【正文】 “五個一”工程獎、中國電影政府獎等。基于該院線的現(xiàn)有人員狀況，擬開展如下工作，進一步規(guī)范和提升人員管理的效益與質(zhì)量。實施效果：。存在問題：，2005年設(shè)計的組織和崗位體系已經(jīng)發(fā)生了較大的變化，開始出現(xiàn)部門權(quán)限不清、崗位職責(zé)不明、業(yè)務(wù)流程不暢等問題，影響到了企業(yè)的經(jīng)營運作效率；，雖然基本確立了“按崗位管理”的方向，但在具體的崗位薪酬等級的劃定上，基本上還是沿襲了傳統(tǒng)的、集團統(tǒng)一設(shè)計的等級體系，所謂的“崗位管理”其實并未真正做到“以崗定薪、崗變薪變”；，公司對外招聘了許多專業(yè)能力強、經(jīng)驗豐富的業(yè)務(wù)骨干，但是，由于身份問題，這些骨干的收入和所謂的“正式員工”存在著明顯的差距，挫傷了這部分“干活的人”的積極性；；，無論在招聘還是晉升的過程中，都缺乏對員工實際能力的認定，導(dǎo)致對能力的評價太空泛、不準確，往往變成“關(guān)系導(dǎo)向”。通過流程的評審和優(yōu)化，對現(xiàn)有流程的關(guān)鍵輸入、輸出、流程節(jié)點、工作標準進行了優(yōu)化和完善。（3）流程優(yōu)化：組織開展流程培訓(xùn)，輔導(dǎo)完成流程現(xiàn)狀的描述；采用研討會、標桿研究方式，采用漢哲流程評估模型，對流程進行評估優(yōu)化，并匯編成冊。公司憑借嚴格的管理、先進的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以及為用戶創(chuàng)造價值的經(jīng)營理念贏得了社會的廣泛認可，產(chǎn)品銷往全國各地，服務(wù)于企事業(yè)單位、社會團體、以及社會公眾。％的情況下，銷量同比增長超過了200％，被業(yè)界視為神話；2006年企業(yè)產(chǎn)量上20萬臺臺階，2007年進入全國乘用車銷量前七位；“不容易、不簡單”充分肯定了合資公司取得的成績。目前，公司已全面實現(xiàn)了研發(fā)、采購、制造、銷售、服務(wù)全價值鏈的戰(zhàn)略布局。：等級少、層差小、上升空間不顯著，曲解了扁平化管理的概念。綜合考慮本部各部門對于二級平臺的管控需要，在組織和流程體系再造的過程中得以有效體現(xiàn)。企業(yè)嚴格執(zhí)行TS16949標準、獲得國家3C認證，中高檔產(chǎn)品檔次的20多類200多個客車品種的完整產(chǎn)品鏈。2012年新建成投產(chǎn)的新能源廠區(qū)占地2000余畝，建筑面積達60萬平方米，已具備年產(chǎn)30000臺的生產(chǎn)能力，成為中國客車行業(yè)最先進、世界規(guī)模最大的新能源客車基地。實施效果：（1）通過薪酬體系的優(yōu)化，幫助企業(yè)建立了面向市場化的薪酬福利體系，對全員進行了一次系統(tǒng)的薪酬調(diào)整和變革，使企業(yè)薪酬內(nèi)外部公平性得到了很好的提升，并有效激發(fā)了大家的積極性。解決方案：（1）工作分析及崗位說明書編寫：對各部門現(xiàn)有崗位設(shè)置進行評審，提出各部門崗位優(yōu)化建議。同時亦廣泛介入市政公用項目技術(shù)咨詢設(shè)計、設(shè)備采購及集成、培訓(xùn)服務(wù)、新技術(shù)新工藝研發(fā)及工程化應(yīng)用等相關(guān)領(lǐng)域。實施效果：，并按照規(guī)劃有序推進，各項業(yè)務(wù)拓展良好，尤其在工程板塊，根據(jù)戰(zhàn)略整合后的業(yè)務(wù)，成長顯著。，也幫助該公司形成人才選拔和培養(yǎng)的長效機制，對員工的牽引和成長起到基礎(chǔ)支撐作用。