【正文】 “五個(gè)一”工程獎(jiǎng)、中國(guó)電影政府獎(jiǎng)等?；谠撛壕€的現(xiàn)有人員狀況，擬開(kāi)展如下工作，進(jìn)一步規(guī)范和提升人員管理的效益與質(zhì)量。實(shí)施效果：。存在問(wèn)題：，2005年設(shè)計(jì)的組織和崗位體系已經(jīng)發(fā)生了較大的變化，開(kāi)始出現(xiàn)部門(mén)權(quán)限不清、崗位職責(zé)不明、業(yè)務(wù)流程不暢等問(wèn)題，影響到了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作效率；，雖然基本確立了“按崗位管理”的方向，但在具體的崗位薪酬等級(jí)的劃定上，基本上還是沿襲了傳統(tǒng)的、集團(tuán)統(tǒng)一設(shè)計(jì)的等級(jí)體系，所謂的“崗位管理”其實(shí)并未真正做到“以崗定薪、崗變薪變”；，公司對(duì)外招聘了許多專業(yè)能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的業(yè)務(wù)骨干，但是，由于身份問(wèn)題，這些骨干的收入和所謂的“正式員工”存在著明顯的差距，挫傷了這部分“干活的人”的積極性；；，無(wú)論在招聘還是晉升的過(guò)程中，都缺乏對(duì)員工實(shí)際能力的認(rèn)定，導(dǎo)致對(duì)能力的評(píng)價(jià)太空泛、不準(zhǔn)確，往往變成“關(guān)系導(dǎo)向”。通過(guò)流程的評(píng)審和優(yōu)化，對(duì)現(xiàn)有流程的關(guān)鍵輸入、輸出、流程節(jié)點(diǎn)、工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了優(yōu)化和完善。（3）流程優(yōu)化：組織開(kāi)展流程培訓(xùn)，輔導(dǎo)完成流程現(xiàn)狀的描述；采用研討會(huì)、標(biāo)桿研究方式，采用漢哲流程評(píng)估模型，對(duì)流程進(jìn)行評(píng)估優(yōu)化，并匯編成冊(cè)。公司憑借嚴(yán)格的管理、先進(jìn)的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以及為用戶創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念贏得了社會(huì)的廣泛認(rèn)可，產(chǎn)品銷往全國(guó)各地，服務(wù)于企事業(yè)單位、社會(huì)團(tuán)體、以及社會(huì)公眾。％的情況下，銷量同比增長(zhǎng)超過(guò)了200％，被業(yè)界視為神話；2006年企業(yè)產(chǎn)量上20萬(wàn)臺(tái)臺(tái)階，2007年進(jìn)入全國(guó)乘用車(chē)銷量前七位；“不容易、不簡(jiǎn)單”充分肯定了合資公司取得的成績(jī)。目前，公司已全面實(shí)現(xiàn)了研發(fā)、采購(gòu)、制造、銷售、服務(wù)全價(jià)值鏈的戰(zhàn)略布局。：等級(jí)少、層差小、上升空間不顯著，曲解了扁平化管理的概念。綜合考慮本部各部門(mén)對(duì)于二級(jí)平臺(tái)的管控需要，在組織和流程體系再造的過(guò)程中得以有效體現(xiàn)。企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行TS16949標(biāo)準(zhǔn)、獲得國(guó)家3C認(rèn)證，中高檔產(chǎn)品檔次的20多類200多個(gè)客車(chē)品種的完整產(chǎn)品鏈。2012年新建成投產(chǎn)的新能源廠區(qū)占地2000余畝，建筑面積達(dá)60萬(wàn)平方米，已具備年產(chǎn)30000臺(tái)的生產(chǎn)能力，成為中國(guó)客車(chē)行業(yè)最先進(jìn)、世界規(guī)模最大的新能源客車(chē)基地。實(shí)施效果：（1）通過(guò)薪酬體系的優(yōu)化，幫助企業(yè)建立了面向市場(chǎng)化的薪酬福利體系，對(duì)全員進(jìn)行了一次系統(tǒng)的薪酬調(diào)整和變革，使企業(yè)薪酬內(nèi)外部公平性得到了很好的提升，并有效激發(fā)了大家的積極性。