【正文】 清晰穩(wěn)健，組織保障有力，管控措施得當(dāng)，企業(yè)保持了健康、較快發(fā)展。存在問題：一方面，企業(yè)剛完成內(nèi)部重組整合工作，并在2015年上半年基于行動學(xué)習(xí)的方式，確定了企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。形成企業(yè)中長期激勵框架性方案，包括價格、約束條件、激勵額度等，并聽取企業(yè)負責(zé)人意見。汽車（客車）制造行業(yè)案例一 ：鄭州某客車企業(yè)咨詢內(nèi)容：績效管理咨詢項目漢哲與鄭州XX客車股份有限公司共合作7個項目,分別是人力資源審計項目、編制管理項目、崗位任職資格項目、人力資源體系診斷項目、績效管理項目、職位梳理與薪酬優(yōu)化項目、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃項目，下面以績效管理項目為例，闡述項目基本情況。存在問題：:職位序列劃分較粗,實際只是”職累”,而非“職種”，更沒有達到“職位族”的深度，在達不到以上深度，就無法設(shè)計和提煉具有共性的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，也就無法進行定級和評價，因此，不具有現(xiàn)實操作意義。公司擁有四十余年的輕型越野車和卡車開發(fā)生產(chǎn)歷史，為公司贏得了“越野世家”的美名。這從一個側(cè)面也說明了蘇州金龍的基礎(chǔ)管理是扎實的。，融合合資雙方母公司的管理精華，提出“超越文化、融合文化”的基本理念，形成《行動綱領(lǐng)》，包括核心文化理念、經(jīng)營戰(zhàn)略、商品規(guī)劃、研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造、營銷、基本組織政策、人力資源管理、管理控制等主要章節(jié)，不避問題，明確闡述了合資公司在上述方面的基本觀點。公司技術(shù)實力雄厚，現(xiàn)有員工三百余人，本科以上學(xué)歷占80℅。（經(jīng)營人員、市場人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員、售后人員等）的要求；（8）基層績效優(yōu)化：基于流程、崗位職責(zé)、部門職責(zé)提煉崗位考核指標(biāo)庫；建立基層崗位績效管理體系，選擇12個事業(yè)部進行基層考核試點，協(xié)助完成基層考核指標(biāo)選取與目標(biāo)責(zé)任書的簽訂；根據(jù)試點結(jié)果，對基層考核進行優(yōu)化，并在公司范圍內(nèi)進行推廣（9）任職資格體系及人才成長通道建設(shè)：根據(jù)客戶要求，項目組針對企業(yè)任職資格體系建設(shè)及人才成長通道建設(shè)等內(nèi)容，提出了專業(yè)建議和方案，從而支撐企業(yè)未來人才管理、發(fā)展的問題。文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)案例一：A傳媒公司的薪酬改革咨詢內(nèi)容：薪酬改革企業(yè)概況：A公司是某航空集團旗下的專業(yè)傳媒公司，成立于1985年，在全國七地市設(shè)有分公司及辦事處，員工約200人，主營各類航機期刊、報紙的編輯、出版、發(fā) 行，國內(nèi)外廣告業(yè)務(wù)的拓展、設(shè)計、制作、代理與發(fā)布，各類航空媒體、禮品和旅游紀(jì)念品的經(jīng)營，以及代理集團的廣告及宣傳業(yè)務(wù)。通過這樣的關(guān)系矩陣，組織中的每個成員的角色以及他 們的職責(zé)得到了直觀的反映，組織的每項具體任務(wù)都落實到組織成員身上，確保了組織的事有人做，人有事干。院線票房收入突飛猛進，全面觀影人次近6000萬；該院線是亞洲排名第一的院線，截止2012年底，擁有旗下影城超過115家，銀幕數(shù)1000塊；計劃到2015年開業(yè)200家影城，擁有銀幕2000塊，成為排名全球前列的電影院線。