【正文】 視為神話；2006年企業(yè)產(chǎn)量上20萬臺臺階，2007年進入全國乘用車銷量前七位；“不容易、不簡單”充分肯定了合資公司取得的成績。，融合合資雙方母公司的管理精華，提出“超越文化、融合文化”的基本理念，形成《行動綱領(lǐng)》，包括核心文化理念、經(jīng)營戰(zhàn)略、商品規(guī)劃、研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造、營銷、基本組織政策、人力資源管理、管理控制等主要章節(jié)，不避問題，明確闡述了合資公司在上述方面的基本觀點。目前，公司已全面實現(xiàn)了研發(fā)、采購、制造、銷售、服務(wù)全價值鏈的戰(zhàn)略布局。：等級少、層差小、上升空間不顯著，曲解了扁平化管理的概念。這從一個側(cè)面也說明了蘇州金龍的基礎(chǔ)管理是扎實的。綜合考慮本部各部門對于二級平臺的管控需要，在組織和流程體系再造的過程中得以有效體現(xiàn)。公司擁有四十余年的輕型越野車和卡車開發(fā)生產(chǎn)歷史，為公司贏得了“越野世家”的美名。企業(yè)嚴格執(zhí)行TS16949標準、獲得國家3C認證，中高檔產(chǎn)品檔次的20多類200多個客車品種的完整產(chǎn)品鏈。存在問題：:職位序列劃分較粗,實際只是”職累”,而非“職種”，更沒有達到“職位族”的深度，在達不到以上深度，就無法設(shè)計和提煉具有共性的任職資格標準，也就無法進行定級和評價，因此，不具有現(xiàn)實操作意義。2012年新建成投產(chǎn)的新能源廠區(qū)占地2000余畝，建筑面積達60萬平方米，已具備年產(chǎn)30000臺的生產(chǎn)能力，成為中國客車行業(yè)最先進、世界規(guī)模最大的新能源客車基地。汽車（客車）制造行業(yè)案例一 ：鄭州某客車企業(yè)咨詢內(nèi)容：績效管理咨詢項目漢哲與鄭州XX客車股份有限公司共合作7個項目,分別是人力資源審計項目、編制管理項目、崗位任職資格項目、人力資源體系診斷項目、績效管理項目、職位梳理與薪酬優(yōu)化項目、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃項目，下面以績效管理項目為例，闡述項目基本情況。實施效果：（1）通過薪酬體系的優(yōu)化，幫助企業(yè)建立了面向市場化的薪酬福利體系，對全員進行了一次系統(tǒng)的薪酬調(diào)整和變革，使企業(yè)薪酬內(nèi)外部公平性得到了很好的提升，并有效激發(fā)了大家的積極性。形成企業(yè)中長期激勵框架性方案，包括價格、約束條件、激勵額度等，并聽取企業(yè)負責人意見。解決方案：（1）工作分析及崗位說明書編寫：對各部門現(xiàn)有崗位設(shè)置進行評審，提出各部門崗位優(yōu)化建議。存在問題：一方面，企業(yè)剛完成內(nèi)部重組整合工作，并在2015年上半年基于行動學習的方式，確定了企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標。同時亦廣泛介入市政公用項目技術(shù)咨詢設(shè)計、設(shè)備采購及集成、培訓服務(wù)、新技術(shù)新工藝研發(fā)及工程化應(yīng)用等相關(guān)領(lǐng)域。戰(zhàn)略清晰穩(wěn)健，組織保障有力，管控措施得當，企業(yè)保持了健康、較快發(fā)展。實施效果：，并按照規(guī)劃有序推進，各項業(yè)務(wù)拓展良好，尤其在工程板塊，根據(jù)戰(zhàn)略整合后的業(yè)務(wù)，成長顯著。