：基于現(xiàn)有崗位設(shè)置情況、職能相似性進行崗位序列劃分，通過梳理將現(xiàn)有崗位劃分為管理類、技術(shù)類、操作類三大序列，若干職種。公司經(jīng)營領(lǐng)域以市政工程為核心，兼顧鐵路工程，具體包括城市軌道交通、市政道橋、新建和改擴建鐵路、給排水和污水處理、城區(qū)改造、高速公路等施工工程?？冃Э己梭w系空缺的弊病體現(xiàn)在三個方面：；，無法嚴格考核與評價；。客戶單位在工程安裝、設(shè)備制造等領(lǐng)域具有較強的實力和豐富的經(jīng)驗，在中石化股份天津分公司領(lǐng)域居同行之前列。存在問題：、基層人員績效考核指標、流程缺失，績效考核體系缺失解決方案：：設(shè)計部分，包括高層人員績效考核體系設(shè)計，本部績效考核辦法，崗位績效考核指標庫：落地實施，包括相關(guān)培訓(xùn)，績效考核體系運行模擬，績效考核體系運行輔導(dǎo)：確保本部績效考核體系如期啟動、落地實施?！熬C合管理提升”任務(wù)的時間匹配，二十冶需要在2012年底之前完成全員崗位體系設(shè)計、薪酬體系論證與設(shè)計、全員績效管理系統(tǒng)的導(dǎo)入和試運行。截止2011年6月，公司共有員工5004名，其中專業(yè)技術(shù)人員1079名，擁有施工機械設(shè)備總臺數(shù)2013臺（套）。（1）組建機關(guān)/各下屬機構(gòu)的崗位價值評估小組，對其開展崗位價值評估方法的培訓(xùn)；（2）選擇28因素法，組織評估小組對全部崗位進行評估；（3）對評估結(jié)果進行分析，劃分崗位等級；（1）依據(jù)建設(shè)公司崗位序列，劃分建設(shè)公司的薪酬序列，并根據(jù)戰(zhàn)略、人力資源管理策略，確定公司薪酬理念及各序列人員的薪酬策略；（2）收集典型崗位的外部市場薪酬數(shù)據(jù)，與建設(shè)公司的薪酬水平進行比較；（3）提出建設(shè)公司各類人員薪酬設(shè)計的整體框架，就薪酬模式、薪酬結(jié)構(gòu)、福利體系等內(nèi)容充分研討和交流，并與公司高層達成一致；（4）進行薪酬模擬評價，將現(xiàn)有人員帶人新體系，測算新薪酬方案所引起的變化與對總額的影響，以及內(nèi)部比價關(guān)系的合理性；（5）協(xié)助建設(shè)公司確定機關(guān)、各下屬機構(gòu)薪酬改革的時間表，并全程協(xié)助組織實施，修訂、完善薪酬管理的相關(guān)制度。如：、多市場、多業(yè)態(tài)的管控模式尚未優(yōu)化；，流程不健全，運行效率和配合度低；、崗位工作量需要核定，崗位名稱需要規(guī)范；，人員之間流動不暢；，有較大的提升空間；，員工職業(yè)發(fā)展通道單一，缺乏縱深和復(fù)合階梯等問題。建立了符合客戶運作需求的業(yè)務(wù)操作規(guī)范體系，數(shù)十萬字的業(yè)務(wù)操作規(guī)范有效彌補了客戶公司人員專業(yè)度的不足，也為其日常培訓(xùn)提供了依據(jù)。，需要借鑒行業(yè)業(yè)務(wù)操作的最佳實踐。成功完成了集團薪酬體系改革和績效體系建設(shè)落地，解決了集團內(nèi)部多年自己做而屢次不成的難題，目前整體激勵體系平穩(wěn)推進。存在問題：，但集團整體發(fā)展方向、業(yè)務(wù)模式、資源分配及業(yè)務(wù)目標等并不清晰；，如何理順管控條線、提高管理效率、明確管控權(quán)限，是集團目前比較頭疼的問題；，如何從集團到子公司層面推行高效、全面的制度流程體系，建立健全完善的法治系統(tǒng)，是集團的直接需求；，總部、二級公司、三級公司之間薪酬如何協(xié)調(diào)、控制，如何形成在集團層面的整體激勵方案，是集團管理的難點。