文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)案例三：北京某事業(yè)單位直屬網(wǎng)絡(luò)影視文化中心咨詢內(nèi)容： 薪酬體系優(yōu)化企業(yè)概況：該事業(yè)單位直屬的網(wǎng)絡(luò)影視文化中心擔(dān)負面向青少年傳播社會主義核心價值體系的重要使命，通過網(wǎng)絡(luò)、影視和新媒體手段引導(dǎo)青少年，屬于國家向廣大青少年供應(yīng)健康向上網(wǎng)絡(luò)文化產(chǎn)品的新媒體集群平臺。解決方案：、優(yōu)化崗位體系，將全網(wǎng)的崗位體系在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和要求下進行整理；，對全網(wǎng)崗位價值進行評估，輸出崗位職級體系；，針對各序列設(shè)計技能雙通道薪酬體系；，確定本次薪酬調(diào)整的策略與目標(biāo)分位值；、工作績效、個人能力為依據(jù)，并符合市場水平的寬帶薪酬體系；，調(diào)整全網(wǎng)的管控、組織體系。：在“三定”時，雖對崗位價值進行了評估，但未實際運用，只是將主管和員工崗位分為A、B、C三類，各部門之間的崗位價值未體現(xiàn)出差異。，企業(yè)提出立足本地區(qū)域，向國內(nèi)類似 區(qū)域擴展，把公司創(chuàng)建成國內(nèi)一流、國際頗有影響的現(xiàn)代化大型醫(yī)藥集團的戰(zhàn)略目標(biāo)。解決方案：、深度訪談、問卷調(diào)查三結(jié)合的現(xiàn)場調(diào)研方式，為客戶制定了具備可操作性的解決方案。成為東莞市最大的建材零售商。該發(fā)行股份有限公司也開始由單一的報刊發(fā)行企業(yè)向集報刊發(fā)行，直復(fù)營銷，電商配送配送，倉儲運輸為一體的綜合性服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型。；明確自身未來IT實施路線圖，保障其T規(guī)劃藍圖順利實施。以商廈為骨干企業(yè)，在市區(qū)和縣域共建有11家連鎖超市和分店，以商品零售為主，是集商業(yè)零售、文化娛樂、餐飲服務(wù)等多元化經(jīng)營為一體的綜合性企業(yè)集團。經(jīng)過多年的創(chuàng)新發(fā)展，集團現(xiàn)有員工5000多人，總資產(chǎn)6億元，營業(yè)面積11萬多平方米，經(jīng)營10萬多種商品。、項目實施內(nèi)容規(guī)劃和IT組織設(shè)計，解決自身未來IT建設(shè)支撐業(yè)務(wù)變革問題。該發(fā)行商信息管理部擬聘請一家咨詢機構(gòu)，協(xié)助公司完成信息化藍圖規(guī)劃工作。實施效果：，各部門人員已經(jīng)陸續(xù)到崗；；，首先在各業(yè)務(wù)部門進行實施，逐步推廣到全公司。商貿(mào)物流行業(yè)案例二：某建材連鎖超市（廣東）咨詢內(nèi)容：組織、管控、業(yè)務(wù)運營手冊及人力資源管理企業(yè)概況：該公司成立于2003年。：薪酬水平不低，但員工對薪酬的滿意度卻不高；確定薪酬的依據(jù)單一；薪酬晉升通道狹窄；薪酬名目繁多，卻都只與與效益掛鉤；獎金激勵過于偏重于業(yè)務(wù)人員。，到2009年已經(jīng)在全國四個不同 的區(qū)域開設(shè)了連鎖分公司。存在問題：：隨著三網(wǎng)融合趨勢的推進，公司外部環(huán)境發(fā)生較大變化，競爭激烈，原有的組織體系不能快速傳導(dǎo)市場及客戶需求，亟需變革。當(dāng)前，中心有員工200多人，主要集中于中青網(wǎng)和未來網(wǎng)。；，分級分類影院人才編制標(biāo)準(zhǔn)，人才編制管理制度系統(tǒng)，及未來組織發(fā)展建議；解決方案：、人員資料進行充分的采集與分析，對影院的分級分類方案的進行研究和溝通；，收集并分析現(xiàn)有的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，以此為基礎(chǔ)，明確崗位的工作內(nèi)容并統(tǒng)計工作量；，進行院線的組織機構(gòu)與崗位庫設(shè)計；，進行人員編制的確定：對于一線人員采取跟班寫實與訪談相結(jié)合的方式進行定崗定編的設(shè)計；對于非一線崗位，采取問卷法，訪談法相結(jié)合的方式進行定崗定編的設(shè)計；，建立因素分析模型，對院線總編制進行控制；，從組織設(shè)計、崗位分析，編制確定等維度進行經(jīng)驗借鑒，作為院線定編的外部參考數(shù)據(jù)；，形成針對院線的定組織、定崗位、定編制的三定方案。