解決方案：（1）工作分析及崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)：對(duì)各部門(mén)現(xiàn)有崗位設(shè)置進(jìn)行評(píng)審，提出各部門(mén)崗位優(yōu)化建議。同時(shí)亦廣泛介入市政公用項(xiàng)目技術(shù)咨詢?cè)O(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)及集成、培訓(xùn)服務(wù)、新技術(shù)新工藝研發(fā)及工程化應(yīng)用等相關(guān)領(lǐng)域。實(shí)施效果：，并按照規(guī)劃有序推進(jìn)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)拓展良好，尤其在工程板塊，根據(jù)戰(zhàn)略整合后的業(yè)務(wù)，成長(zhǎng)顯著。，也幫助該公司形成人才選拔和培養(yǎng)的長(zhǎng)效機(jī)制，對(duì)員工的牽引和成長(zhǎng)起到基礎(chǔ)支撐作用。：基于現(xiàn)有崗位設(shè)置情況、職能相似性進(jìn)行崗位序列劃分，通過(guò)梳理將現(xiàn)有崗位劃分為管理類、技術(shù)類、操作類三大序列，若干職種。公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域以市政工程為核心，兼顧鐵路工程，具體包括城市軌道交通、市政道橋、新建和改擴(kuò)建鐵路、給排水和污水處理、城區(qū)改造、高速公路等施工工程?？?jī)效考核體系空缺的弊病體現(xiàn)在三個(gè)方面：；，無(wú)法嚴(yán)格考核與評(píng)價(jià)；?？蛻魡挝辉诠こ贪惭b、設(shè)備制造等領(lǐng)域具有較強(qiáng)的實(shí)力和豐富的經(jīng)驗(yàn)，在中石化股份天津分公司領(lǐng)域居同行之前列。存在問(wèn)題：、基層人員績(jī)效考核指標(biāo)、流程缺失，績(jī)效考核體系缺失解決方案：：設(shè)計(jì)部分，包括高層人員績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)，本部績(jī)效考核辦法，崗位績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)：落地實(shí)施，包括相關(guān)培訓(xùn)，績(jī)效考核體系運(yùn)行模擬，績(jī)效考核體系運(yùn)行輔導(dǎo)：確保本部績(jī)效考核體系如期啟動(dòng)、落地實(shí)施。“綜合管理提升”任務(wù)的時(shí)間匹配，二十冶需要在2012年底之前完成全員崗位體系設(shè)計(jì)、薪酬體系論證與設(shè)計(jì)、全員績(jī)效管理系統(tǒng)的導(dǎo)入和試運(yùn)行。截止2011年6月，公司共有員工5004名，其中專業(yè)技術(shù)人員1079名，擁有施工機(jī)械設(shè)備總臺(tái)數(shù)2013臺(tái)（套）。（1）組建機(jī)關(guān)/各下屬機(jī)構(gòu)的崗位價(jià)值評(píng)估小組，對(duì)其開(kāi)展崗位價(jià)值評(píng)估方法的培訓(xùn)；（2）選擇28因素法，組織評(píng)估小組對(duì)全部崗位進(jìn)行評(píng)估；（3）對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行分析，劃分崗位等級(jí)；（1）依據(jù)建設(shè)公司崗位序列，劃分建設(shè)公司的薪酬序列，并根據(jù)戰(zhàn)略、人力資源管理策略，確定公司薪酬理念及各序列人員的薪酬策略；（2）收集典型崗位的外部市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)，與建設(shè)公司的薪酬水平進(jìn)行比較；（3）提出建設(shè)公司各類人員薪酬設(shè)計(jì)的整體框架，就薪酬模式、薪酬結(jié)構(gòu)、福利體系等內(nèi)容充分研討和交流，并與公司高層達(dá)成一致；（4）進(jìn)行薪酬模擬評(píng)價(jià)，將現(xiàn)有人員帶人新體系，測(cè)算新薪酬方案所引起的變化與對(duì)總額的影響，以及內(nèi)部比價(jià)關(guān)系的合理性；（5）協(xié)助建設(shè)公司確定機(jī)關(guān)、各下屬機(jī)構(gòu)薪酬改革的時(shí)間表，并全程協(xié)助組織實(shí)施，修訂、完善薪酬管理的相關(guān)制度。