【正文】 清晰穩(wěn)健，組織保障有力，管控措施得當，企業(yè)保持了健康、較快發(fā)展。存在問題：一方面，企業(yè)剛完成內(nèi)部重組整合工作，并在2015年上半年基于行動學習的方式，確定了企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標。形成企業(yè)中長期激勵框架性方案，包括價格、約束條件、激勵額度等，并聽取企業(yè)負責人意見。汽車（客車）制造行業(yè)案例一 ：鄭州某客車企業(yè)咨詢內(nèi)容：績效管理咨詢項目漢哲與鄭州XX客車股份有限公司共合作7個項目,分別是人力資源審計項目、編制管理項目、崗位任職資格項目、人力資源體系診斷項目、績效管理項目、職位梳理與薪酬優(yōu)化項目、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃項目，下面以績效管理項目為例，闡述項目基本情況。存在問題：:職位序列劃分較粗,實際只是”職累”,而非“職種”，更沒有達到“職位族”的深度，在達不到以上深度，就無法設計和提煉具有共性的任職資格標準，也就無法進行定級和評價，因此，不具有現(xiàn)實操作意義。公司擁有四十余年的輕型越野車和卡車開發(fā)生產(chǎn)歷史，為公司贏得了“越野世家”的美名。這從一個側面也說明了蘇州金龍的基礎管理是扎實的。，融合合資雙方母公司的管理精華，提出“超越文化、融合文化”的基本理念，形成《行動綱領》，包括核心文化理念、經(jīng)營戰(zhàn)略、商品規(guī)劃、研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造、營銷、基本組織政策、人力資源管理、管理控制等主要章節(jié)，不避問題，明確闡述了合資公司在上述方面的基本觀點。公司技術實力雄厚，現(xiàn)有員工三百余人，本科以上學歷占80℅。（經(jīng)營人員、市場人員、技術人員、生產(chǎn)人員、售后人員等）的要求；（8）基層績效優(yōu)化：基于流程、崗位職責、部門職責提煉崗位考核指標庫；建立基層崗位績效管理體系，選擇12個事業(yè)部進行基層考核試點，協(xié)助完成基層考核指標選取與目標責任書的簽訂；根據(jù)試點結果，對基層考核進行優(yōu)化，并在公司范圍內(nèi)進行推廣（9）任職資格體系及人才成長通道建設：根據(jù)客戶要求，項目組針對企業(yè)任職資格體系建設及人才成長通道建設等內(nèi)容，提出了專業(yè)建議和方案，從而支撐企業(yè)未來人才管理、發(fā)展的問題。文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)案例一：A傳媒公司的薪酬改革咨詢內(nèi)容：薪酬改革企業(yè)概況：A公司是某航空集團旗下的專業(yè)傳媒公司，成立于1985年，在全國七地市設有分公司及辦事處，員工約200人，主營各類航機期刊、報紙的編輯、出版、發(fā) 行，國內(nèi)外廣告業(yè)務的拓展、設計、制作、代理與發(fā)布，各類航空媒體、禮品和旅游紀念品的經(jīng)營，以及代理集團的廣告及宣傳業(yè)務。通過這樣的關系矩陣，組織中的每個成員的角色以及他 們的職責得到了直觀的反映，組織的每項具體任務都落實到組織成員身上，確保了組織的事有人做，人有事干。院線票房收入突飛猛進，全面觀影人次近6000萬；該院線是亞洲排名第一的院線，截止2012年底，擁有旗下影城超過115家，銀幕數(shù)1000塊；計劃到2015年開業(yè)200家影城，擁有銀幕2000塊，成為排名全球前列的電影院線。文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)案例三：北京某事業(yè)單位直屬網(wǎng)絡影視文化中心咨詢內(nèi)容： 薪酬體系優(yōu)化企業(yè)概況：該事業(yè)單位直屬的網(wǎng)絡影視文化中心擔負面向青少年傳播社會主義核心價值體系的重要使命，通過網(wǎng)絡、影視和新媒體手段引導青少年，屬于國家向廣大青少年供應健康向上網(wǎng)絡文化產(chǎn)品的新媒體集群平臺。解決方案：、優(yōu)化崗位體系，將全網(wǎng)的崗位體系在統(tǒng)一標準和要求下進行整理；，對全網(wǎng)崗位價值進行評估，輸出崗位職級體系；，針對各序列設計技能雙通道薪酬體系；，確定本次薪酬調(diào)整的策略與目標分位值；、工作績效、個人能力為依據(jù)，并符合市場水平的寬帶薪酬體系；，調(diào)整全網(wǎng)的管控、組織體系。