實現(xiàn)了以崗定薪，徹底改變了過去的身份觀，打通了身份造成的薪酬差異；將原來隱形的福利收入顯性化，復(fù)雜的薪酬科目簡單化，使得薪 酬結(jié)構(gòu)更加透明，也增加了在人才市場的競爭力；任職資格體系的導(dǎo)入，實現(xiàn)了招聘與晉升的客觀性、公正性，開辟了專業(yè)通道，促進了員工專業(yè)化發(fā)展的積極性；、穩(wěn)健發(fā)展，員工滿意度提高，人才隊伍結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，其影響力在各航空傳媒企業(yè)中不斷上升。按照集團 “務(wù)實穩(wěn)健”、“和諧發(fā)展”、“漸次導(dǎo)入”的要求，項目組對現(xiàn)存問題進行分類，并根據(jù)問題解決的緊迫性和難易程度確定了本次改革的三項具體任務(wù)：（1）淡 化“身份”管理、行政級別，強化“崗位管理”；（2）建立職業(yè)發(fā)展通道，科學(xué)標(biāo)定員工能力；（3）科學(xué)規(guī)劃薪酬體系，完成人員薪酬套改； 斷中的“崗位設(shè)置不科學(xué)、職責(zé)不清”等問題，項目組采用組織分析、流程分析與工作分析相結(jié)合的方法對崗位職責(zé)進行梳理。（5）建立了兩層級的績效管理體系，并通過績效培訓(xùn)、績效目標(biāo)責(zé)任書簽訂等工作，推動了績效管理體系的落地和應(yīng)用。同時按照職責(zé)類似性原則和能力相近性的原則自下而上進行歸并，結(jié)合自上而下的劃分，確定公司崗位序列劃分方案。公司積極響應(yīng)國家新能源與專用車戰(zhàn)略，積極跟隨國家產(chǎn)業(yè)政策和市場需求，充分發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，力爭在新能源汽車、專用車及零部件行業(yè)中引領(lǐng)技術(shù)發(fā)展，成為國際一流、國內(nèi)領(lǐng)先的新能源汽車、專用車及其零部件供應(yīng)商。對此，許多國內(nèi)知名的管理專家認為具有里程碑式的意義。解決方案：《華為基本法》的模式，研究、確定企業(yè)經(jīng)營與管理的基本法，并為此成立了“基本法事務(wù)局”，負責(zé)基本法的研究和設(shè)計工作；，形成《文化與管理綜合診斷報告》，從理念、組織治理、價值鏈管理三大系統(tǒng)、十二個維度出發(fā)，提出了近百個具體問題，并進而歸納為十大核心問題，將上述問題交由企業(yè)全體中高層干部思考和研究；，召開具有重要意義的“123東莞會議”確定要發(fā)布基于雙方全面融合的綱領(lǐng)性文件《行動綱領(lǐng)》。，進行昌河分公司管理流程的再造，確保管理流程的運轉(zhuǎn)符合本部要求。汽車（客車）制造行業(yè)案例四：北京某汽車集團咨詢內(nèi)容:組織與流程再造咨詢項目企業(yè)概況：2014年客車銷量25615臺。（3）在企業(yè)行動學(xué)習(xí)的成果基礎(chǔ)上，進一步明確了企業(yè)績效管理的指標(biāo)系統(tǒng)、程序系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)，建立了兩層級的績效管理體系，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效分解、承接，促進了企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)。