【正文】 存在問題：，沿襲了傳統(tǒng)的等級工資方式，沒有對崗位進(jìn)行區(qū)分；2005年，是近年來較大范圍的一次工資調(diào)整，之后基本上是采用每年普調(diào)的方式；整體而言，集團(tuán)當(dāng)前的薪酬水平，在廊坊市的同類企業(yè)不具有競爭力（待數(shù)據(jù)調(diào)查及核實(shí)）；；公司的人員結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，十年以。以商廈為骨干企業(yè)，在市區(qū)和縣域共建有11家連鎖超市和分店，以商品零售為主，是集商業(yè)零售、文化娛樂、餐飲服務(wù)等多元化經(jīng)營為一體的綜合性企業(yè)集團(tuán)。經(jīng)過多年的創(chuàng)新發(fā)展，集團(tuán)現(xiàn)有員工5000多人，總資產(chǎn)6億元，營業(yè)面積11萬多平方米，經(jīng)營10萬多種商品。解決思路：，為各基層單位設(shè)計基于財務(wù)類、內(nèi)部運(yùn)營類、客戶類、學(xué)習(xí)發(fā)展類四種類型的績效考核指標(biāo)，解決原有考核單一指向財務(wù)指標(biāo)問題；，為各部門處室設(shè)計基于部門職責(zé)以及公司重點(diǎn)工作任務(wù)的績效考核指標(biāo)，解決原有機(jī)關(guān)考核缺失的問題；：通過對不同行業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的研究為基層單位制定各具特色的績效考核指標(biāo)，解決不同分、子公司的差異化問題。商貿(mào)物流行業(yè)案例四：某交運(yùn)集團(tuán)組織績效考核（河南）咨詢內(nèi)容：績效考核管理體系項目背景：，28個部門處室，已形成了客運(yùn)、貨運(yùn)為主，汽車修理、多種經(jīng)營為輔的四條經(jīng)營線；、子公司的經(jīng)營考核方式還停留在財務(wù)層面，壓力傳導(dǎo)不足，經(jīng)營考核體系亟待完善，以實(shí)現(xiàn)對分、子公司經(jīng)營管理的引導(dǎo)、衡量和促進(jìn)；；，要求公司基層單位以及部門處室全面啟動績效考核管理體系；，該交運(yùn)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展處擬聘請一家咨詢機(jī)構(gòu)，協(xié)助總公司完成績效管理制度設(shè)計、績效考核指標(biāo)提煉，以及績效考核方案的輔導(dǎo)實(shí)施。明確自身未來IT實(shí)施路線圖，保障其T規(guī)劃藍(lán)圖順利實(shí)施。、項目實(shí)施內(nèi)容規(guī)劃和IT組織設(shè)計，解決自身未來IT建設(shè)支撐業(yè)務(wù)變革問題。、組織架構(gòu)設(shè)計和業(yè)務(wù)運(yùn)營模式確定提出了新管理思路和實(shí)施路線；；；該發(fā)行商信息管理部擬聘請一家咨詢機(jī)構(gòu)，協(xié)助公司完成信息化藍(lán)圖規(guī)劃工作。、發(fā)行網(wǎng)絡(luò)、IT技術(shù)做為物流行業(yè)的核心資源，隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展和壯大，目前的信息系統(tǒng)在支持企業(yè)發(fā)展方面出現(xiàn)了不足。該發(fā)行股份有限公司也開始由單一的報刊發(fā)行企業(yè)向集報刊發(fā)行，直復(fù)營銷，電商配送配送，倉儲運(yùn)輸為一體的綜合性服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型。實(shí)施效果：，各部門人員已經(jīng)陸續(xù)到崗；；，首先在各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行實(shí)施，逐步推廣到全公司。另外，企業(yè)內(nèi)部的空降兵希望借助外腦，重新分配利益，打壓元老派，也是尋求咨詢的目的之 一。存在問題：企業(yè)經(jīng)過三年的摸索，從創(chuàng)業(yè)初期的摸石頭過河到現(xiàn)在提出“超市+總代理+多級營銷”的運(yùn)營模式，已經(jīng)基本上找出了一條有該公司特色的道路。成為東莞市最大的建材零售商。