【正文】 份造成的薪酬差異；將原來隱形的福利收入顯性化，復雜的薪酬科目簡單化，使得薪 酬結構更加透明，也增加了在人才市場的競爭力；任職資格體系的導入，實現(xiàn)了招聘與晉升的客觀性、公正性，開辟了專業(yè)通道，促進了員工專業(yè)化發(fā)展的積極性；、穩(wěn)健發(fā)展，員工滿意度提高，人才隊伍結構不斷優(yōu)化，其影響力在各航空傳媒企業(yè)中不斷上升。文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)案例二：國際知名院線咨詢內(nèi)容： 人才編制與院線的分級管理企業(yè)概況：該電影院線成立于2005年，隸屬于國內(nèi)某知名大型綜合集團。院線票房收入突飛猛進，全面觀影人次近6000萬；該院線是亞洲排名第一的院線，截止2012年底，擁有旗下影城超過115家，銀幕數(shù)1000塊；計劃到2015年開業(yè)200家影城，擁有銀幕2000塊，成為排名全球前列的電影院線。2010年12月，榮獲第18屆亞太電影博覽會(CineAsia)“年度放映商”大獎，這是中國內(nèi)地電影放映商第一次獲得這一國際大獎。上級集團近年并購了美國AMC，逐步發(fā)展了主題公園、影視產(chǎn)業(yè)園、影視制作、電影科技娛樂園、報刊傳媒等影視全鏈條生產(chǎn)內(nèi)容，這些為院線業(yè)務提供了良好的發(fā)展基礎和環(huán)境，借助于產(chǎn)業(yè)協(xié)同進行更穩(wěn)固的發(fā)展。存在問題：該院線計劃以國際一流連鎖服務企業(yè)為基點，樹立國際一流卓越娛樂服務品牌形象。基于該院線的現(xiàn)有人員狀況，擬開展如下工作，進一步規(guī)范和提升人員管理的效益與質(zhì)量?！耙灶櫩蛢r值為核心”的業(yè)務模式轉(zhuǎn)型，形成“以顧客價觀影體驗值為導向”的高效服務組織。；，分級分類影院人才編制標準，人才編制管理制度系統(tǒng)，及未來組織發(fā)展建議；解決方案：、人員資料進行充分的采集與分析，對影院的分級分類方案的進行研究和溝通；，收集并分析現(xiàn)有的作業(yè)標準，以此為基礎，明確崗位的工作內(nèi)容并統(tǒng)計工作量；，進行院線的組織機構與崗位庫設計；，進行人員編制的確定：對于一線人員采取跟班寫實與訪談相結合的方式進行定崗定編的設計；對于非一線崗位，采取問卷法，訪談法相結合的方式進行定崗定編的設計；，建立因素分析模型，對院線總編制進行控制；，從組織設計、崗位分析，編制確定等維度進行經(jīng)驗借鑒，作為院線定編的外部參考數(shù)據(jù)；，形成針對院線的定組織、定崗位、定編制的三定方案。實施效果：，對崗位的工作職責以及作業(yè)標準進行了優(yōu)化，為服務管理的規(guī)范化與服務品質(zhì)的提升提供了支持，也為定崗定編的工作提供了依據(jù)和基礎；、周密和科學的研究方法，結合現(xiàn)實的走訪與深度調(diào)研，編制了符合企業(yè)實際需求的人員三定方案；，院線實現(xiàn)了對人員數(shù)量、質(zhì)量、標準等要求的進一步明確，實現(xiàn)了管理的精細化和管理效益的提升，為后期業(yè)務的連鎖化、規(guī)模化，提供了科學的支持。文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)案例三：北京某事業(yè)單位直屬網(wǎng)絡影視文化中心咨詢內(nèi)容： 薪酬體系優(yōu)化企業(yè)概況：該事業(yè)單位直屬的網(wǎng)絡影視文化中心擔負面向青少年傳播社會主義核心價值體系的重要使命，通過網(wǎng)絡、影視和新媒體手段引導青少年，屬于國家向廣大青少年供應健康向上網(wǎng)絡文化產(chǎn)品的新媒體集群平臺。