【正文】 主要內(nèi)容：；；；；；。對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行綜合的評(píng)估和分析，明確未來(lái)企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)的發(fā)現(xiàn)，更好的支撐企業(yè)的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)發(fā)展，需要對(duì)IT系統(tǒng)進(jìn)行整體的規(guī)劃。：：根據(jù)業(yè)務(wù)流程梳理與部門職責(zé)界定，確定崗位職責(zé)，并開發(fā)崗位任職資格體系；：崗位價(jià)值評(píng)估的實(shí)施，解決薪酬內(nèi)部不公平的問(wèn)題；寬帶工資體系的導(dǎo)入，解決晉升通道的問(wèn)題；薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，解決員工薪酬體系不嚴(yán)密的問(wèn)題；薪酬與考核掛鉤，解決薪酬激勵(lì)性的問(wèn)題；：以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)績(jī)效與員工績(jī)效管理體系，為公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提供保障。解決方案：，結(jié)合行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿公司組織體系學(xué)習(xí)研究，輸出公司組織優(yōu)化體系；、梳理考核流程、建立績(jī)效指標(biāo)庫(kù)系統(tǒng)、績(jī)效輔導(dǎo)培訓(xùn)等方式，對(duì)績(jī)效體系及相關(guān)人員進(jìn)行系統(tǒng)提示；，梳理崗位體系，進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，以崗位為基礎(chǔ)，建立寬帶薪酬體系，覆蓋集團(tuán)公司、主城公司及各區(qū)縣公司；，中層干部進(jìn)行起立下崗，重新競(jìng)聘，擇優(yōu)錄用，實(shí)現(xiàn)干部的能上能下。B網(wǎng)是黨中央交付該單位主辦的未成年人專屬網(wǎng)站，集聚了大量?jī)?yōu)秀的未成年人網(wǎng)絡(luò)文化產(chǎn)品，深受社會(huì)各界歡迎。對(duì)于每一位員工，根據(jù)其工作能力和資歷，專家組對(duì)其進(jìn)行任職資格等級(jí)的確定，并將任職資格結(jié)果與薪級(jí)一一對(duì)應(yīng)。（3）通過(guò)流程體系的優(yōu)化，建立了戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程、支撐流程三大流程類別，同時(shí)通過(guò)流程總圖編制，進(jìn)一步清晰了流程間的內(nèi)部邏輯關(guān)系。公司建立了嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝、科技含量均處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平。成立五年來(lái)，公司相繼投產(chǎn)了8款、30多個(gè)型號(hào)，產(chǎn)品涵蓋了轎車、SUV、MPV和CROSS—OVER等主要細(xì)分市場(chǎng)，價(jià)值區(qū)間覆蓋7萬(wàn)—34萬(wàn)，年銷售超過(guò)30萬(wàn)輛。存在問(wèn)題：，未來(lái)可能整體改制為股份公司，目前屬于股份公司籌建時(shí)期；，除鎮(zhèn)江分公司為自有之外，其他平臺(tái)為參股及控股，其中，昌河分公司是2014年劃轉(zhuǎn)進(jìn)入；，企業(yè)之間深度的管理整合尚未開始，不利于集團(tuán)整體的發(fā)展解決方案：、實(shí)體化方向，對(duì)下屬二級(jí)業(yè)務(wù)平臺(tái)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行規(guī)范化梳理，為未來(lái)即將開始的整合做好準(zhǔn)備。擁有底盤車架電泳、車身電泳、機(jī)器人噴涂等國(guó)際先進(jìn)的客車電泳涂裝生產(chǎn)線，是目前世界單廠規(guī)模最大、工藝技術(shù)條件最先進(jìn)的大中型客車生產(chǎn)基地。在此背景下，企業(yè)提出以下咨詢需求：（1）根據(jù)既定的組織架構(gòu)，進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析和崗位梳理；（2）基于工作分析及崗位梳理結(jié)果，進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，完善薪酬福利體系；（3）前期企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略研討，已經(jīng)形成了公司級(jí)指標(biāo)，需在此基礎(chǔ)上進(jìn)行績(jī)效體系的設(shè)計(jì)；（4）依托集團(tuán)中長(zhǎng)期激勵(lì)試點(diǎn)背景和機(jī)遇，建立一套有效的中長(zhǎng)期激勵(lì)體系。