存在問題：，未來的發(fā)展方向、業(yè)務(wù)模式、拓展地域、領(lǐng)域等均不夠清晰；，當前的中高層管理人員目前還是由各下屬企業(yè)的領(lǐng)導兼任或抽調(diào)，還處于籌建階段，集團總部的職能還未得到發(fā)揮；，如何支持戰(zhàn)略、明確管控模式、行使管控權(quán)限，實現(xiàn)對下屬企業(yè)的統(tǒng)一管控，管到何種內(nèi)容、何種深度，均有待探討；，集團需要建立和完善管理制度和流程，以支撐集團本部的正常運營，同時，需要對下屬企業(yè)的制度體系進行審計，以確保制度的上下貫解決方案：，對水務(wù)行業(yè)的標桿企業(yè)進行了研究，在此基礎(chǔ)上，提出了集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略，以及針對水務(wù)運營、工程建設(shè)、投資拓展三大核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以及支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的職能戰(zhàn)略和保障措施。，也幫助該公司形成人才選拔和培養(yǎng)的長效機制，對員工的牽引和成長起到基礎(chǔ)支撐作用。最終，匯總分析測評數(shù)據(jù)，形成網(wǎng)格式內(nèi)部人才庫和272份人才測評報告。：基于現(xiàn)有崗位設(shè)置情況、職能相似性進行崗位序列劃分，通過梳理將現(xiàn)有崗位劃分為管理類、技術(shù)類、操作類三大序列，若干職種。天津公司發(fā)展非常迅速，需要大量優(yōu)秀人才，但是公司業(yè)務(wù)為項目制，人員分散，公司領(lǐng)導對人才情況不夠了解。公司經(jīng)營領(lǐng)域以市政工程為核心，兼顧鐵路工程，具體包括城市軌道交通、市政道橋、新建和改擴建鐵路、給排水和污水處理、城區(qū)改造、高速公路等施工工程?？冃Э己梭w系空缺的弊病體現(xiàn)在三個方面：；，無法嚴格考核與評價；。在做精、做細石化生產(chǎn)裝置維護的基礎(chǔ)上，客戶單位還開辟了中國神華煤制油廠的保運市場，并設(shè)立了分公司；還承擔過MOTORLA公司、上海奉賢工區(qū)等企業(yè)生產(chǎn)裝置維修、保運市場?？蛻魡挝辉诠こ贪惭b、設(shè)備制造等領(lǐng)域具有較強的實力和豐富的經(jīng)驗，在中石化股份天津分公司領(lǐng)域居同行之前列。公司現(xiàn)有運營模式及管理方式仍參照中石化股份天津分公司標準執(zhí)行。集團主要在內(nèi)蒙境內(nèi)開展地產(chǎn)及工程業(yè)務(wù)，在項目開發(fā)和工程建設(shè)方面獲得多項榮譽和獎勵。存在問題：、基層人員績效考核指標、流程缺失，績效考核體系缺失解決方案：：設(shè)計部分，包括高層人員績效考核體系設(shè)計，本部績效考核辦法，崗位績效考核指標庫：落地實施，包括相關(guān)培訓，績效考核體系運行模擬，績效考核體系運行輔導：確保本部績效考核體系如期啟動、落地實施。薪酬策略：在薪酬策略的設(shè)計中，要明確當前薪酬體系存在什么突出的問題，薪酬設(shè)計要達到的目的，要遵循什么原則，薪酬水平有多高，要重點激勵哪些人員，要重點激勵何種結(jié)果與行為，等等……：判斷是否對不同序列人群要采用不同的薪酬模式：高管層、商務(wù)人員、技術(shù)人員、工程生產(chǎn)人員、一般管理人員…：根據(jù)不同薪酬元素的激勵作用，確定二十冶不同模式的薪酬元素組成、固定工資與浮動工資的比例……：根據(jù)價值評估結(jié)果，綜合考慮內(nèi)外部多種因素的影響，對二十冶的崗位等級進行劃分，設(shè)計二十冶的崗位薪等級表：明確福利項目的選擇、福利發(fā)放方式等內(nèi)容 工程建設(shè)行業(yè)案例三：某工程有限責任公司（北京）企業(yè)概況：公司成立于八十年代初，是中國交通建設(shè)股份有限公司的全資子公司，代表中交股份在國際工程市場開展業(yè)務(wù)，目前在世界各地設(shè)有31個分公司和辦事處，業(yè)務(wù)涵蓋70多個國家和地區(qū)，在建項目合同額約95億美元，全球從業(yè)人員超過6000人?！