商貿(mào)物流行業(yè)案例二：某建材連鎖超市（廣東）咨詢內(nèi)容：組織、管控、業(yè)務(wù)運(yùn)營手冊及人力資源管理企業(yè)概況：該公司成立于2003年。實(shí)施效果：通過咨詢項目的實(shí)施，確保了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有了組織保障體系與人力資源管理保障體系。制定關(guān)鍵管控流程與管控制度，確保集團(tuán)管控體系的落地。解決方案：、深度訪談、問卷調(diào)查三結(jié)合的現(xiàn)場調(diào)研方式，為客戶制定了具備可操作性的解決方案。：薪酬水平不低，但員工對薪酬的滿意度卻不高；確定薪酬的依據(jù)單一；薪酬晉升通道狹窄；薪酬名目繁多，卻都只與與效益掛鉤；獎金激勵過于偏重于業(yè)務(wù)人員。：績效管理體系不完善，機(jī)構(gòu)考核內(nèi)容僵化、模式不清晰；員工考核沒有實(shí)施。總之，集團(tuán)管控體系無法支撐公司區(qū)域與業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。，企業(yè)提出立足本地區(qū)域，向國內(nèi)類似 區(qū)域擴(kuò)展，把公司創(chuàng)建成國內(nèi)一流、國際頗有影響的現(xiàn)代化大型醫(yī)藥集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。，到2009年已經(jīng)在全國四個不同 的區(qū)域開設(shè)了連鎖分公司。實(shí)施效果：，并落地實(shí)施；，并套改到每一名員工，落實(shí)到工資發(fā)放；。：從2005年開始，公司的主管通過競爭上崗方式進(jìn)行了選拔，并根據(jù)競聘演講和答辯得分確定主管人選；但中層干部的競聘始終沒有放開，干部任命大部分是通過總經(jīng)理辦公會提名，經(jīng)過民主測評和公示后任職，任職后職務(wù)基本上不會作調(diào)整，缺少能上能下的機(jī)制。：在“三定”時，雖對崗位價值進(jìn)行了評估，但未實(shí)際運(yùn)用，只是將主管和員工崗位分為A、B、C三類，各部門之間的崗位價值未體現(xiàn)出差異。存在問題：：隨著三網(wǎng)融合趨勢的推進(jìn)，公司外部環(huán)境發(fā)生較大變化，競爭激烈，原有的組織體系不能快速傳導(dǎo)市場及客戶需求，亟需變革。截止2012年，主城區(qū)累計發(fā)展數(shù)字電視用戶148萬戶，公司服務(wù)的有線電視客戶已達(dá)到523萬戶。文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)案例四：某直轄市有線電視網(wǎng)絡(luò)有限公司咨詢內(nèi)容： 組織崗位體系設(shè)計、中層干部競聘、績效體系設(shè)計、薪酬體系設(shè)計、任職資格體系設(shè)計企業(yè)概況：該有線網(wǎng)絡(luò)公司前身是城市電視臺，1998年按照國家廣電總局的要求將主城7區(qū)有線電視臺和網(wǎng)絡(luò)建制劃入該有線網(wǎng)絡(luò)公司，作為一家國有合資公司，具備完善的法人治理結(jié)構(gòu)。解決方案：、優(yōu)化崗位體系，將全網(wǎng)的崗位體系在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和要求下進(jìn)行整理；，對全網(wǎng)崗位價值進(jìn)行評估，輸出崗位職級體系；，針對各序列設(shè)計技能雙通道薪酬體系；，確定本次薪酬調(diào)整的策略與目標(biāo)分位值；、工作績效、個人能力為依據(jù)，并符合市場水平的寬帶薪酬體系；，調(diào)整全網(wǎng)的管控、組織體系。當(dāng)前，中心有員工200多人，主要集中于中青網(wǎng)和未來網(wǎng)。中心大力拓展移動網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，建設(shè)了移動頻道、未成年人手機(jī)上網(wǎng)綜合服務(wù)平臺、中青視訊、中國青年網(wǎng)絡(luò)電視臺，推出了集思想性、藝術(shù)性和觀賞性于一體的大量影視文化精品，多項產(chǎn)品榮獲國家“五個一”工程獎、中國電影政府獎等。中心所屬的A網(wǎng)站是中央重點(diǎn)新聞網(wǎng)站，在全社會和青年中形成了積極影響力。