投資與運營公司案例三：四川某綜合性集團公司咨詢內(nèi)容： 集團戰(zhàn)略規(guī)劃與組織管控、集團制度流程建設(shè)、集團人力資源體系建設(shè)、房地產(chǎn)子公司制度流程與人力資源體系設(shè)計、建筑子公司制度流程與人力資源體系設(shè)計、水電站子公司制度流程與人力資源體系設(shè)計、金融子公司制度流程與人力資源體系設(shè)計企業(yè)概況：該綜合性集團公司是一家具有較強資本實力和營運能力的民營企業(yè)集團，集團總部注冊于四川省成都市高新區(qū)，注冊資本人民幣10億元。，作為對下屬企業(yè)及管理團隊考核和激勵的依據(jù)之一法律規(guī)定地方政府不得融資負債，某種程度上制約了其基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)積極性的發(fā)揮解決方案：：實施戰(zhàn)略管控、突出業(yè)務(wù)方向、以資本引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)：整理現(xiàn)有通道、開拓新型通道、以機制帶動通道（SCMF模型）：一個戰(zhàn)略管控核心、兩種資本引導(dǎo)方式、三層管理組織架構(gòu)、四階段融資方法、規(guī)范、高效的 “三大管理平臺”：融資管理平臺、投資管理平臺、資產(chǎn)管理平臺做好新型投融資體制與國有資產(chǎn)管理相協(xié)調(diào)、新型投融資體制與園區(qū)發(fā)展相協(xié)調(diào)、新型投融資體制與產(chǎn)業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)等重要協(xié)調(diào)工作文化產(chǎn)業(yè)作為集團作為培育的新型產(chǎn)業(yè)，目前正在積極探索。整個制度體系匯編最終成稿近百萬字。，集團還未形成系統(tǒng)的制度流程體系。整個制度體系匯編最終成稿數(shù)十萬字。具體到建設(shè)公司正在運行的組織流程與人力資源體系而言，也有很多問題未得到很好的解決。（5）崗位說明書數(shù)量總計583個，其中：總部97個、核電事業(yè)部57個、建設(shè)工程事業(yè)部61個、國際工程事業(yè)部56個、投資發(fā)展事業(yè)部26個、鋼結(jié)構(gòu)分公司57個、機械化分公司46個、機運分公司39個、區(qū)域分公司25個、核電項目部119個（1）根據(jù)建設(shè)公司能力建設(shè)重點、員工能力管理成本與業(yè)務(wù)模式成熟度、以及各類人群的人員規(guī)模，自上而下劃分建設(shè)公司崗位序列；（2）同時按照職責(zé)類似性原則和能力相近性的原則自下而上進行歸并，結(jié)合自上而下的劃分，確定建設(shè)公司的崗位序列；（3）根據(jù)上述序列劃分，編寫建設(shè)公司崗位序列劃分表。公司下設(shè)9個工程分公司、8個全資、控股和參股公司。主要問題：，如何通過管理提升煥發(fā)活力，中冶集團天津二十冶選擇從內(nèi)部管理提升入手、重點突破人力資源管理瓶頸，將傳統(tǒng)的以經(jīng)驗幫傳為主的人員培養(yǎng)方式、以職級晉升為主的人員發(fā)展通道轉(zhuǎn)變?yōu)橐郧逦穆殑?wù)說明為基礎(chǔ)、以明確職責(zé)劃分為前提、以多通道、多職位序列為方向的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式。其本部迫切需要在較短的時間內(nèi)導(dǎo)入規(guī)范的績效考核體系，跟上整個集團績效管理改善的步伐，促進經(jīng)營管理水平的提升。實施效果：，使得企業(yè)的管理者和員工深刻理解管理工具和方法應(yīng)用的意義與價值；，使得每一位員工了解、熟悉了與自己的工作相關(guān)的職責(zé)、流程、制度、考核方案；，當前，全部流程與制度已經(jīng)導(dǎo)入實施，運轉(zhuǎn)情況良好?