熬C合管理提升”任務(wù)的時間匹配，二十冶需要在2012年底之前完成全員崗位體系設(shè)計、薪酬體系論證與設(shè)計、全員績效管理系統(tǒng)的導入和試運行。2010年，人均收入58935元。截止2011年6月，公司共有員工5004名，其中專業(yè)技術(shù)人員1079名，擁有施工機械設(shè)備總臺數(shù)2013臺（套）。通過組織流程體系的梳理，進一步明確了企業(yè)組織管控關(guān)系、內(nèi)部流程、組織機構(gòu)設(shè)置及崗位設(shè)置；通過薪酬體系建設(shè)，形成了市場化的薪酬機制，建立了基于能力、崗位、績效的薪酬管理體系；通過績效體系的建設(shè)和宣貫，明確了企業(yè)總部、事業(yè)部、專業(yè)公司、項目部的績效管理標準和程序；在方案設(shè)計的基礎(chǔ)上，漢哲咨詢同時協(xié)助建設(shè)公司開展多層次、多頻次的落地輔導應(yīng)用工作，確保了相關(guān)成果的落地和應(yīng)用；本次組織及人力資源咨詢項目對建設(shè)公司十二五發(fā)展目標的實現(xiàn)起到了很好的支撐、促進作用。（1）組建機關(guān)/各下屬機構(gòu)的崗位價值評估小組，對其開展崗位價值評估方法的培訓；（2）選擇28因素法，組織評估小組對全部崗位進行評估；（3）對評估結(jié)果進行分析，劃分崗位等級；（1）依據(jù)建設(shè)公司崗位序列，劃分建設(shè)公司的薪酬序列，并根據(jù)戰(zhàn)略、人力資源管理策略，確定公司薪酬理念及各序列人員的薪酬策略；（2）收集典型崗位的外部市場薪酬數(shù)據(jù)，與建設(shè)公司的薪酬水平進行比較；（3）提出建設(shè)公司各類人員薪酬設(shè)計的整體框架，就薪酬模式、薪酬結(jié)構(gòu)、福利體系等內(nèi)容充分研討和交流，并與公司高層達成一致；（4）進行薪酬模擬評價，將現(xiàn)有人員帶人新體系，測算新薪酬方案所引起的變化與對總額的影響，以及內(nèi)部比價關(guān)系的合理性；（5）協(xié)助建設(shè)公司確定機關(guān)、各下屬機構(gòu)薪酬改革的時間表，并全程協(xié)助組織實施，修訂、完善薪酬管理的相關(guān)制度。（1）組織開展總部、二三級單位流程描述與優(yōu)化培訓，輔導建設(shè)公司完成流程框架中現(xiàn)有流程的現(xiàn)狀描述；（2）針對流程梳理推進工作的組織和推進，召開專項組織動員會，明確組織機構(gòu)、工作職責及專項負責人；（3）通過研討、標桿研究等方式，對描述后的流程進行評估，進行優(yōu)化和修正；（4）修正后流程數(shù)量將近1000個，其中：總部142個、核電事業(yè)部145個、建設(shè)工程事業(yè)部132個、國際工程事業(yè)部127個、投資發(fā)展事業(yè)部97個、鋼結(jié)構(gòu)分公司85個、機械化分公司111個、機運分公司36個、核電項目部98個。如：、多市場、多業(yè)態(tài)的管控模式尚未優(yōu)化；，流程不健全，運行效率和配合度低；、崗位工作量需要核定，崗位名稱需要規(guī)范；，人員之間流動不暢；，有較大的提升空間；，員工職業(yè)發(fā)展通道單一，缺乏縱深和復合階梯等問題。