【正文】 理策略，確定公司薪酬理念及各序列人員的薪酬策略；（2）收集典型崗位的外部市場薪酬數(shù)據(jù)，與建設(shè)公司的薪酬水平進(jìn)行比較；（3）提出建設(shè)公司各類人員薪酬設(shè)計的整體框架，就薪酬模式、薪酬結(jié)構(gòu)、福利體系等內(nèi)容充分研討和交流，并與公司高層達(dá)成一致；（4）進(jìn)行薪酬模擬評價，將現(xiàn)有人員帶人新體系，測算新薪酬方案所引起的變化與對總額的影響，以及內(nèi)部比價關(guān)系的合理性；（5）協(xié)助建設(shè)公司確定機(jī)關(guān)、各下屬機(jī)構(gòu)薪酬改革的時間表，并全程協(xié)助組織實施，修訂、完善薪酬管理的相關(guān)制度。（1）首先搭建建設(shè)公司績效管理框架（考核對象覆蓋全員：中高層是基于戰(zhàn)略分解目標(biāo)開展績效管理，基層員工是基于KPI和工作任務(wù)），與高層召開戰(zhàn)略研討會1次，進(jìn)行年度工作任務(wù)及目標(biāo)確定，并建立領(lǐng)導(dǎo)班子副職、機(jī)關(guān)部門（部門正職）、各事業(yè)部及專業(yè)分公司績效管理操作細(xì)則；（2）按照客戶需求，為信息化落地提出建議，并細(xì)化組織績效相關(guān)流程表單（3）在公司機(jī)關(guān)、民用事業(yè)部、專業(yè)分公司等單位建立基于崗位、流程的績效指標(biāo)庫，以及針對崗位的績效管理操作細(xì)則法，并在民用體系內(nèi)推廣 ；（4）以某核電項目部為試點，建立基于崗位、流程的考核指標(biāo)庫，以及針對崗位的績效管理操作細(xì)則，并在核電事業(yè)部內(nèi)推廣 。（4）對總部機(jī)關(guān)、各事業(yè)部、分公司、核電項目部全體干部、員工展開績效培訓(xùn)30余場次。實施效果：通過本項目的實施，漢哲幫助建設(shè)公司搭建了一套系統(tǒng)、科學(xué)的組織及人力資源管理體系，在企業(yè)的組織體系、流程體系、崗位體系、績效體系、薪酬體系等方面形成了系統(tǒng)的建設(shè)方案。通過組織流程體系的梳理，進(jìn)一步明確了企業(yè)組織管控關(guān)系、內(nèi)部流程、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及崗位設(shè)置；通過薪酬體系建設(shè)，形成了市場化的薪酬機(jī)制，建立了基于能力、崗位、績效的薪酬管理體系；通過績效體系的建設(shè)和宣貫，明確了企業(yè)總部、事業(yè)部、專業(yè)公司、項目部的績效管理標(biāo)準(zhǔn)和程序；在方案設(shè)計的基礎(chǔ)上，漢哲咨詢同時協(xié)助建設(shè)公司開展多層次、多頻次的落地輔導(dǎo)應(yīng)用工作，確保了相關(guān)成果的落地和應(yīng)用；本次組織及人力資源咨詢項目對建設(shè)公司十二五發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)起到了很好的支撐、促進(jìn)作用。 工程建設(shè)行業(yè)案例二：某國企建筑公司（天津）企業(yè)概況：■該公司隸屬于中國二十冶集團(tuán)有限公司，是以施工總承包、裝備制造、房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的大型綜合性中央駐津企業(yè)。公司下設(shè)9個工程分公司、8個全資、控股和參股公司。截止2011年6月，公司共有員工5004名，其中專業(yè)技術(shù)人員1079名，擁有施工機(jī)械設(shè)備總臺數(shù)2013臺（套）?！龉揪哂幸睙捁こ淌┕た偝邪患?、房屋施工總承包一級、市政公用工程總承包一級、機(jī)電安裝工程總承包一級和地基與基礎(chǔ)工程、鋼結(jié)構(gòu)工程、起重設(shè)備安裝工程、爐窯工程、冶煉機(jī)電設(shè)備安裝工程等五個專業(yè)承包一級資質(zhì)，通過了質(zhì)量管理、環(huán)境管理、職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證。