：在“三定”時，雖對崗位價值進行了評估，但未實際運用，只是將主管和員工崗位分為A、B、C三類，各部門之間的崗位價值未體現(xiàn)出差異。，企業(yè)提出立足本地區(qū)域，向國內(nèi)類似 區(qū)域擴展，把公司創(chuàng)建成國內(nèi)一流、國際頗有影響的現(xiàn)代化大型醫(yī)藥集團的戰(zhàn)略目標。解決方案：、深度訪談、問卷調(diào)查三結合的現(xiàn)場調(diào)研方式，為客戶制定了具備可操作性的解決方案。成為東莞市最大的建材零售商。該發(fā)行股份有限公司也開始由單一的報刊發(fā)行企業(yè)向集報刊發(fā)行，直復營銷，電商配送配送，倉儲運輸為一體的綜合性服務企業(yè)轉型。；明確自身未來IT實施路線圖，保障其T規(guī)劃藍圖順利實施。以商廈為骨干企業(yè)，在市區(qū)和縣域共建有11家連鎖超市和分店，以商品零售為主，是集商業(yè)零售、文化娛樂、餐飲服務等多元化經(jīng)營為一體的綜合性企業(yè)集團。經(jīng)過多年的創(chuàng)新發(fā)展，集團現(xiàn)有員工5000多人，總資產(chǎn)6億元，營業(yè)面積11萬多平方米，經(jīng)營10萬多種商品。、項目實施內(nèi)容規(guī)劃和IT組織設計，解決自身未來IT建設支撐業(yè)務變革問題。該發(fā)行商信息管理部擬聘請一家咨詢機構，協(xié)助公司完成信息化藍圖規(guī)劃工作。實施效果：，各部門人員已經(jīng)陸續(xù)到崗；；，首先在各業(yè)務部門進行實施，逐步推廣到全公司。商貿(mào)物流行業(yè)案例二：某建材連鎖超市（廣東）咨詢內(nèi)容：組織、管控、業(yè)務運營手冊及人力資源管理企業(yè)概況：該公司成立于2003年。：薪酬水平不低，但員工對薪酬的滿意度卻不高；確定薪酬的依據(jù)單一；薪酬晉升通道狹窄；薪酬名目繁多，卻都只與與效益掛鉤；獎金激勵過于偏重于業(yè)務人員。，到2009年已經(jīng)在全國四個不同 的區(qū)域開設了連鎖分公司。存在問題：：隨著三網(wǎng)融合趨勢的推進，公司外部環(huán)境發(fā)生較大變化，競爭激烈，原有的組織體系不能快速傳導市場及客戶需求，亟需變革。當前，中心有員工200多人，主要集中于中青網(wǎng)和未來網(wǎng)。；，分級分類影院人才編制標準，人才編制管理制度系統(tǒng)，及未來組織發(fā)展建議；解決方案：、人員資料進行充分的采集與分析，對影院的分級分類方案的進行研究和溝通；，收集并分析現(xiàn)有的作業(yè)標準，以此為基礎，明確崗位的工作內(nèi)容并統(tǒng)計工作量；，進行院線的組織機構與崗位庫設計；，進行人員編制的確定：對于一線人員采取跟班寫實與訪談相結合的方式進行定崗定編的設計；對于非一線崗位，采取問卷法，訪談法相結合的方式進行定崗定編的設計；，建立因素分析模型，對院線總編制進行控制；，從組織設計、崗位分析，編制確定等維度進行經(jīng)驗借鑒，作為院線定編的外部參考數(shù)據(jù)；，形成針對院線的定組織、定崗位、定編制的三定方案。實現(xiàn)了以崗定薪，徹底改變了過去的身份觀，打通了身份造成的薪酬差異；將原來隱形的福利收入顯性化，復雜的薪酬科目簡單化，使得薪 酬結構更加透明，也增加了在人才市場的競爭力；任職資格體系的導入，實現(xiàn)了招聘與晉升的客觀性、公正性，開辟了專業(yè)通道，促進了員工專業(yè)化發(fā)展的積極性；、穩(wěn)健發(fā)展，員工滿意度提高，人才隊伍結構不斷優(yōu)化，其影響力在各航空傳媒企業(yè)中不斷上升。按照集團 “務實穩(wěn)健”、“和諧發(fā)展”、“漸次導入”的要求，項目組對現(xiàn)存問題進行分類，并根據(jù)問題解決的緊迫性和難易程度確定了本次改革的三項具體任務：（1）淡 化“身份”管理、行政級別，強化“崗位管理”；（2）建立職業(yè)發(fā)展通道，科學標定員工能力；（3）科學規(guī)劃薪酬體系，完成人員薪酬套改； 斷中的“崗位設置不科學、職責不清”等問題，項目組采用組織分析、流程分析與工作分析相結合的方法對崗位職責進行梳理。（5）建立了兩層級的績效管理體系，并通過績效培訓、績效目標責任書簽訂等工作，推動了績效管理體系的落地和應用。