公司秉承“創(chuàng)新發(fā)展 勇當國任”的企業(yè)精神和“至誠至信、惟專惟精”的經(jīng)營理念，先后榮獲魯班獎和國家優(yōu)質(zhì)工程銀質(zhì)獎等榮譽，并多次被授予全國建筑業(yè)先進企業(yè)、全國用戶滿意工程、國家和湖北省守合同重信用企業(yè)等榮譽稱號。建立了符合客戶運作需求的業(yè)務(wù)操作規(guī)范體系，數(shù)十萬字的業(yè)務(wù)操作規(guī)范有效彌補了客戶公司人員專業(yè)度的不足，也為其日常培訓提供了依據(jù)。，結(jié)合其房地產(chǎn)公司的規(guī)模、人員素質(zhì)等實際情況，設(shè)計、發(fā)布符合該公司實際的業(yè)務(wù)操作指引體系。，需要借鑒行業(yè)業(yè)務(wù)操作的最佳實踐。集團公司本部設(shè)有8個部門，下轄一家全資子公司、一家控股子公司。成功完成了集團薪酬體系改革和績效體系建設(shè)落地，解決了集團內(nèi)部多年自己做而屢次不成的難題，目前整體激勵體系平穩(wěn)推進。，從集團整體績效、薪酬體系設(shè)計出發(fā)，建立覆蓋全集團各子公司的整體激勵體系。存在問題：，但集團整體發(fā)展方向、業(yè)務(wù)模式、資源分配及業(yè)務(wù)目標等并不清晰；，如何理順管控條線、提高管理效率、明確管控權(quán)限，是集團目前比較頭疼的問題；，如何從集團到子公司層面推行高效、全面的制度流程體系，建立健全完善的法治系統(tǒng)，是集團的直接需求；，總部、二級公司、三級公司之間薪酬如何協(xié)調(diào)、控制，如何形成在集團層面的整體激勵方案，是集團管理的難點。水電事業(yè)板塊擁有兩家水電投資開發(fā)企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模達20余億元。投資與運營公司案例三：四川某綜合性集團公司咨詢內(nèi)容： 集團戰(zhàn)略規(guī)劃與組織管控、集團制度流程建設(shè)、集團人力資源體系建設(shè)、房地產(chǎn)子公司制度流程與人力資源體系設(shè)計、建筑子公司制度流程與人力資源體系設(shè)計、水電站子公司制度流程與人力資源體系設(shè)計、金融子公司制度流程與人力資源體系設(shè)計企業(yè)概況：該綜合性集團公司是一家具有較強資本實力和營運能力的民營企業(yè)集團，集團總部注冊于四川省成都市高新區(qū)，注冊資本人民幣10億元。 ，作為對下屬企業(yè)及管理團隊考核和激勵的依據(jù)之一投資與運營公司案例一：北京國資委某大型控股集團（北京）咨詢內(nèi)容：下屬企業(yè)績效評價體系的設(shè)計企業(yè)概況：北京國資委某大型控股集團作為北京市最大的國有企業(yè)之一，是北京市委、市政府加快首都國有資本戰(zhàn)略調(diào)整、做大做強少數(shù)關(guān)鍵企業(yè)，也是市委、市政府和市國資委規(guī)劃的，集“境內(nèi)外投融資平臺、戰(zhàn)略控股型集團公司和城市運行保障服務(wù)”三大功能定位為一體的企業(yè)。，通過經(jīng)營成果、管理效度維度將集團年度經(jīng)營目標和管理要求分解、落實到各下屬企業(yè)；通過企業(yè)競爭力維度相關(guān)業(yè)務(wù)指標與行業(yè)領(lǐng) 先企業(yè)的對標，促進下屬企業(yè)尋找差距、分析原因，提升經(jīng)營管理水平；通過對社會責任維度的綜合考量，體現(xiàn)集團作為北京市國有大型企業(yè)所應(yīng)承擔的使命和責任。