近年，公司始終堅持“誠信為本、互利共贏”的經(jīng)營理念，經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)產(chǎn)值高速遞增，經(jīng)濟(jì)效益連年攀升。2010年，，人均收入58935元?！鲈诮?jīng)濟(jì)快速發(fā)展的同時，企業(yè)綜合實力和社會信譽(yù)進(jìn)一步提升，先后榮獲“全國用戶滿意施工企業(yè)”、“全國優(yōu)秀施工企業(yè)”、天津市“五一勞動獎狀”、天津市“百強(qiáng)”企業(yè)等多項榮譽(yù)；榮獲2005—2006年度和2007—2008年度天津市“文明單位”稱號；2006—2009年，連續(xù)四年榮獲“天津市優(yōu)秀誠信施工企業(yè)”榮譽(yù)稱號。主要問題：，如何通過管理提升煥發(fā)活力，中冶集團(tuán)天津二十冶選擇從內(nèi)部管理提升入手、重點突破人力資源管理瓶頸，將傳統(tǒng)的以經(jīng)驗幫傳為主的人員培養(yǎng)方式、以職級晉升為主的人員發(fā)展通道轉(zhuǎn)變?yōu)橐郧逦穆殑?wù)說明為基礎(chǔ)、以明確職責(zé)劃分為前提、以多通道、多職位序列為方向的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式?！熬C合管理提升”任務(wù)的時間匹配，二十冶需要在2012年底之前完成全員崗位體系設(shè)計、薪酬體系論證與設(shè)計、全員績效管理系統(tǒng)的導(dǎo)入和試運行。、任務(wù)重、情況復(fù)雜，通過對國內(nèi)外11家頂級管理咨詢機(jī)構(gòu)的比選，在四輪競標(biāo)、評標(biāo)之后，二十冶選擇漢哲咨詢集團(tuán)作為本次變革的設(shè)計師與推動力量。解決方案：以薪酬體系設(shè)計為例，設(shè)計內(nèi)容包括：１.薪酬理念：二十冶薪酬體系的設(shè)計必須堅持“3P價值評價體系－崗位價值評價、能力評價、績效評價”，在此基礎(chǔ)上，綜合考慮市場競爭力和公司財務(wù)狀況而制訂……２.薪酬策略：在薪酬策略的設(shè)計中，要明確當(dāng)前薪酬體系存在什么突出的問題，薪酬設(shè)計要達(dá)到的目的，要遵循什么原則，薪酬水平有多高，要重點激勵哪些人員，要重點激勵何種結(jié)果與行為，等等……：判斷是否對不同序列人群要采用不同的薪酬模式：高管層、商務(wù)人員、技術(shù)人員、工程生產(chǎn)人員、一般管理人員…：根據(jù)不同薪酬元素的激勵作用，確定二十冶不同模式的薪酬元素組成、固定工資與浮動工資的比例……：根據(jù)價值評估結(jié)果，綜合考慮內(nèi)外部多種因素的影響，對二十冶的崗位等級進(jìn)行劃分，設(shè)計二十冶的崗位薪等級表：明確福利項目的選擇、福利發(fā)放方式等內(nèi)容 工程建設(shè)行業(yè)案例三：某工程有限責(zé)任公司（北京）企業(yè)概況：公司成立于八十年代初，是中國交通建設(shè)股份有限公司的全資子公司，代表中交股份在國際工程市場開展業(yè)務(wù)，目前在世界各地設(shè)有31個分公司和辦事處，業(yè)務(wù)涵蓋70多個國家和地區(qū)，在建項目合同額約95億美元，全球從業(yè)人員超過6000人。