政公用工程總承包一級、機(jī)電安裝工程總承包一級和地基與基礎(chǔ)工程、鋼結(jié)構(gòu)工程、起重設(shè)備安裝工程、爐窯工程、冶煉機(jī)電設(shè)備安裝工程等五個專業(yè)承包一級資質(zhì)，通過了質(zhì)量管理、環(huán)境管理、職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證。部門負(fù)責(zé)人層面的考核，組織形式嚴(yán)肅認(rèn)真，建立了部門負(fù)責(zé)人與高層委員會溝通機(jī)制體系全面運行，反應(yīng)良好 工程建設(shè)行業(yè)案例五：某地產(chǎn)及工程建設(shè)集團(tuán)（內(nèi)蒙古）企業(yè)概況：公司成立于2001年，前身是建筑安裝企業(yè)，后發(fā)展為一家集房地產(chǎn)開發(fā)、建筑安裝、鋼結(jié)構(gòu)、物業(yè)管理、勞務(wù)管理為一體的企業(yè)集團(tuán)。■現(xiàn)有職工300余人，其中各類工程技術(shù)人員260余人，擁有多支踏實肯干、求真務(wù)實、專業(yè)熟練的專業(yè)施工隊伍，具有豐富的施工經(jīng)驗和較高的職業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。，企業(yè)總體業(yè)績快速提升，新簽合同額超過30億元，營業(yè)收入超過20億元，實現(xiàn)了公司及人才的同步發(fā)展，實現(xiàn)了內(nèi)部價值的科學(xué)、合理分配。作為一家較早進(jìn)入水務(wù)行業(yè)的企業(yè)，憑借精準(zhǔn)的市場定位、完整的發(fā)展戰(zhàn)略以及清晰地商業(yè)模式，在風(fēng)云變幻的市場競爭中不斷開拓創(chuàng)新，逐步形成了自身獨特的市場優(yōu)勢。（3）在企業(yè)行動學(xué)習(xí)的成果基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確了企業(yè)績效管理的指標(biāo)系統(tǒng)、程序系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)，建立了兩層級的績效管理體系，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效分解、承接，促進(jìn)了企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)。汽車（客車）制造行業(yè)案例四：北京某汽車集團(tuán)咨詢內(nèi)容:組織與流程再造咨詢項目企業(yè)概況：對此，許多國內(nèi)知名的管理專家認(rèn)為具有里程碑式的意義。同時按照職責(zé)類似性原則和能力相近性的原則自下而上進(jìn)行歸并，結(jié)合自上而下的劃分，確定公司崗位序列劃分方案。按照集團(tuán) “務(wù)實穩(wěn)健”、“和諧發(fā)展”、“漸次導(dǎo)入”的要求，項目組對現(xiàn)存問題進(jìn)行分類，并根據(jù)問題解決的緊迫性和難易程度確定了本次改革的三項具體任務(wù)：（1）淡 化“身份”管理、行政級別，強化“崗位管理”；（2）建立職業(yè)發(fā)展通道，科學(xué)標(biāo)定員工能力；（3）科學(xué)規(guī)劃薪酬體系，完成人員薪酬套改； 斷中的“崗位設(shè)置不科學(xué)、職責(zé)不清”等問題，項目組采用組織分析、流程分析與工作分析相結(jié)合的方法對崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。；，分級分類影院人才編制標(biāo)準(zhǔn)，人才編制管理制度系統(tǒng)，及未來組織發(fā)展建議；解決方案：、人員資料進(jìn)行充分的采集與分析，對影院的分級分類方案的進(jìn)行研究和溝通；，收集并分析現(xiàn)有的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，以此為基礎(chǔ)，明確崗位的工作內(nèi)容并統(tǒng)計工作量；，進(jìn)行院線的組織機(jī)構(gòu)與崗位庫設(shè)計；，進(jìn)行人員編制的確定：對于一線人員采取跟班寫實與訪談相結(jié)合的方式進(jìn)行定崗定編的設(shè)計；對于非一線崗位，采取問卷法，訪談法相結(jié)合的方式進(jìn)行定崗定編的設(shè)計；，建立因素分析模型，對院線總編制進(jìn)行控制；，從組織設(shè)計、崗位分析，編制確定等維度進(jìn)行經(jīng)驗借鑒，作為院線定編的外部參考數(shù)據(jù)；，形成針對院線的定組織、定崗位、定編制的三定方案。存在問題：：隨著三網(wǎng)融合趨勢的推進(jìn)，公司外部環(huán)境發(fā)生較大變化，競爭激烈，原有的組織體系不能快速傳導(dǎo)市場及客戶需求，亟需變革。：薪酬水平不低，但員工對薪酬的滿意度卻不高；確定薪酬的依據(jù)單一；薪酬晉升通道狹窄；薪酬名目繁多，卻都只與與效益掛鉤；獎金激勵過于偏重于業(yè)務(wù)人員。實施效果：，各部門人員已經(jīng)陸續(xù)到崗；；，首先在各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行實施，逐步推廣到全公司。、項目實施內(nèi)容規(guī)劃和IT組織設(shè)計，解決自身未來IT建設(shè)支撐業(yè)務(wù)變革問題。以商廈為骨干企業(yè)，在市區(qū)和縣域共建有11家連鎖超市和分店，以商品零售為主，是集商業(yè)零售、文化娛樂、餐飲服務(wù)等多元化經(jīng)營為一體的綜合性企業(yè)集團(tuán)。；成為東莞市最大的建材零售商。，企業(yè)提出立足本地區(qū)域，向國內(nèi)類似 區(qū)域擴(kuò)展，把公司創(chuàng)建成國內(nèi)一流、國際頗有影響的現(xiàn)代化大型醫(yī)藥集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。解決方案：、優(yōu)化崗位體系，將全網(wǎng)的崗位體系在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和要求下進(jìn)行整理；，對全網(wǎng)崗位價值進(jìn)行評估，輸出崗位職級體系；，針對各序列設(shè)計技能雙通道薪酬體系；，確定本次薪酬調(diào)整的策略與目標(biāo)分位值；、工作績效、個人能力為依據(jù)，并符合市場水平的寬帶薪酬體系；，調(diào)整全網(wǎng)的管控、組織體系。院線票房收入突飛猛進(jìn)，全面觀影人次近6000萬；該院線是亞洲排名第一的院線，截止2012年底，擁有旗下影城超過115家，銀幕數(shù)1000塊；計劃到2015年開業(yè)200家影城，擁有銀幕2000塊，成為排名全球前列的電影院線。文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)案例一：A傳媒公司的薪酬改革咨詢內(nèi)