同時按照職責類似性原則和能力相近性的原則自下而上進行歸并，結合自上而下的劃分，確定公司崗位序列劃分方案。公司積極響應國家新能源與專用車戰(zhàn)略，積極跟隨國家產(chǎn)業(yè)政策和市場需求，充分發(fā)揮技術優(yōu)勢，力爭在新能源汽車、專用車及零部件行業(yè)中引領技術發(fā)展，成為國際一流、國內(nèi)領先的新能源汽車、專用車及其零部件供應商。對此，許多國內(nèi)知名的管理專家認為具有里程碑式的意義。解決方案：《華為基本法》的模式，研究、確定企業(yè)經(jīng)營與管理的基本法，并為此成立了“基本法事務局”，負責基本法的研究和設計工作；，形成《文化與管理綜合診斷報告》，從理念、組織治理、價值鏈管理三大系統(tǒng)、十二個維度出發(fā)，提出了近百個具體問題，并進而歸納為十大核心問題，將上述問題交由企業(yè)全體中高層干部思考和研究；，召開具有重要意義的“123東莞會議”確定要發(fā)布基于雙方全面融合的綱領性文件《行動綱領》。，進行昌河分公司管理流程的再造，確保管理流程的運轉符合本部要求。汽車（客車）制造行業(yè)案例四：北京某汽車集團咨詢內(nèi)容:組織與流程再造咨詢項目企業(yè)概況：2014年客車銷量25615臺。（3）在企業(yè)行動學習的成果基礎上，進一步明確了企業(yè)績效管理的指標系統(tǒng)、程序系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、技術系統(tǒng)，建立了兩層級的績效管理體系，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得到有效分解、承接，促進了企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績目標的實現(xiàn)。（2）崗位價值評估及薪酬福利體系設計：組建崗位價值評估小組，對其開展崗位價值評估方法的培訓；組織評估小組對全部崗位進行評估；對評估結果進行分析，劃分崗位等級，編制崗位職級地圖；依據(jù)價值評估結果，進行薪酬酬框架設計；根據(jù)設計完成的薪酬體系框架，進行人員薪酬模擬設計、測算，完成全部人員的薪酬代入，并編制完成薪酬管理制度及相關流程表單。作為一家較早進入水務行業(yè)的企業(yè)，憑借精準的市場定位、完整的發(fā)展戰(zhàn)略以及清晰地商業(yè)模式，在風云變幻的市場競爭中不斷開拓創(chuàng)新，逐步形成了自身獨特的市場優(yōu)勢。“先有兒子、后有老子”的情況下，總部該如何定位，以及管控什么、管到何種深度以及如何管的問題，并以文件的形式明確下來。，企業(yè)總體業(yè)績快速提升，新簽合同額超過30億元，營業(yè)收入超過20億元，實現(xiàn)了公司及人才的同步發(fā)展，實現(xiàn)了內(nèi)部價值的科學、合理分配。：基于已經(jīng)設計完成的任職資格標準，明確任職資格認證及測評的總體方案，并進行360度問卷、結構化面試問卷和筆試題庫等測評工具開發(fā)?，F(xiàn)有職工300余人，其中各類工程技術人員260余人，擁有多支踏實肯干、求真務實、專業(yè)熟練的專業(yè)施工隊伍，具有豐富的施工經(jīng)驗和較高的職業(yè)素質和業(yè)務能力。解決方案：基于以上考慮，客戶單位希望在激勵體系設計的后期，接續(xù)導入績效管理與流程管理咨詢，以進一步幫助企業(yè)打通以上環(huán)節(jié)，建立科學系統(tǒng)、運行高效的現(xiàn)代企業(yè)管理體系?！隹蛻魡挝皇羌?、化工、安裝、防腐保溫、石化設備保運、檢修、制造于一體的綜合性公司，隸屬于中石化股份天津分公司，于2004年完成改制。部門負責人層面的考核，組織形式嚴肅認真，建立了部門負責人與高層委員會溝通機制體系全面運行，反應良好 工程建設行業(yè)案例五：某地產(chǎn)及工程建設集團（內(nèi)蒙古）企業(yè)概況：公司成立于2001年，前身是建筑安裝企業(yè)，后發(fā)展為一家集房地產(chǎn)開發(fā)、建筑安裝、鋼結構、物業(yè)管理、勞務管理為一體的企業(yè)集團。解決方案：以薪酬體系設計為例，設計內(nèi)容包括：１.