存在問題：，定位不清，競爭力不強(qiáng)，部分關(guān)鍵職能缺失，經(jīng)營管理不善解決方案：、完善中港總體戰(zhàn)略目標(biāo)體系，在借鑒行業(yè)成功關(guān)鍵的前提下，論證、豐富、完善支持系統(tǒng)策略、流程、職責(zé)、權(quán)限進(jìn)行梳理，保障行動方案的落地實施效果：%%%，前三大合同起點合同額、EPC/框架項目/綜合類項目占比等方面較往年有了極大的改善，已經(jīng)建立集戰(zhàn)略管理，績效管理、經(jīng)營計劃管理于一體的戰(zhàn)略績效管理體系，并建立了季度質(zhì)詢、半年回顧、年度分析的管理體系，所制定的2008年戰(zhàn)略目標(biāo)基本得以實現(xiàn)、財務(wù)管理、風(fēng)險管理、項目管理、人才開發(fā)、技術(shù)管理等方面都取得了顯著成效 工程建設(shè)行業(yè)案例四：某建設(shè)股份有限公司(北京)企業(yè)概況：該集團(tuán)主要負(fù)責(zé)核電建設(shè)板塊的經(jīng)營與管理，其集團(tuán)本部與股份公司本部合署辦公，現(xiàn)有部門14個。目前，該集團(tuán)尚未規(guī)范地開展中基層員工的績效考核工作，高層考核方面，出第一負(fù)責(zé)人之外其他高層干部的考核也欠缺規(guī)范、系統(tǒng)的流程。其本部迫切需要在較短的時間內(nèi)導(dǎo)入規(guī)范的績效考核體系，跟上整個集團(tuán)績效管理改善的步伐，促進(jìn)經(jīng)營管理水平的提升。存在問題：、基層人員績效考核指標(biāo)、流程缺失，績效考核體系缺失解決方案：：設(shè)計部分，包括高層人員績效考核體系設(shè)計，本部績效考核辦法，崗位績效考核指標(biāo)庫：落地實施，包括相關(guān)培訓(xùn)，績效考核體系運行模擬，績效考核體系運行輔導(dǎo)：確保本部績效考核體系如期啟動、落地實施。實施效果：，落實到部門內(nèi)崗位。部門負(fù)責(zé)人層面的考核，組織形式嚴(yán)肅認(rèn)真，建立了部門負(fù)責(zé)人與高層委員會溝通機(jī)制體系全面運行，反應(yīng)良好 工程建設(shè)行業(yè)案例五：某地產(chǎn)及工程建設(shè)集團(tuán)（內(nèi)蒙古）企業(yè)概況：公司成立于2001年，前身是建筑安裝企業(yè)，后發(fā)展為一家集房地產(chǎn)開發(fā)、建筑安裝、鋼結(jié)構(gòu)、物業(yè)管理、勞務(wù)管理為一體的企業(yè)集團(tuán)。當(dāng)前集團(tuán)擁有3家全資子公司、1家控股子公司和2家分公司，資產(chǎn)總額3億多元，員工300多人，年產(chǎn)值達(dá)4億元。集團(tuán)主要在內(nèi)蒙境內(nèi)開展地產(chǎn)及工程業(yè)務(wù)，在項目開發(fā)和工程建設(shè)方面獲得多項榮譽(yù)和獎勵。存在問題：、職責(zé)界定不清晰，部門協(xié)調(diào)不暢，運作效率不高；、流程不完善，缺乏管理工具和手段；，缺乏有效的管理模式；，績效考核簡單化，不能覆蓋全部職能和崗位；，干部不愿承擔(dān)責(zé)任，事事請示，人治成份明顯。解決方案：，通過戰(zhàn)略梳理明確集團(tuán)的發(fā)展方向；，構(gòu)建相對規(guī)范、完善的職責(zé)和權(quán)限體系，明確各分子公司、部門、崗位職責(zé)；，保證其過程的規(guī)范和可控；建立和完善了計劃目標(biāo)體系與預(yù)算考核體系，、員工的工作方向；，分解到人，確保計劃、預(yù)算目標(biāo)的有效實現(xiàn)。實施效果：，使得企業(yè)的管理者和員工深刻理解管理工具和方法應(yīng)用的意義與價值；，使得每一位員工了解、熟悉了與自己的工作相關(guān)的職責(zé)、流程、制度、考核方案；，當(dāng)前，全部流程與制度已經(jīng)導(dǎo)入實施，運轉(zhuǎn)情況良好。工程建設(shè)案例六：某石化設(shè)備安裝公司（天津）咨詢內(nèi)容：績效管理與流程管理咨詢企業(yè)概況：■客戶單位是集石油、化工、安裝、防腐保溫、石化設(shè)備保運、檢修、制造于一體的綜合性公司，隸屬于中石化股份天津分公司，于2004年完成改制?，F(xiàn)隸屬于天津市濱海新區(qū)經(jīng)發(fā)局。公司現(xiàn)有運營模式及管理方式仍參照中石化股份天津分公司標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行?！