文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)案例三：北京某事業(yè)單位直屬網(wǎng)絡(luò)影視文化中心咨詢內(nèi)容： 薪酬體系優(yōu)化企業(yè)概況：該事業(yè)單位直屬的網(wǎng)絡(luò)影視文化中心擔(dān)負(fù)面向青少年傳播社會主義核心價值體系的重要使命，通過網(wǎng)絡(luò)、影視和新媒體手段引導(dǎo)青少年，屬于國家向廣大青少年供應(yīng)健康向上網(wǎng)絡(luò)文化產(chǎn)品的新媒體集群平臺。；，分級分類影院人才編制標(biāo)準(zhǔn)，人才編制管理制度系統(tǒng)，及未來組織發(fā)展建議；解決方案：、人員資料進(jìn)行充分的采集與分析，對影院的分級分類方案的進(jìn)行研究和溝通；，收集并分析現(xiàn)有的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，以此為基礎(chǔ)，明確崗位的工作內(nèi)容并統(tǒng)計工作量；，進(jìn)行院線的組織機(jī)構(gòu)與崗位庫設(shè)計；，進(jìn)行人員編制的確定：對于一線人員采取跟班寫實(shí)與訪談相結(jié)合的方式進(jìn)行定崗定編的設(shè)計；對于非一線崗位，采取問卷法，訪談法相結(jié)合的方式進(jìn)行定崗定編的設(shè)計；，建立因素分析模型，對院線總編制進(jìn)行控制；，從組織設(shè)計、崗位分析，編制確定等維度進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)借鑒，作為院線定編的外部參考數(shù)據(jù)；，形成針對院線的定組織、定崗位、定編制的三定方案。基于該院線的現(xiàn)有人員狀況，擬開展如下工作，進(jìn)一步規(guī)范和提升人員管理的效益與質(zhì)量。上級集團(tuán)近年并購了美國AMC，逐步發(fā)展了主題公園、影視產(chǎn)業(yè)園、影視制作、電影科技娛樂園、報刊傳媒等影視全鏈條生產(chǎn)內(nèi)容，這些為院線業(yè)務(wù)提供了良好的發(fā)展基礎(chǔ)和環(huán)境，借助于產(chǎn)業(yè)協(xié)同進(jìn)行更穩(wěn)固的發(fā)展。院線票房收入突飛猛進(jìn)，全面觀影人次近6000萬；該院線是亞洲排名第一的院線，截止2012年底，擁有旗下影城超過115家，銀幕數(shù)1000塊；計劃到2015年開業(yè)200家影城，擁有銀幕2000塊，成為排名全球前列的電影院線。實(shí)現(xiàn)了以崗定薪，徹底改變了過去的身份觀，打通了身份造成的薪酬差異；將原來隱形的福利收入顯性化，復(fù)雜的薪酬科目簡單化，使得薪 酬結(jié)構(gòu)更加透明，也增加了在人才市場的競爭力；任職資格體系的導(dǎo)入，實(shí)現(xiàn)了招聘與晉升的客觀性、公正性，開辟了專業(yè)通道，促進(jìn)了員工專業(yè)化發(fā)展的積極性；、穩(wěn)健發(fā)展，員工滿意度提高，人才隊伍結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，其影響力在各航空傳媒企業(yè)中不斷上升。實(shí)施效果：。通過梳理，最終形成A公司“433”的組織結(jié)構(gòu)，即：4個業(yè)務(wù)部門 （發(fā)行中心、影視部、傳播部、營業(yè)部）、3個分公司、3個職能部門（財務(wù)部、人力資源部、黨群與行政事務(wù)部），經(jīng)過梳理，共設(shè)置崗位78個，編制完成的崗 位說明書均經(jīng)過任職人、主管經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)的三級確認(rèn)； 通過與A公司管理層的多次溝通，就A公司的薪酬策略、薪酬模式、薪酬構(gòu)成、福利構(gòu)成等進(jìn)行研討，并根據(jù)不同序列的業(yè)務(wù)特征，明確了不同的績效工資占比，最 終確定了A公司的薪酬設(shè)計原則：（1）合理重置價值原則，在向傳統(tǒng)核心崗位－采編類傾斜的前提下，提升經(jīng)營類崗位的價值，實(shí)現(xiàn)采編、經(jīng)營、管理崗齊頭并 進(jìn)；（2）以崗定薪原則，將員工按照所在崗位套入相應(yīng)崗等，改變原先套入薪酬的“身份、級別”與實(shí)際工作崗位不符的現(xiàn)象；（3）收入差距比合理原則，將除 經(jīng)營者年薪制之外員工的薪酬包總額高低比由原有的6:1 調(diào)整為5:1；（4）結(jié)構(gòu)調(diào)整，一方面根據(jù)不同序列崗位特點(diǎn)，對績效工資比例進(jìn)行優(yōu)化；另一方面將部分福利納入工資體系，降低福利在薪酬總額中的占比； （5）統(tǒng)一A公司及其分公司的薪酬制度，通過套改增量改進(jìn)原有不合理因素；、工作對象和知識技能的相似性，劃分了四大崗位序列，并組成四個專家組，邀請績優(yōu)員工參與確定、開發(fā)各序列員工的5級任 職資格標(biāo)準(zhǔn)。