公司具有冶煉工程施工總承包一級、房屋施工總承包一級、市政公用工程總承包一級、機電安裝工程總承包一級和地基與基礎工程、鋼結構工程、起重設備安裝工程、爐窯工程、冶煉機電設備安裝工程等五個專業(yè)承包一級資質，通過了質量管理、環(huán)境管理、職業(yè)健康安全管理體系認證。（4）對總部機關、各事業(yè)部、分公司、核電項目部全體干部、員工展開績效培訓30余場次。解決方案：（1）收集建設公司的組織、流程與人力資源管理文件、講話、制度，外部典型的案例研究等，對比發(fā)現(xiàn)建設公司在組織流程與人力資源方面存在的問題；（2）對中高層干部和骨干員工進行深度訪談75人次，了解干部群體對建設公司組織流程與人力資源管理現(xiàn)狀的認識和優(yōu)化的期望；（3）在深度訪談和前期資料研究的基礎上，設計了調(diào)查問卷（在線版本），共計回收問卷622份，并對問卷結果進行分析與研究，了解員工的期望；（4）綜合上述發(fā)現(xiàn)，對建設公司組織與人力資源管理現(xiàn)狀進行診斷，并提出相應的解決建議。公司成立于1958年3月，前身為建工部直屬第二建筑工程公司，經(jīng)過五十多年的發(fā)展，現(xiàn)已成為以國防工程、核工程、核電工程、工業(yè)與民用建筑工程業(yè)務為主的大型綜合性建筑企業(yè)，總部位于湖北省宜昌市。，對集團總部進行整體管控體系設計，包括管控權限劃分、管控流程框架、組織架構體系設計。公司成立的使命是：全面落實市委、市政府決策部署，加快推進新型城鎮(zhèn)化，提升城市發(fā)展質量和水平，推動經(jīng)濟社會又好又快發(fā)展。，在尊重其人員管理水平以及集團科學治理的要求下，明確集團對各類二三級集團的管控模式，梳理優(yōu)化其授權體系設計，調(diào)整集團、各二級單位的組織架構、崗位，并根據(jù)工作飽和度重新定編、定員。房地產(chǎn)板塊擁有具有國家一級房地產(chǎn)開發(fā)資質的地產(chǎn)子公司1家，三級房地產(chǎn)開發(fā)資質的地產(chǎn)子公司2家，資產(chǎn)總規(guī)模達10多億元。解決方案：、管控體系落地需求、下屬企業(yè)自身期望、外部考核體系的借鑒進行整體方案設計；、模塊化的評價模式，兼顧財務指標與非財務指標、當期經(jīng)營效益與長期發(fā)展能力、企業(yè)自身利益與相關社會責任等多個方面，從經(jīng)營成果、企業(yè)競爭力、管理效度、社會責任四個維度對下屬企業(yè)進行全面、系統(tǒng)、綜合評價。該大型控股集團有六家下屬企業(yè)集團，含燃氣、水務、啤酒、地產(chǎn)、高科技等諸多行業(yè)企業(yè)集團。投資與運營公司案例二：某國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司（遼寧、沈陽）企業(yè)概況：該公司是沈北新區(qū)重大項目的承擔者和經(jīng)營者，在區(qū)委、區(qū)政府的領導下，積極貫徹區(qū)政府的戰(zhàn)略意圖，努力構建規(guī)?；I(yè)化、多元化的發(fā)展模式，形成了以土地 一級開發(fā)為支柱產(chǎn)業(yè)，資本運營為紐帶的戰(zhàn)略發(fā)展格局，投資涉及土地開發(fā)整理、園區(qū)基礎設施建設、房地產(chǎn)、建筑安裝、物業(yè)管理、供水及污水處理等領域，資產(chǎn) 從成立之初的1000萬元發(fā)展到113億元，已初步具備國有控股公司的經(jīng)營規(guī)模和資本實力。金融與投資產(chǎn)業(yè)板塊擁有投資開發(fā)、城市商業(yè)銀行、融資擔保公司、小額貸款公司、融資理財公司、基金管理公司等，投資入股的商業(yè)銀行2013年底資產(chǎn)規(guī)模達230余億元，近年來獲得了快速發(fā)展。實施效果：，并按照規(guī)劃合理配置集團資源，實施戰(zhàn)略轉型，對地產(chǎn)工程板塊進行業(yè)務收縮，契合了國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展的大勢。存在問題：，在公司整體發(fā)展方向、各業(yè)務規(guī)模設計等具體發(fā)展目標上不清晰。實施效果：，并按照規(guī)劃合理配置集團資源，明確了各項業(yè)務的發(fā)展目標，為集團整體管理、考核提供了輸入。存在問題：2012年，建設公司在把工作重點聚焦于轉型升級、能力建設與強化管理。（1）基于建設公司的管控模式、業(yè)務與管理流程，開展建設公司組織