鼋?jīng)過改制后的良性經(jīng)營和蓬勃發(fā)展，客戶單位不斷加強(qiáng)內(nèi)部管理，已成為管理科學(xué)、資質(zhì)完善、裝備先進(jìn)、技術(shù)實力雄厚的現(xiàn)代檢維修企業(yè)。現(xiàn)已取得了GB/T190012008/ISO9001：2008質(zhì)量管理體系、GB/T240012004/ISO14001：2004環(huán)境管理體系、GB/T280012001職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證；取得化工石油工程專業(yè)二級承包資質(zhì)，其中包括消防工程、地基與基礎(chǔ)工程施工、電子工程施工、防腐保溫工程三級專業(yè)承包資質(zhì)?？蛻魡挝辉诠こ贪惭b、設(shè)備制造等領(lǐng)域具有較強(qiáng)的實力和豐富的經(jīng)驗，在中石化股份天津分公司領(lǐng)域居同行之前列。先后承攬了天津市濱海新區(qū)重點投資項目：其中包括100萬噸/年乙烯項目、1000萬噸煉油的配套項目工程建設(shè)及部分裝置的保運維修工程；?！隹蛻魡挝辉谵D(zhuǎn)動設(shè)備維護(hù)安裝領(lǐng)域在天津市占有明顯優(yōu)勢。在做精、做細(xì)石化生產(chǎn)裝置維護(hù)的基礎(chǔ)上，客戶單位還開辟了中國神華煤制油廠的保運市場，并設(shè)立了分公司；還承擔(dān)過MOTORLA公司、上海奉賢工區(qū)等企業(yè)生產(chǎn)裝置維修、保運市場。存在問題：在上次咨詢項目中，已經(jīng)基本理順了公司的組織、崗位，進(jìn)行了崗位價值評估，完成了薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計，并即將完成薪酬的套改工作。項目也將任職資格體系的評估應(yīng)用于薪酬方案的設(shè)計與薪酬調(diào)整，應(yīng)該說，有關(guān)于激勵的設(shè)計工作已經(jīng)基本科學(xué)、合理、完備。在此基礎(chǔ)上，唯有與激勵體系對接的績效考核模塊尚空缺?？冃Э己梭w系空缺的弊病體現(xiàn)在三個方面：；，無法嚴(yán)格考核與評價；。同時，在流程方面，公司當(dāng)前存在的問題是，部門職責(zé)邊界模糊，部門間交叉或空缺的工作較多，責(zé)任無法追究，組織架構(gòu)優(yōu)化之后，也涉及到部分工作模塊的轉(zhuǎn)移和調(diào)整，也需要系統(tǒng)梳理和理順。解決方案：基于以上考慮，客戶單位希望在激勵體系設(shè)計的后期，接續(xù)導(dǎo)入績效管理與流程管理咨詢，以進(jìn)一步幫助企業(yè)打通以上環(huán)節(jié)，建立科學(xué)系統(tǒng)、運行高效的現(xiàn)代企業(yè)管理體系。實施效果：目前，客戶單位在漢哲顧問的幫助下，已經(jīng)先后完成了下屬四個維修作業(yè)隊伍的獨立運營工作，將獨立作業(yè)所需的經(jīng)營指標(biāo)一一提煉，將天石化內(nèi)外的作業(yè)項目的績效管理重點，難點與考核依據(jù)分門別類的進(jìn)行了梳理，實現(xiàn)了與前期薪酬分配體系的順利對接、實施。工程建設(shè)案例七：中鐵某局天津建設(shè)工程有限公司咨詢內(nèi)容：公司內(nèi)部人才庫建設(shè)、任職資格體系開發(fā)及認(rèn)證企業(yè)概況：中鐵某局集團(tuán)天津建設(shè)工程有限公司是在“集團(tuán)公司‘東部跟進(jìn)，西南儲備，北方盤活、中間加強(qiáng)’的總體思路，大力推進(jìn)企業(yè)布局調(diào)整和資源整合”的背景下于2011年重新組建而成的。公司秉承集團(tuán) “勇于跨越，追求卓越”的企業(yè)精神，遵循“以人為本、經(jīng)營城市、合作共贏、多元發(fā)展”的經(jīng)營思想，貫徹“知行合一、永爭第一”經(jīng)營理念，立足于天津及環(huán)渤海地區(qū)市場，積極開拓、勇于進(jìn)取。