通過這樣的關(guān)系矩陣，組織中的每個成員的角色以及他 們的職責(zé)得到了直觀的反映，組織的每項具體任務(wù)都落實(shí)到組織成員身上，確保了組織的事有人做，人有事干。按照集團(tuán) “務(wù)實(shí)穩(wěn)健”、“和諧發(fā)展”、“漸次導(dǎo)入”的要求，項目組對現(xiàn)存問題進(jìn)行分類，并根據(jù)問題解決的緊迫性和難易程度確定了本次改革的三項具體任務(wù)：（1）淡 化“身份”管理、行政級別，強(qiáng)化“崗位管理”；（2）建立職業(yè)發(fā)展通道，科學(xué)標(biāo)定員工能力；（3）科學(xué)規(guī)劃薪酬體系，完成人員薪酬套改； 斷中的“崗位設(shè)置不科學(xué)、職責(zé)不清”等問題，項目組采用組織分析、流程分析與工作分析相結(jié)合的方法對崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。存在問題：，2005年設(shè)計的組織和崗位體系已經(jīng)發(fā)生了較大的變化，開始出現(xiàn)部門權(quán)限不清、崗位職責(zé)不明、業(yè)務(wù)流程不暢等問題，影響到了企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作效率；，雖然基本確立了“按崗位管理”的方向，但在具體的崗位薪酬等級的劃定上，基本上還是沿襲了傳統(tǒng)的、集團(tuán)統(tǒng)一設(shè)計的等級體系，所謂的“崗位管理”其實(shí)并未真正做到“以崗定薪、崗變薪變”；，公司對外招聘了許多專業(yè)能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的業(yè)務(wù)骨干，但是，由于身份問題，這些骨干的收入和所謂的“正式員工”存在著明顯的差距，挫傷了這部分“干活的人”的積極性；；，無論在招聘還是晉升的過程中，都缺乏對員工實(shí)際能力的認(rèn)定，導(dǎo)致對能力的評價太空泛、不準(zhǔn)確，往往變成“關(guān)系導(dǎo)向”。為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，A公司在2005年開展了第一次用工分配制度改革，基本建立了與市場接軌的人 力資源管理模式。文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)案例一：A傳媒公司的薪酬改革咨詢內(nèi)容：薪酬改革企業(yè)概況：A公司是某航空集團(tuán)旗下的專業(yè)傳媒公司，成立于1985年，在全國七地市設(shè)有分公司及辦事處，員工約200人，主營各類航機(jī)期刊、報紙的編輯、出版、發(fā) 行，國內(nèi)外廣告業(yè)務(wù)的拓展、設(shè)計、制作、代理與發(fā)布，各類航空媒體、禮品和旅游紀(jì)念品的經(jīng)營，以及代理集團(tuán)的廣告及宣傳業(yè)務(wù)。（5）建立了兩層級的績效管理體系，并通過績效培訓(xùn)、績效目標(biāo)責(zé)任書簽訂等工作，推動了績效管理體系的落地和應(yīng)用。通過流程的評審和優(yōu)化，對現(xiàn)有流程的關(guān)鍵輸入、輸出、流程節(jié)點(diǎn)、工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了優(yōu)化和完善。（2）通過組織及崗位體系的優(yōu)化，對現(xiàn)有組織架構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置、崗位說明書進(jìn)行了梳理，進(jìn)一步明確了企業(yè)基礎(chǔ)管理架構(gòu)和單元。