如：、多市場(chǎng)、多業(yè)態(tài)的管控模式尚未優(yōu)化；，流程不健全，運(yùn)行效率和配合度低；、崗位工作量需要核定，崗位名稱需要規(guī)范；，人員之間流動(dòng)不暢；，有較大的提升空間；，員工職業(yè)發(fā)展通道單一，缺乏縱深和復(fù)合階梯等問(wèn)題。建立了符合客戶運(yùn)作需求的業(yè)務(wù)操作規(guī)范體系，數(shù)十萬(wàn)字的業(yè)務(wù)操作規(guī)范有效彌補(bǔ)了客戶公司人員專業(yè)度的不足，也為其日常培訓(xùn)提供了依據(jù)。，需要借鑒行業(yè)業(yè)務(wù)操作的最佳實(shí)踐。成功完成了集團(tuán)薪酬體系改革和績(jī)效體系建設(shè)落地，解決了集團(tuán)內(nèi)部多年自己做而屢次不成的難題，目前整體激勵(lì)體系平穩(wěn)推進(jìn)。存在問(wèn)題：，但集團(tuán)整體發(fā)展方向、業(yè)務(wù)模式、資源分配及業(yè)務(wù)目標(biāo)等并不清晰；，如何理順管控條線、提高管理效率、明確管控權(quán)限，是集團(tuán)目前比較頭疼的問(wèn)題；，如何從集團(tuán)到子公司層面推行高效、全面的制度流程體系，建立健全完善的法治系統(tǒng)，是集團(tuán)的直接需求；，總部、二級(jí)公司、三級(jí)公司之間薪酬如何協(xié)調(diào)、控制，如何形成在集團(tuán)層面的整體激勵(lì)方案，是集團(tuán)管理的難點(diǎn)。投資與運(yùn)營(yíng)公司案例三：四川某綜合性集團(tuán)公司咨詢內(nèi)容： 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與組織管控、集團(tuán)制度流程建設(shè)、集團(tuán)人力資源體系建設(shè)、房地產(chǎn)子公司制度流程與人力資源體系設(shè)計(jì)、建筑子公司制度流程與人力資源體系設(shè)計(jì)、水電站子公司制度流程與人力資源體系設(shè)計(jì)、金融子公司制度流程與人力資源體系設(shè)計(jì)企業(yè)概況：該綜合性集團(tuán)公司是一家具有較強(qiáng)資本實(shí)力和營(yíng)運(yùn)能力的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)總部注冊(cè)于四川省成都市高新區(qū)，注冊(cè)資本人民幣10億元。，作為對(duì)下屬企業(yè)及管理團(tuán)隊(duì)考核和激勵(lì)的依據(jù)之一法律規(guī)定地方政府不得融資負(fù)債，某種程度上制約了其基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)積極性的發(fā)揮解決方案：：實(shí)施戰(zhàn)略管控、突出業(yè)務(wù)方向、以資本引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)：整理現(xiàn)有通道、開(kāi)拓新型通道、以機(jī)制帶動(dòng)通道（SCMF模型）：一個(gè)戰(zhàn)略管控核心、兩種資本引導(dǎo)方式、三層管理組織架構(gòu)、四階段融資方法、規(guī)范、高效的 “三大管理平臺(tái)”：融資管理平臺(tái)、投資管理平臺(tái)、資產(chǎn)管理平臺(tái)做好新型投融資體制與國(guó)有資產(chǎn)管理相協(xié)調(diào)、新型投融資體制與園區(qū)發(fā)展相協(xié)調(diào)、新型投融資體制與產(chǎn)業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)等重要協(xié)調(diào)工作文化產(chǎn)業(yè)作為集團(tuán)作為培育的新型產(chǎn)業(yè)，目前正在積極探索。整個(gè)制度體系匯編最終成稿近百萬(wàn)字。，集團(tuán)還未形成系統(tǒng)的制度流程體系。整個(gè)制度體系匯編最終成稿數(shù)十萬(wàn)字。具體到建設(shè)公司正在運(yùn)行的組織流程與人力資源體系而言，也有很多問(wèn)題未得到很好的解決。