目前，中心已經(jīng)形成了以桌面互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、特色影視產(chǎn)品、創(chuàng)意文化產(chǎn)業(yè)為核心的四大平臺。中心所屬的A網(wǎng)站是中央重點新聞網(wǎng)站，在全社會和青年中形成了積極影響力。B網(wǎng)是黨中央交付該單位主辦的未成年人專屬網(wǎng)站，集聚了大量優(yōu)秀的未成年人網(wǎng)絡文化產(chǎn)品，深受社會各界歡迎。中心大力拓展移動網(wǎng)絡業(yè)務，建設了移動頻道、未成年人手機上網(wǎng)綜合服務平臺、中青視訊、中國青年網(wǎng)絡電視臺，推出了集思想性、藝術性和觀賞性于一體的大量影視文化精品，多項產(chǎn)品榮獲國家“五個一”工程獎、中國電影政府獎等。中心堅持走技術創(chuàng)新的道路，擁有了覆蓋網(wǎng)絡、影視全產(chǎn)業(yè)制作、運營和傳播的國家資質(zhì)許可。當前，中心有員工200多人，主要集中于中青網(wǎng)和未來網(wǎng)。存在問題：、單位崗位梳理多且繁雜，未經(jīng)過系統(tǒng)梳理；、單位薪酬體系不統(tǒng)一，下屬各單位薪酬體系沒有平衡，且彼此沖突，中心薪酬體系不能對下屬薪酬體系進行有效指導；，不同層級、崗位沒有合理拉開薪酬差距；，員工收入增長依賴普漲；，薪酬競爭力有限；。解決方案：、優(yōu)化崗位體系，將全網(wǎng)的崗位體系在統(tǒng)一標準和要求下進行整理；，對全網(wǎng)崗位價值進行評估，輸出崗位職級體系；，針對各序列設計技能雙通道薪酬體系；，確定本次薪酬調(diào)整的策略與目標分位值；、工作績效、個人能力為依據(jù)，并符合市場水平的寬帶薪酬體系；，調(diào)整全網(wǎng)的管控、組織體系。實施效果：，內(nèi)部順利實施；。文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)案例四：某直轄市有線電視網(wǎng)絡有限公司咨詢內(nèi)容： 組織崗位體系設計、中層干部競聘、績效體系設計、薪酬體系設計、任職資格體系設計企業(yè)概況：該有線網(wǎng)絡公司前身是城市電視臺，1998年按照國家廣電總局的要求將主城7區(qū)有線電視臺和網(wǎng)絡建制劃入該有線網(wǎng)絡公司，作為一家國有合資公司，具備完善的法人治理結構。公司有17個部門、5個主城分公司、32個區(qū)縣分公司、1個控股子公司和1個全資子公司。截止2012年，主城區(qū)累計發(fā)展數(shù)字電視用戶148萬戶，公司服務的有線電視客戶已達到523萬戶。公司提供多種數(shù)字電視業(yè)務，包括123套標清數(shù)字電視、20套高清數(shù)字電視、11套數(shù)字音頻廣播以及20多套數(shù)據(jù)廣播，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，該有線網(wǎng)絡公司已形成覆蓋全市，通達全國，技術先進，擁有1GHz帶寬的光纖/同軸電纜混合網(wǎng)絡。存在問題：：隨著三網(wǎng)融合趨勢的推進，公司外部環(huán)境發(fā)生較大變化，競爭激烈，原有的組織體系不能快速傳導市場及客戶需求，亟需變革。