（8）基層績效優(yōu)化：基于流程、崗位職責(zé)、部門職責(zé)提煉崗位考核指標(biāo)庫；建立基層崗位績效管理體系，選擇12個事業(yè)部進(jìn)行基層考核試點(diǎn)，協(xié)助完成基層考核指標(biāo)選取與目標(biāo)責(zé)任書的簽訂；根據(jù)試點(diǎn)結(jié)果，對基層考核進(jìn)行優(yōu)化，并在公司范圍內(nèi)進(jìn)行推廣（9）任職資格體系及人才成長通道建設(shè)：根據(jù)客戶要求，項目組針對企業(yè)任職資格體系建設(shè)及人才成長通道建設(shè)等內(nèi)容，提出了專業(yè)建議和方案，從而支撐企業(yè)未來人才管理、發(fā)展的問題。同時按照職責(zé)類似性原則和能力相近性的原則自下而上進(jìn)行歸并，結(jié)合自上而下的劃分，確定公司崗位序列劃分方案。（3）流程優(yōu)化：組織開展流程培訓(xùn)，輔導(dǎo)完成流程現(xiàn)狀的描述；采用研討會、標(biāo)桿研究方式，采用漢哲流程評估模型，對流程進(jìn)行評估優(yōu)化，并匯編成冊。（總額控制下，如何通過創(chuàng)新激勵機(jī)制、優(yōu)化薪酬要素來提高激勵性）.解決方案：（1）組織與人力資源管理診斷：通過深度訪談、在線問卷調(diào)查、內(nèi)外部資料研究等方式，對公司的組織流程與人力資源管理的狀況進(jìn)行系統(tǒng)掃描和全面評估；根據(jù)診斷結(jié)果，提出未來組織、流程與人力資源管理的優(yōu)化建議。（經(jīng)營人員、市場人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員、售后人員等）的要求；公司積極響應(yīng)國家新能源與專用車戰(zhàn)略，積極跟隨國家產(chǎn)業(yè)政策和市場需求，充分發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，力爭在新能源汽車、專用車及零部件行業(yè)中引領(lǐng)技術(shù)發(fā)展，成為國際一流、國內(nèi)領(lǐng)先的新能源汽車、專用車及其零部件供應(yīng)商。公司憑借嚴(yán)格的管理、先進(jìn)的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以及為用戶創(chuàng)造價值的經(jīng)營理念贏得了社會的廣泛認(rèn)可，產(chǎn)品銷往全國各地，服務(wù)于企事業(yè)單位、社會團(tuán)體、以及社會公眾。公司秉承航天科技優(yōu)勢，依托多年積累的航天應(yīng)用產(chǎn)業(yè)技術(shù)能力，從用戶和社會的根本利益出發(fā)，長期致力于電動汽車、專用車、特種作業(yè)車、低速電動車、車輛動力及控制系統(tǒng)、電機(jī)控制器、運(yùn)輸設(shè)備、輸送機(jī)械設(shè)備、汽車儀器儀表、電子產(chǎn)品、計算機(jī)系統(tǒng)集成等項目與產(chǎn)品的運(yùn)營，同時在建筑安裝、產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)與服務(wù)、進(jìn)出口貿(mào)易等方面也有豐富的經(jīng)驗(yàn)和長足發(fā)展。公司技術(shù)實(shí)力雄厚，現(xiàn)有員工三百余人，本科以上學(xué)歷占80℅。對此，許多國內(nèi)知名的管理專家認(rèn)為具有里程碑式的意義。％的情況下，銷量同比增長超過了200％，被業(yè)界視為神話；2006年企業(yè)產(chǎn)量上20萬臺臺階，2007年進(jìn)入全國乘用車銷量前七位；“不容易、不簡單”充分肯定了合資公司取得的成績。咨詢方協(xié)助設(shè)計了以《超越－融合》為主題的宣導(dǎo)材料，協(xié)助制定了《文化落地綱要》，輔導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行行動綱領(lǐng)的宣灌與落實(shí)實(shí)施。，融合合資雙方母公司的管理精華，提出“超越文化、融合文化”的基本理念，形成《行動綱領(lǐng)》，包括核心文化理念、經(jīng)營戰(zhàn)略、商品規(guī)劃、研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造、營銷、基本組織政策、人力資源管理、管理控制等主要章節(jié)，不避問題，明確闡述了合資公司在上述方面的基本觀點(diǎn)。解決方案：《華為基本法》的模式，研究、確定企業(yè)經(jīng)營與管理的基本法，