法律規(guī)定地方政府不得融資負債，某種程度上制約了其基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)積極性的發(fā)揮解決方案：：實施戰(zhàn)略管控、突出業(yè)務(wù)方向、以資本引導產(chǎn)業(yè)：整理現(xiàn)有通道、開拓新型通道、以機制帶動通道（SCMF模型）：一個戰(zhàn)略管控核心、兩種資本引導方式、三層管理組織架構(gòu)、四階段融資方法、規(guī)范、高效的 “三大管理平臺”：融資管理平臺、投資管理平臺、資產(chǎn)管理平臺做好新型投融資體制與國有資產(chǎn)管理相協(xié)調(diào)、新型投融資體制與園區(qū)發(fā)展相協(xié)調(diào)、新型投融資體制與產(chǎn)業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)等重要協(xié)調(diào)工作建工事業(yè)板塊擁有三家建筑施工、裝飾與安裝施工企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模達6億元。文化產(chǎn)業(yè)作為集團作為培育的新型產(chǎn)業(yè)，目前正在積極探索。，建立總部、各二級單位的制度流程框架，分單位、分項目組開展制度流程體系的調(diào)研、討論、編制、審核和發(fā)布工作。整個制度體系匯編最終成稿近百萬字。目前，該城投公司的主要業(yè)務(wù)包括：交通基礎(chǔ)設(shè)施、城市基礎(chǔ)設(shè)施項目及公共產(chǎn)品的投資和經(jīng)營；土地整理及開發(fā)；旅游景區(qū)投資、開發(fā)、經(jīng)營；房地產(chǎn)投資及開發(fā)、物業(yè)管理；建筑業(yè)；舊城改造；以及市委市政府交辦的其他任務(wù)。，集團還未形成系統(tǒng)的制度流程體系。，開展整體制度體系建設(shè)工作，通過外部標桿企業(yè)制度體系研究、內(nèi)部現(xiàn)有制度體系評審、缺項制度編制等工作，編制整體制度體系文件，并在集團過審之后整體發(fā)布。整個制度體系匯編最終成稿數(shù)十萬字。公司具有房屋建筑工程、市政公用工程、電力工程、機電安裝工程、化工石油工程、礦山工程、水利水電工程、公路工程、鐵路工程、核工程、起重設(shè)備安裝工程、鋼結(jié)構(gòu)工程、土石方工程和爆破與拆除工程等多項資質(zhì)；擁有中華人民共和國對外承包工程資格證書、國家核安全局頒發(fā)的中華人民共和國民用核安全設(shè)備安裝許可證以及湖北省公安廳爆破作業(yè)許可證；相繼通過質(zhì)量管理體系、職業(yè)健康安全管理體系和環(huán)境管理體系三位一體認證；擁有專利42項（其中發(fā)明專利1項）；擁有國家級工法4項，省級工法18項；主、參編多項國家和行業(yè)標準，公司技術(shù)中心取得湖北省認定企業(yè)技術(shù)中心稱號。具體到建設(shè)公司正在運行的組織流程與人力資源體系而言，也有很多問題未得到很好的解決。（1）基于對建設(shè)公司戰(zhàn)略及關(guān)鍵舉措的解讀，對比診斷結(jié)果和標竿企業(yè)研究結(jié)論，提出建設(shè)公司在未來幾年的管控要點和管控目標；（2）將上述管控要點落實到各個關(guān)鍵管理體系的管理模式上，提出初步的思路；（3）基于管控模式研究報告，結(jié)合行業(yè)經(jīng)驗與客戶方研討、確認，初步確定總部各部門之間、總部與各下屬機構(gòu)、各項目部之間的職責劃分，作為后續(xù)流程設(shè)計的重要依據(jù)之一；（4）基于管控模式、組織功能分析表，借鑒其他企業(yè)案例，設(shè)計建設(shè)公司的流程框架，該框架包含所有層級、所有業(yè)務(wù)單元的流程列表、責任單位。（5）崗位說明書數(shù)量總計583個，其中：總部97個、核電事業(yè)部57個、建設(shè)工程事業(yè)部61個、國際工程事業(yè)部56個、投資發(fā)展事業(yè)部26個、鋼結(jié)構(gòu)分公司