（5）崗位說(shuō)明書(shū)數(shù)量總計(jì)583個(gè)，其中：總部97個(gè)、核電事業(yè)部57個(gè)、建設(shè)工程事業(yè)部61個(gè)、國(guó)際工程事業(yè)部56個(gè)、投資發(fā)展事業(yè)部26個(gè)、鋼結(jié)構(gòu)分公司57個(gè)、機(jī)械化分公司46個(gè)、機(jī)運(yùn)分公司39個(gè)、區(qū)域分公司25個(gè)、核電項(xiàng)目部119個(gè)（1）根據(jù)建設(shè)公司能力建設(shè)重點(diǎn)、員工能力管理成本與業(yè)務(wù)模式成熟度、以及各類人群的人員規(guī)模，自上而下劃分建設(shè)公司崗位序列；（2）同時(shí)按照職責(zé)類似性原則和能力相近性的原則自下而上進(jìn)行歸并，結(jié)合自上而下的劃分，確定建設(shè)公司的崗位序列；（3）根據(jù)上述序列劃分，編寫(xiě)建設(shè)公司崗位序列劃分表。公司下設(shè)9個(gè)工程分公司、8個(gè)全資、控股和參股公司。主要問(wèn)題：，如何通過(guò)管理提升煥發(fā)活力，中冶集團(tuán)天津二十冶選擇從內(nèi)部管理提升入手、重點(diǎn)突破人力資源管理瓶頸，將傳統(tǒng)的以經(jīng)驗(yàn)幫傳為主的人員培養(yǎng)方式、以職級(jí)晉升為主的人員發(fā)展通道轉(zhuǎn)變?yōu)橐郧逦穆殑?wù)說(shuō)明為基礎(chǔ)、以明確職責(zé)劃分為前提、以多通道、多職位序列為方向的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式。其本部迫切需要在較短的時(shí)間內(nèi)導(dǎo)入規(guī)范的績(jī)效考核體系，跟上整個(gè)集團(tuán)績(jī)效管理改善的步伐，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理水平的提升。實(shí)施效果：，使得企業(yè)的管理者和員工深刻理解管理工具和方法應(yīng)用的意義與價(jià)值；，使得每一位員工了解、熟悉了與自己的工作相關(guān)的職責(zé)、流程、制度、考核方案；，當(dāng)前，全部流程與制度已經(jīng)導(dǎo)入實(shí)施，運(yùn)轉(zhuǎn)情況良好?，F(xiàn)已取得了GB/T190012008/ISO9001：2008質(zhì)量管理體系、GB/T240012004/ISO14001：2004環(huán)境管理體系、GB/T280012001職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證；取得化工石油工程專業(yè)二級(jí)承包資質(zhì)，其中包括消防工程、地基與基礎(chǔ)工程施工、電子工程施工、防腐保溫工程三級(jí)專業(yè)承包資質(zhì)。在此基礎(chǔ)上，唯有與激勵(lì)體系對(duì)接的績(jī)效考核模塊尚空缺。公司秉承集團(tuán) “勇于跨越，追求卓越”的企業(yè)精神，遵循“以人為本、經(jīng)營(yíng)城市、合作共贏、多元發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)思想，貫徹“知行合一、永爭(zhēng)第一”經(jīng)營(yíng)理念，立足于天津及環(huán)渤海地區(qū)市場(chǎng)，積極開(kāi)拓、勇于進(jìn)取。解決方案：：了解客戶方人才選拔和培養(yǎng)現(xiàn)狀，以及客戶方中高層對(duì)項(xiàng)目的理解、建議和期望等。有效解決了內(nèi)部人才識(shí)別、人才評(píng)價(jià)的機(jī)制，對(duì)公司實(shí)際選人、用人起到了全面的支撐作用。同時(shí)，對(duì)下屬企業(yè)開(kāi)展制度流程建設(shè)的專題培訓(xùn)，幫助下屬企業(yè)建立制度與流程框架，以及制度建設(shè)的工作規(guī)劃，跟蹤、輔導(dǎo)、檢查下屬企業(yè)的制度建設(shè)情況，確保制度落地。以EPC工程總包管理及運(yùn)營(yíng)管理為公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)。