：作為考核的組織部門，人力資源中心對各實施考核的主體（分管領導、職能部門）實施考核的過程缺乏有效的監(jiān)控措施，考核的有效執(zhí)行和落地有一定困難；考核指標太多，權重被分攤，單項指標的考核力度不夠；績效溝通與反饋機制形式化，各單位執(zhí)行不到位；牽頭部門與配合部門之間的信息不對稱，缺乏有效溝通；主觀性指標的量化問題以及因不同評價者之間的衡量標準不同造成的差異；考核缺少有效的激勵。：在“三定”時，雖對崗位價值進行了評估，但未實際運用，只是將主管和員工崗位分為A、B、C三類，各部門之間的崗位價值未體現(xiàn)出差異。由于部分部門的工作難度系數(shù)大，工作任務重，考核時經(jīng)常被扣分，導致員工的工作積極性受到一定的影響。：從2005年開始，公司的主管通過競爭上崗方式進行了選拔，并根據(jù)競聘演講和答辯得分確定主管人選；但中層干部的競聘始終沒有放開，干部任命大部分是通過總經(jīng)理辦公會提名，經(jīng)過民主測評和公示后任職，任職后職務基本上不會作調(diào)整，缺少能上能下的機制。解決方案：，結合行業(yè)內(nèi)標桿公司組織體系學習研究，輸出公司組織優(yōu)化體系；、梳理考核流程、建立績效指標庫系統(tǒng)、績效輔導培訓等方式，對績效體系及相關人員進行系統(tǒng)提示；，梳理崗位體系，進行崗位價值評估，以崗位為基礎，建立寬帶薪酬體系，覆蓋集團公司、主城公司及各區(qū)縣公司；，中層干部進行起立下崗，重新競聘，擇優(yōu)錄用，實現(xiàn)干部的能上能下。實施效果：，并落地實施；，并套改到每一名員工，落實到工資發(fā)放；。商貿(mào)物流行業(yè)案例一：某醫(yī)藥連鎖零售公司（湖南）咨詢內(nèi)容：集團管控與人力資源管理企業(yè)概況：，經(jīng)過八年的發(fā)展已成為當?shù)蒯t(yī)藥連鎖企業(yè)的龍頭。，到2009年已經(jīng)在全國四個不同 的區(qū)域開設了連鎖分公司。，跨入了中國醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)百強的行列。，企業(yè)提出立足本地區(qū)域，向國內(nèi)類似 區(qū)域擴展，把公司創(chuàng)建成國內(nèi)一流、國際頗有影響的現(xiàn)代化大型醫(yī)藥集團的戰(zhàn)略目標。存在問題： 控方面：集團架構已經(jīng)初具雛形，但集團管理模式不清晰，總部功能定位與事業(yè)部功能定位不清晰；組織結構基本上是自發(fā)形成的，部門與崗位設置不科學、不規(guī) 范，常常會出現(xiàn)相互推諉、扯皮現(xiàn)象；制度與流程體系不健全，制度執(zhí)行情況也不到位?？傊?，集團管控體系無法支撐公司區(qū)域與業(yè)務拓展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。：績效管理體系不完善，機構考核內(nèi)容僵化、模式不清晰；員工考核沒有實施?？冃Ч芾砑床荒芷鸬綉?zhàn)略實施的保障作用，也不能起到激發(fā)員工工作積極性的作用，更不能為人力資源管理的其他模塊提供依據(jù)。：薪酬水平不低，但員工對薪酬的滿意度卻不高；確定薪酬的依據(jù)單一；薪酬晉升通道狹窄；薪酬名目繁多，卻都只與與效益掛鉤；獎金激勵過于偏重于業(yè)務人員。無法起到激勵員工的目的。解決方案：、深度訪談、問卷調(diào)查三結合的現(xiàn)場調(diào)研方式，為客戶制定了具備可操作性的解決方案。