，F(xiàn)已取得了GB/T190012008/ISO9001：2008質(zhì)量管理體系、GB/T240012004/ISO14001：2004環(huán)境管理體系、GB/T280012001職業(yè)健康安全管理體系認證；取得化工石油工程專業(yè)二級承包資質(zhì)，其中包括消防工程、地基與基礎(chǔ)工程施工、電子工程施工、防腐保溫工程三級專業(yè)承包資質(zhì)。在此基礎(chǔ)上，唯有與激勵體系對接的績效考核模塊尚空缺。公司秉承集團 “勇于跨越，追求卓越”的企業(yè)精神，遵循“以人為本、經(jīng)營城市、合作共贏、多元發(fā)展”的經(jīng)營思想，貫徹“知行合一、永爭第一”經(jīng)營理念，立足于天津及環(huán)渤海地區(qū)市場，積極開拓、勇于進取。解決方案：：了解客戶方人才選拔和培養(yǎng)現(xiàn)狀，以及客戶方中高層對項目的理解、建議和期望等。有效解決了內(nèi)部人才識別、人才評價的機制，對公司實際選人、用人起到了全面的支撐作用。同時，對下屬企業(yè)開展制度流程建設(shè)的專題培訓(xùn)，幫助下屬企業(yè)建立制度與流程框架，以及制度建設(shè)的工作規(guī)劃，跟蹤、輔導(dǎo)、檢查下屬企業(yè)的制度建設(shè)情況，確保制度落地。以EPC工程總包管理及運營管理為公司的主營業(yè)務(wù)。在此背景下，企業(yè)提出以下咨詢需求：（1）根據(jù)既定的組織架構(gòu)，進行系統(tǒng)的工作分析和崗位梳理；（2）基于工作分析及崗位梳理結(jié)果，進行崗位價值評估，完善薪酬福利體系；（3）前期企業(yè)通過戰(zhàn)略研討，已經(jīng)形成了公司級指標，需在此基礎(chǔ)上進行績效體系的設(shè)計；（4）依托集團中長期激勵試點背景和機遇，建立一套有效的中長期激勵體系。（5）方案落地實施及輔導(dǎo)：對相關(guān)項目成果在公司內(nèi)進行宣講；對已經(jīng)完成的工作成果（如崗位說明書、薪酬、績效、中長期激勵）等，編寫培訓(xùn)教材，進行相關(guān)培訓(xùn)；根據(jù)需要，在年底對方案進行一次修訂和完善。擁有底盤車架電泳、車身電泳、機器人噴涂等國際先進的客車電泳涂裝生產(chǎn)線，是目前世界單廠規(guī)模最大、工藝技術(shù)條件最先進的大中型客車生產(chǎn)基地。，以及崗位任職資格標準開發(fā)，并進行公司職等級表和崗位入級表設(shè)計，并對試點序列任職資格評估汽車（客車）制造行業(yè)案例三 ：上海某客車企業(yè)咨詢內(nèi)容:組織與人力資源優(yōu)化項目企業(yè)概況：公司專門致力于客車整車研發(fā)、制造和銷售，產(chǎn)品涵蓋公路客運、旅游、公交、團體等各個細分市場，是上海唯一、國內(nèi)為數(shù)不多的綜合性客車制造企業(yè)。存在問題：，未來可能整體改制為股份公司，目前屬于股份公司籌建時期；，除鎮(zhèn)江分公司為自有之外，其他平臺為參股及控股，其中，昌河分公司是2014年劃轉(zhuǎn)進入；，企業(yè)之間深度的管理整合尚未開始，不利于集團整體的發(fā)展解決方案：、實體化方向，對下屬二級業(yè)務(wù)平臺的組織機構(gòu)進行規(guī)范化梳理，為未來即將開始的整合做好準備。：缺乏任職資格標準，職位序列的劃分狀況，決定了不可能完成具有操作性的任職資格標準體系，也就無法進行定級和評價，因此，雖然有職位序列，但形同虛設(shè)，不可能產(chǎn)生作用。成立五年來，公司相繼投產(chǎn)了8款、30多個型號，產(chǎn)品涵蓋了轎車、SUV、MPV和CROSS—OVER等主要細分市場，價值區(qū)間覆蓋7萬—34萬，年銷售超過30萬輛。