在此背景下，企業(yè)提出以下咨詢需求：（1）根據(jù)既定的組織架構(gòu)，進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析和崗位梳理；（2）基于工作分析及崗位梳理結(jié)果，進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，完善薪酬福利體系；（3）前期企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略研討，已經(jīng)形成了公司級(jí)指標(biāo)，需在此基礎(chǔ)上進(jìn)行績(jī)效體系的設(shè)計(jì)；（4）依托集團(tuán)中長(zhǎng)期激勵(lì)試點(diǎn)背景和機(jī)遇，建立一套有效的中長(zhǎng)期激勵(lì)體系。（5）方案落地實(shí)施及輔導(dǎo)：對(duì)相關(guān)項(xiàng)目成果在公司內(nèi)進(jìn)行宣講；對(duì)已經(jīng)完成的工作成果（如崗位說(shuō)明書(shū)、薪酬、績(jī)效、中長(zhǎng)期激勵(lì)）等，編寫(xiě)培訓(xùn)教材，進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)；根據(jù)需要，在年底對(duì)方案進(jìn)行一次修訂和完善。擁有底盤(pán)車(chē)架電泳、車(chē)身電泳、機(jī)器人噴涂等國(guó)際先進(jìn)的客車(chē)電泳涂裝生產(chǎn)線，是目前世界單廠規(guī)模最大、工藝技術(shù)條件最先進(jìn)的大中型客車(chē)生產(chǎn)基地。，以及崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)，并進(jìn)行公司職等級(jí)表和崗位入級(jí)表設(shè)計(jì)，并對(duì)試點(diǎn)序列任職資格評(píng)估汽車(chē)（客車(chē)）制造行業(yè)案例三 ：上海某客車(chē)企業(yè)咨詢內(nèi)容:組織與人力資源優(yōu)化項(xiàng)目企業(yè)概況：公司專門(mén)致力于客車(chē)整車(chē)研發(fā)、制造和銷售，產(chǎn)品涵蓋公路客運(yùn)、旅游、公交、團(tuán)體等各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，是上海唯一、國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的綜合性客車(chē)制造企業(yè)。存在問(wèn)題：，未來(lái)可能整體改制為股份公司，目前屬于股份公司籌建時(shí)期；，除鎮(zhèn)江分公司為自有之外，其他平臺(tái)為參股及控股，其中，昌河分公司是2014年劃轉(zhuǎn)進(jìn)入；，企業(yè)之間深度的管理整合尚未開(kāi)始，不利于集團(tuán)整體的發(fā)展解決方案：、實(shí)體化方向，對(duì)下屬二級(jí)業(yè)務(wù)平臺(tái)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行規(guī)范化梳理，為未來(lái)即將開(kāi)始的整合做好準(zhǔn)備。：缺乏任職資格標(biāo)準(zhǔn)，職位序列的劃分狀況，決定了不可能完成具有操作性的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，也就無(wú)法進(jìn)行定級(jí)和評(píng)價(jià)，因此，雖然有職位序列，但形同虛設(shè)，不可能產(chǎn)生作用。成立五年來(lái)，公司相繼投產(chǎn)了8款、30多個(gè)型號(hào)，產(chǎn)品涵蓋了轎車(chē)、SUV、MPV和CROSS—OVER等主要細(xì)分市場(chǎng)，價(jià)值區(qū)間覆蓋7萬(wàn)—34萬(wàn)，年銷售超過(guò)30萬(wàn)輛。實(shí)施效果：《行動(dòng)綱領(lǐng)》的制定，讓中日雙方從“合資”走向了“合心”。公司建立了嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝、科技含量均處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平。