：：通過對于多種影響因素的綜合考慮，建立和選擇一套合理集分權和高效率的混合型管控模式在復合型管控模式下，明確不同業(yè)務板塊的管理原則與重點；，確定集團與下屬業(yè)務板塊的管理功能與定位，梳理公司縱向組織體系（包括縱向法人及管理層級、各層級的組織形式確定、各層級的功能定位）、橫向組織體系設計（集團總部的組織結構的設計，下屬各業(yè)務板塊的組織結構設計）；：根據(jù)集團管控模式，設計關鍵事項權限分配表。制定關鍵管控流程與管控制度，確保集團管控體系的落地。：：根據(jù)業(yè)務流程梳理與部門職責界定，確定崗位職責，并開發(fā)崗位任職資格體系；：崗位價值評估的實施，解決薪酬內(nèi)部不公平的問題；寬帶工資體系的導入，解決晉升通道的問題；薪酬結構的設計，解決員工薪酬體系不嚴密的問題；薪酬與考核掛鉤，解決薪酬激勵性的問題；：以戰(zhàn)略為出發(fā)點設計機構績效與員工績效管理體系，為公司戰(zhàn)略實現(xiàn)提供保障。實施效果：通過咨詢項目的實施，確保了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有了組織保障體系與人力資源管理保障體系。 商貿(mào)物流行業(yè)案例二：某建材連鎖超市（廣東）咨詢內(nèi)容：組織、管控、業(yè)務運營手冊及人力資源管理企業(yè)概況：該公司成立于2003年。2003年初，公司南城店開業(yè)，10月份常平店開業(yè)，之后虎門店、東城店、塘廈店、長安店相繼開業(yè)，并在莞城開設了科勒、博德、冠軍多家品牌專賣店。，成為東莞市最大的建材零售商。目前在職員工總數(shù)達到1200人。存在問題：企業(yè)經(jīng)過三年的摸索，從創(chuàng)業(yè)初期的摸石頭過河到現(xiàn)在提出“超市+總代理+多級營銷”的運營模式，已經(jīng)基本上找出了一條有該公司特色的道路。但是，企業(yè)在管理 能力上存在巨大的缺陷，希望能夠?qū)ふ彝饬韺啄甑某晒袒聛?。另外，企業(yè)內(nèi)部的空降兵希望借助外腦，重新分配利益，打壓元老派，也是尋求咨詢的目的之 一。解決方案：，針對性地設計了該公司的組織結構，并明確了各部門的職責劃分以及部門之間工作聯(lián)系和溝通的重要工作；；，項目組完成了薪酬體系、績效管理體系、招聘和考核管理體系以及員工職業(yè)生涯體系等方面的工作，以便適應公司未來發(fā)展的需要；，明確職責和權限，明確考核指標和近期目標。實施效果：，各部門人員已經(jīng)陸續(xù)到崗；；，首先在各業(yè)務部門進行實施，逐步推廣到全公司。 商貿(mào)物流行業(yè)案例三：某城市快遞及報刊發(fā)行公司（北京）咨詢內(nèi)容：IT系統(tǒng)規(guī)劃項目背景：，該發(fā)行公司憑借自己十幾年如一日的不懈努力，打造出了一個金字招牌。該發(fā)行股份有限公司也開始由單一的報刊發(fā)行企業(yè)向集報刊發(fā)行，直復營銷，電商配送配送，倉儲運輸為一體的綜合性服務企業(yè)轉(zhuǎn)型。、發(fā)行網(wǎng)絡、IT技術做為物流行業(yè)的核心資源，隨著業(yè)務的不斷發(fā)展和壯大，目前的信息系統(tǒng)在支持企業(yè)發(fā)展方面出現(xiàn)了不足。對現(xiàn)有系統(tǒng)進行綜合的評估和分析，明確未來企業(yè)信息系統(tǒng)建設的發(fā)現(xiàn)，更好的支撐企業(yè)的戰(zhàn)略方向和業(yè)務發(fā)展，需要對IT系統(tǒng)進行整體的規(guī)劃。