（2）崗位價值評估及薪酬福利體系設(shè)計：組建崗位價值評估小組，對其開展崗位價值評估方法的培訓(xùn)；組織評估小組對全部崗位進行評估；對評估結(jié)果進行分析，劃分崗位等級，編制崗位職級地圖；依據(jù)價值評估結(jié)果，進行薪酬酬框架設(shè)計；根據(jù)設(shè)計完成的薪酬體系框架，進行人員薪酬模擬設(shè)計、測算，完成全部人員的薪酬代入，并編制完成薪酬管理制度及相關(guān)流程表單。作為一家較早進入水務(wù)行業(yè)的企業(yè)，憑借精準(zhǔn)的市場定位、完整的發(fā)展戰(zhàn)略以及清晰地商業(yè)模式，在風(fēng)云變幻的市場競爭中不斷開拓創(chuàng)新，逐步形成了自身獨特的市場優(yōu)勢?！跋扔袃鹤印⒑笥欣献印钡那闆r下，總部該如何定位，以及管控什么、管到何種深度以及如何管的問題，并以文件的形式明確下來。，企業(yè)總體業(yè)績快速提升，新簽合同額超過30億元，營業(yè)收入超過20億元，實現(xiàn)了公司及人才的同步發(fā)展，實現(xiàn)了內(nèi)部價值的科學(xué)、合理分配。：基于已經(jīng)設(shè)計完成的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，明確任職資格認證及測評的總體方案，并進行360度問卷、結(jié)構(gòu)化面試問卷和筆試題庫等測評工具開發(fā)?，F(xiàn)有職工300余人，其中各類工程技術(shù)人員260余人，擁有多支踏實肯干、求真務(wù)實、專業(yè)熟練的專業(yè)施工隊伍，具有豐富的施工經(jīng)驗和較高的職業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。解決方案：基于以上考慮，客戶單位希望在激勵體系設(shè)計的后期，接續(xù)導(dǎo)入績效管理與流程管理咨詢，以進一步幫助企業(yè)打通以上環(huán)節(jié)，建立科學(xué)系統(tǒng)、運行高效的現(xiàn)代企業(yè)管理體系?！隹蛻魡挝皇羌?、化工、安裝、防腐保溫、石化設(shè)備保運、檢修、制造于一體的綜合性公司，隸屬于中石化股份天津分公司，于2004年完成改制。部門負責(zé)人層面的考核，組織形式嚴(yán)肅認真，建立了部門負責(zé)人與高層委員會溝通機制體系全面運行，反應(yīng)良好 工程建設(shè)行業(yè)案例五：某地產(chǎn)及工程建設(shè)集團（內(nèi)蒙古）企業(yè)概況：公司成立于2001年，前身是建筑安裝企業(yè)，后發(fā)展為一家集房地產(chǎn)開發(fā)、建筑安裝、鋼結(jié)構(gòu)、物業(yè)管理、勞務(wù)管理為一體的企業(yè)集團。解決方案：以薪酬體系設(shè)計為例，設(shè)計內(nèi)容包括：１.公司具有冶煉工程施工總承包一級、房屋施工總承包一級、市政公用工程總承包一級、機電安裝工程總承包一級和地基與基礎(chǔ)工程、鋼結(jié)構(gòu)工程、起重設(shè)備安裝工程、爐窯工程、冶煉機電設(shè)備安裝工程等五個專業(yè)承包一級資質(zhì)，通過了質(zhì)量管理、環(huán)境管理、職業(yè)健康安全管理體系認證。（4）對總部機關(guān)、各事業(yè)部、分公司、核電項目部全體干部、員工展開績效培訓(xùn)30余場次。解決方案：（1）收集建設(shè)公司的組織、流程與人力資源管理文件、講話、制度，外部典型的案例研究等，對比發(fā)現(xiàn)建設(shè)公司在組織流程與人力資源方面存在的問題；（2）對中高層干部和骨干員工進行深度訪談75人次，了解干部群體對建設(shè)公司組織流程與人力資源管理現(xiàn)狀的認識和優(yōu)化的期望；（3）在深度訪談和前期資料研究的基礎(chǔ)上，設(shè)計了調(diào)查問卷（在線版本），共計回收問卷622份，并對問卷結(jié)果進行分析與研究，了解員工的期望；（4）綜合上述發(fā)現(xiàn)，對建設(shè)公司組織與人力資源管理現(xiàn)狀進行診斷，并提出相應(yīng)的解決建議。公司成立于1958年3月，前身為建工部直屬第二建筑工程公司，經(jīng)過五十多年的發(fā)展，現(xiàn)已成為以國防工程、核工程、核電工程、工業(yè)與民用建筑工程業(yè)務(wù)為主的大型綜合性建筑企業(yè)，總部位于湖北省宜昌市。