（2）組織優(yōu)化：基于公司十二五規(guī)劃和各業(yè)務(wù)板塊的成熟度，明確公司對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的管控要點(diǎn)，據(jù)此完成核決事項(xiàng)和流程框架的搭建；基于業(yè)務(wù)管控要求，開(kāi)展組織功能分析，提出23套組織優(yōu)化方案；明確各部門(mén)職責(zé)，包括事業(yè)部下設(shè)二三級(jí)部門(mén)，形成各部門(mén)職責(zé)匯編；對(duì)現(xiàn)有崗位設(shè)置進(jìn)行評(píng)審，提出崗位優(yōu)化建設(shè)。（3）通過(guò)流程體系的優(yōu)化，建立了戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程、支撐流程三大流程類別，同時(shí)通過(guò)流程總圖編制，進(jìn)一步清晰了流程間的內(nèi)部邏輯關(guān)系。隨著近幾年的發(fā)展，A公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容不斷增加，規(guī)模不斷擴(kuò)大，公司也確立了更加高遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。對(duì)于每一位員工，根據(jù)其工作能力和資歷，專家組對(duì)其進(jìn)行任職資格等級(jí)的確定，并將任職資格結(jié)果與薪級(jí)一一對(duì)應(yīng)。存在問(wèn)題：該院線計(jì)劃以國(guó)際一流連鎖服務(wù)企業(yè)為基點(diǎn)，樹(shù)立國(guó)際一流卓越娛樂(lè)服務(wù)品牌形象。B網(wǎng)是黨中央交付該單位主辦的未成年人專屬網(wǎng)站，集聚了大量?jī)?yōu)秀的未成年人網(wǎng)絡(luò)文化產(chǎn)品，深受社會(huì)各界歡迎。公司有17個(gè)部門(mén)、5個(gè)主城分公司、32個(gè)區(qū)縣分公司、1個(gè)控股子公司和1個(gè)全資子公司。解決方案：，結(jié)合行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿公司組織體系學(xué)習(xí)研究，輸出公司組織優(yōu)化體系；、梳理考核流程、建立績(jī)效指標(biāo)庫(kù)系統(tǒng)、績(jī)效輔導(dǎo)培訓(xùn)等方式，對(duì)績(jī)效體系及相關(guān)人員進(jìn)行系統(tǒng)提示；，梳理崗位體系，進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，以崗位為基礎(chǔ)，建立寬帶薪酬體系，覆蓋集團(tuán)公司、主城公司及各區(qū)縣公司；，中層干部進(jìn)行起立下崗，重新競(jìng)聘，擇優(yōu)錄用，實(shí)現(xiàn)干部的能上能下。：：根據(jù)業(yè)務(wù)流程梳理與部門(mén)職責(zé)界定，確定崗位職責(zé)，并開(kāi)發(fā)崗位任職資格體系；：崗位價(jià)值評(píng)估的實(shí)施，解決薪酬內(nèi)部不公平的問(wèn)題；寬帶工資體系的導(dǎo)入，解決晉升通道的問(wèn)題；薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，解決員工薪酬體系不嚴(yán)密的問(wèn)題；薪酬與考核掛鉤，解決薪酬激勵(lì)性的問(wèn)題；：以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)績(jī)效與員工績(jī)效管理體系，為公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提供保障。但是，企業(yè)在管理 能力上存在巨大的缺陷，希望能夠?qū)ふ彝饬?lái)將幾年的成果固化下來(lái)。對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行綜合的評(píng)估和分析，明確未來(lái)企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)的發(fā)現(xiàn)，更好的支撐企業(yè)的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)發(fā)展，需要對(duì)IT系統(tǒng)進(jìn)行整體的規(guī)劃。解決思路：主要內(nèi)容：；；；；；