，客戶希望借助IT規(guī)劃項目解決核心業(yè)務關系、組織架構調(diào)整和業(yè)務運營體系調(diào)整等問題，該發(fā)行商信息管理部擬聘請一家咨詢機構，協(xié)助公司完成信息化藍圖規(guī)劃工作。主要內(nèi)容：；；；解決思路：、組織架構設計和業(yè)務運營模式確定提出了新管理思路和實施路線；，解決IT建設思路和建設重點，同時，明確小紅帽未來業(yè)務重點和組織管控模式調(diào)整思路；、項目實施內(nèi)容規(guī)劃和IT組織設計，解決自身未來IT建設支撐業(yè)務變革問題。，明確自身未來IT實施路線圖，保障其T規(guī)劃藍圖順利實施。 商貿(mào)物流行業(yè)案例四：某交運集團組織績效考核（河南）咨詢內(nèi)容：績效考核管理體系項目背景：，28個部門處室，已形成了客運、貨運為主，汽車修理、多種經(jīng)營為輔的四條經(jīng)營線；、子公司的經(jīng)營考核方式還停留在財務層面，壓力傳導不足，經(jīng)營考核體系亟待完善，以實現(xiàn)對分、子公司經(jīng)營管理的引導、衡量和促進；；，要求公司基層單位以及部門處室全面啟動績效考核管理體系；，該交運集團企業(yè)發(fā)展處擬聘請一家咨詢機構，協(xié)助總公司完成績效管理制度設計、績效考核指標提煉，以及績效考核方案的輔導實施。主要內(nèi)容：；；；；；。解決思路：，為各基層單位設計基于財務類、內(nèi)部運營類、客戶類、學習發(fā)展類四種類型的績效考核指標，解決原有考核單一指向財務指標問題；，為各部門處室設計基于部門職責以及公司重點工作任務的績效考核指標，解決原有機關考核缺失的問題；：通過對不同行業(yè)經(jīng)營領域的研究為基層單位制定各具特色的績效考核指標，解決不同分、子公司的差異化問題。商貿(mào)物流行業(yè)案例五：河北某商業(yè)企業(yè)集團有限公司咨詢內(nèi)容：組織診斷與優(yōu)化、崗位分析、崗位價值評估、薪酬體系設計、薪酬套改方案與實施辦法、中高層績效考核、商場系統(tǒng)、超市系統(tǒng)、其他業(yè)態(tài)崗位績效考核企業(yè)概況：該商業(yè)集團的前身是河北某市一商局，1995年9月，按照市委、市政府關于市直機構改革的決定，成建制轉(zhuǎn)為經(jīng)濟實體，成立了市商業(yè)企業(yè)集團。經(jīng)過多年的創(chuàng)新發(fā)展，集團現(xiàn)有員工5000多人，總資產(chǎn)6億元，營業(yè)面積11萬多平方米，經(jīng)營10萬多種商品。公司現(xiàn)有子公司及分支機構23家。以商廈為骨干企業(yè)，在市區(qū)和縣域共建有11家連鎖超市和分店，以商品零售為主，是集商業(yè)零售、文化娛樂、餐飲服務等多元化經(jīng)營為一體的綜合性企業(yè)集團。目前該商業(yè)集團是市最大的國有商業(yè)企業(yè)，河北省政府重點支持的20家商貿(mào)流通龍頭企業(yè)，河北省政府重點發(fā)展的10大商貿(mào)集團，全國百貨零售百強企業(yè)。存在問題：，沿襲了傳統(tǒng)的等級工資方式，沒有對崗位進行區(qū)分；2005年，是近年來較大范圍的一次工資調(diào)整，之后基本上是采用每年普調(diào)的方式；整體而言，集團當前的薪酬水平，在廊坊市的同類企業(yè)不具有競爭力（待數(shù)據(jù)調(diào)查及核實）；；公司的人員結構相對復雜，十年