實施效果：《行動綱領(lǐng)》的制定，讓中日雙方從“合資”走向了“合心”。公司建立了嚴格的質(zhì)量保證體系，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計、生產(chǎn)工藝、科技含量均處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。（2）組織優(yōu)化：基于公司十二五規(guī)劃和各業(yè)務(wù)板塊的成熟度，明確公司對各業(yè)務(wù)板塊的管控要點，據(jù)此完成核決事項和流程框架的搭建；基于業(yè)務(wù)管控要求，開展組織功能分析，提出23套組織優(yōu)化方案；明確各部門職責(zé)，包括事業(yè)部下設(shè)二三級部門，形成各部門職責(zé)匯編；對現(xiàn)有崗位設(shè)置進行評審，提出崗位優(yōu)化建設(shè)。（3）通過流程體系的優(yōu)化，建立了戰(zhàn)略流程、運營流程、支撐流程三大流程類別，同時通過流程總圖編制，進一步清晰了流程間的內(nèi)部邏輯關(guān)系。隨著近幾年的發(fā)展，A公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容不斷增加，規(guī)模不斷擴大，公司也確立了更加高遠的發(fā)展目標。對于每一位員工，根據(jù)其工作能力和資歷，專家組對其進行任職資格等級的確定，并將任職資格結(jié)果與薪級一一對應(yīng)。存在問題：該院線計劃以國際一流連鎖服務(wù)企業(yè)為基點，樹立國際一流卓越娛樂服務(wù)品牌形象。B網(wǎng)是黨中央交付該單位主辦的未成年人專屬網(wǎng)站，集聚了大量優(yōu)秀的未成年人網(wǎng)絡(luò)文化產(chǎn)品，深受社會各界歡迎。公司有17個部門、5個主城分公司、32個區(qū)縣分公司、1個控股子公司和1個全資子公司。解決方案：，結(jié)合行業(yè)內(nèi)標桿公司組織體系學(xué)習(xí)研究，輸出公司組織優(yōu)化體系；、梳理考核流程、建立績效指標庫系統(tǒng)、績效輔導(dǎo)培訓(xùn)等方式，對績效體系及相關(guān)人員進行系統(tǒng)提示；，梳理崗位體系，進行崗位價值評估，以崗位為基礎(chǔ)，建立寬帶薪酬體系，覆蓋集團公司、主城公司及各區(qū)縣公司；，中層干部進行起立下崗，重新競聘，擇優(yōu)錄用，實現(xiàn)干部的能上能下。：：根據(jù)業(yè)務(wù)流程梳理與部門職責(zé)界定，確定崗位職責(zé)，并開發(fā)崗位任職資格體系；：崗位價值評估的實施，解決薪酬內(nèi)部不公平的問題；寬帶工資體系的導(dǎo)入，解決晉升通道的問題；薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計，解決員工薪酬體系不嚴密的問題；薪酬與考核掛鉤，解決薪酬激勵性的問題；：以戰(zhàn)略為出發(fā)點設(shè)計機構(gòu)績效與員工績效管理體系，為公司戰(zhàn)略實現(xiàn)提供保障。但是，企業(yè)在管理 能力上存在巨大的缺陷，希望能夠?qū)ふ彝饬韺啄甑某晒袒聛?。對現(xiàn)有系統(tǒng)進行綜合的評估和分析，明確未來企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)的發(fā)現(xiàn)，更好的支撐企業(yè)的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)發(fā)展，需要對IT系統(tǒng)進行整體的規(guī)劃。解決思路：主要內(nèi)容：；；；；；