公司經(jīng)營領(lǐng)域以市政工程為核心，兼顧鐵路工程，具體包括城市軌道交通、市政道橋、新建和改擴(kuò)建鐵路、給排水和污水處理、城區(qū)改造、高速公路等施工工程。公司注冊資金1億元，注冊地天津市津南區(qū)?，F(xiàn)有職工300余人，其中各類工程技術(shù)人員260余人，擁有多支踏實肯干、求真務(wù)實、專業(yè)熟練的專業(yè)施工隊伍，具有豐富的施工經(jīng)驗和較高的職業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。存在問題：天津公司是一支重新組合的團(tuán)隊，團(tuán)隊整體凝聚力不夠。天津公司發(fā)展非常迅速，需要大量優(yōu)秀人才，但是公司業(yè)務(wù)為項目制，人員分散，公司領(lǐng)導(dǎo)對人才情況不夠了解。企業(yè)也存在國企的“通病”，人才選拔論資排輩，老員工混日子熬年頭，使公司難以留住優(yōu)秀的年輕人才，而天津公司又恰恰以高學(xué)歷的年輕人為主。在此背景下，企業(yè)擬聘請咨詢公司協(xié)助進(jìn)行內(nèi)部人才庫的建設(shè)，搭建企業(yè)科學(xué)有效的識人、用人機(jī)制。解決方案：：了解客戶方人才選拔和培養(yǎng)現(xiàn)狀，以及客戶方中高層對項目的理解、建議和期望等。：基于現(xiàn)有崗位設(shè)置情況、職能相似性進(jìn)行崗位序列劃分，通過梳理將現(xiàn)有崗位劃分為管理類、技術(shù)類、操作類三大序列，若干職種。3．是任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)：對各崗位序列進(jìn)行層級劃分，明確各層級基礎(chǔ)任職資格標(biāo)準(zhǔn)，包括各層級所需知識、技能、經(jīng)驗、學(xué)歷、工作成果等內(nèi)容。：基于已經(jīng)設(shè)計完成的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，明確任職資格認(rèn)證及測評的總體方案，并進(jìn)行360度問卷、結(jié)構(gòu)化面試問卷和筆試題庫等測評工具開發(fā)。按照既定的工作程序，開展培訓(xùn)、筆試、面試、綜合測評等工作。最終，匯總分析測評數(shù)據(jù)，形成網(wǎng)格式內(nèi)部人才庫和272份人才測評報告。：進(jìn)行相關(guān)管理制度編制，建立人才選拔和培養(yǎng)配套機(jī)制。實施效果：，確保天津公司建立了網(wǎng)格式內(nèi)部人才庫，明確了公司的人才庫管理機(jī)制。有效解決了內(nèi)部人才識別、人才評價的機(jī)制，對公司實際選人、用人起到了全面的支撐作用。，也幫助該公司形成人才選拔和培養(yǎng)的長效機(jī)制，對員工的牽引和成長起到基礎(chǔ)支撐作用。并在中鐵集團(tuán)內(nèi)形成標(biāo)桿效應(yīng)。，企業(yè)總體業(yè)績快速提升，新簽合同額超過30億元，營業(yè)收入超過20億元，實現(xiàn)了公司及人才的同步發(fā)展，實現(xiàn)了內(nèi)部價值的科學(xué)、合理分配。水務(wù)行業(yè)案例一：山東某水務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略、組織管控與制度流程體系建設(shè)咨詢項目咨詢內(nèi)容： 戰(zhàn)略規(guī)劃與組織管控（一期）、制度流程（二期）企業(yè)概況：某水務(wù)集團(tuán)是根據(jù)市政府要求組建的集團(tuán)公司，以市自來水集團(tuán)，市建設(shè)投資公司所屬9戶污水處理企業(yè)，市排水管理處所屬第一至第五工區(qū)、城市排水監(jiān)測站、排水收費管理所、機(jī)運隊、排水監(jiān)管服務(wù)中心、維修隊等單位的所有權(quán)作為出資，于2012年組建，主要承擔(dān)該市市內(nèi)三區(qū)的供排水和污水處理工作，企業(yè)當(dāng)前有職工3000多人