，對集團總部進行整體管控體系設(shè)計，包括管控權(quán)限劃分、管控流程框架、組織架構(gòu)體系設(shè)計。公司成立的使命是：全面落實市委、市政府決策部署，加快推進新型城鎮(zhèn)化，提升城市發(fā)展質(zhì)量和水平，推動經(jīng)濟社會又好又快發(fā)展。，在尊重其人員管理水平以及集團科學(xué)治理的要求下，明確集團對各類二三級集團的管控模式，梳理優(yōu)化其授權(quán)體系設(shè)計，調(diào)整集團、各二級單位的組織架構(gòu)、崗位，并根據(jù)工作飽和度重新定編、定員。房地產(chǎn)板塊擁有具有國家一級房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)的地產(chǎn)子公司1家，三級房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)的地產(chǎn)子公司2家，資產(chǎn)總規(guī)模達10多億元。解決方案：、管控體系落地需求、下屬企業(yè)自身期望、外部考核體系的借鑒進行整體方案設(shè)計；、模塊化的評價模式，兼顧財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、當(dāng)期經(jīng)營效益與長期發(fā)展能力、企業(yè)自身利益與相關(guān)社會責(zé)任等多個方面，從經(jīng)營成果、企業(yè)競爭力、管理效度、社會責(zé)任四個維度對下屬企業(yè)進行全面、系統(tǒng)、綜合評價。該大型控股集團有六家下屬企業(yè)集團，含燃氣、水務(wù)、啤酒、地產(chǎn)、高科技等諸多行業(yè)企業(yè)集團。投資與運營公司案例二：某國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司（遼寧、沈陽）企業(yè)概況：該公司是沈北新區(qū)重大項目的承擔(dān)者和經(jīng)營者，在區(qū)委、區(qū)政府的領(lǐng)導(dǎo)下，積極貫徹區(qū)政府的戰(zhàn)略意圖，努力構(gòu)建規(guī)?；?、專業(yè)化、多元化的發(fā)展模式，形成了以土地 一級開發(fā)為支柱產(chǎn)業(yè)，資本運營為紐帶的戰(zhàn)略發(fā)展格局，投資涉及土地開發(fā)整理、園區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房地產(chǎn)、建筑安裝、物業(yè)管理、供水及污水處理等領(lǐng)域，資產(chǎn) 從成立之初的1000萬元發(fā)展到113億元，已初步具備國有控股公司的經(jīng)營規(guī)模和資本實力。金融與投資產(chǎn)業(yè)板塊擁有投資開發(fā)、城市商業(yè)銀行、融資擔(dān)保公司、小額貸款公司、融資理財公司、基金管理公司等，投資入股的商業(yè)銀行2013年底資產(chǎn)規(guī)模達230余億元，近年來獲得了快速發(fā)展。實施效果：，并按照規(guī)劃合理配置集團資源，實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對地產(chǎn)工程板塊進行業(yè)務(wù)收縮，契合了國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展的大勢。存在問題：，在公司整體發(fā)展方向、各業(yè)務(wù)規(guī)模設(shè)計等具體發(fā)展目標(biāo)上不清晰。實施效果：，并按照規(guī)劃合理配置集團資源，明確了各項業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)，為集團整體管理、考核提供了輸入。存在問題：2012年，建設(shè)公司在把工作重點聚焦于轉(zhuǎn)型升級、能力建設(shè)與強化管理。（1）基于建設(shè)公司的管控模式、業(yè)務(wù)與管理流程，開展建設(shè)公司組織