同時(shí)，對(duì)下屬企業(yè)開展制度流程建設(shè)的專題培訓(xùn)，幫助下屬企業(yè)建立制度與流程框架，以及制度建設(shè)的工作規(guī)劃，跟蹤、輔導(dǎo)、檢查下屬企業(yè)的制度建設(shè)情況，確保制度落地。解決方案：：了解客戶方人才選拔和培養(yǎng)現(xiàn)狀，以及客戶方中高層對(duì)項(xiàng)目的理解、建議和期望等。在此基礎(chǔ)上，唯有與激勵(lì)體系對(duì)接的績(jī)效考核模塊尚空缺。實(shí)施效果：，使得企業(yè)的管理者和員工深刻理解管理工具和方法應(yīng)用的意義與價(jià)值；，使得每一位員工了解、熟悉了與自己的工作相關(guān)的職責(zé)、流程、制度、考核方案；，當(dāng)前，全部流程與制度已經(jīng)導(dǎo)入實(shí)施，運(yùn)轉(zhuǎn)情況良好。主要問(wèn)題：，如何通過(guò)管理提升煥發(fā)活力，中冶集團(tuán)天津二十冶選擇從內(nèi)部管理提升入手、重點(diǎn)突破人力資源管理瓶頸，將傳統(tǒng)的以經(jīng)驗(yàn)幫傳為主的人員培養(yǎng)方式、以職級(jí)晉升為主的人員發(fā)展通道轉(zhuǎn)變?yōu)橐郧逦穆殑?wù)說(shuō)明為基礎(chǔ)、以明確職責(zé)劃分為前提、以多通道、多職位序列為方向的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式。（5）崗位說(shuō)明書數(shù)量總計(jì)583個(gè)，其中：總部97個(gè)、核電事業(yè)部57個(gè)、建設(shè)工程事業(yè)部61個(gè)、國(guó)際工程事業(yè)部56個(gè)、投資發(fā)展事業(yè)部26個(gè)、鋼結(jié)構(gòu)分公司57個(gè)、機(jī)械化分公司46個(gè)、機(jī)運(yùn)分公司39個(gè)、區(qū)域分公司25個(gè)、核電項(xiàng)目部119個(gè)（1）根據(jù)建設(shè)公司能力建設(shè)重點(diǎn)、員工能力管理成本與業(yè)務(wù)模式成熟度、以及各類人群的人員規(guī)模，自上而下劃分建設(shè)公司崗位序列；（2）同時(shí)按照職責(zé)類似性原則和能力相近性的原則自下而上進(jìn)行歸并，結(jié)合自上而下的劃分，確定建設(shè)公司的崗位序列；（3）根據(jù)上述序列劃分，編寫建設(shè)公司崗位序列劃分表。整個(gè)制度體系匯編最終成稿數(shù)十萬(wàn)字。整個(gè)制度體系匯編最終成稿近百萬(wàn)字。法律規(guī)定地方政府不得融資負(fù)債，某種程度上制約了其基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)積極性的發(fā)揮解決方案：：實(shí)施戰(zhàn)略管控、突出業(yè)務(wù)方向、以資本引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)：整理現(xiàn)有通道、開拓新型通道、以機(jī)制帶動(dòng)通道（SCMF模型）：一個(gè)戰(zhàn)略管控核心、兩種資本引導(dǎo)方式、三層管理組織架構(gòu)、四階段融資方法、規(guī)范、高效的 “三大管理平臺(tái)”：融資管理平臺(tái)、投資管理平臺(tái)、資產(chǎn)管理平臺(tái)做好新型投融資體制與國(guó)有資產(chǎn)管理相協(xié)調(diào)、新型投融資體制與園區(qū)發(fā)展相協(xié)調(diào)、新型投融資體制與產(chǎn)業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)等重要協(xié)調(diào)工作，作為對(duì)下屬企業(yè)及管理團(tuán)隊(duì)考核和激勵(lì)的依據(jù)之一存在問(wèn)題：，但集團(tuán)整體發(fā)展方向、業(yè)務(wù)模式、資源分配及業(yè)務(wù)目標(biāo)等并不清晰；，如何理順管控條線、提高管理效率、明確管控權(quán)限，是集團(tuán)目前比較頭疼的問(wèn)題；，如何從集團(tuán)到子公司層面推行高效、全面的制度流程體系，建立健全完善的法治系統(tǒng)，是集團(tuán)的直接需求；，總部、二級(jí)公司、三級(jí)公司之間薪酬如何協(xié)調(diào)、控制，如何形成在集團(tuán)層面的整體激勵(lì)方案，是集團(tuán)管理的難點(diǎn)。，需要借鑒行業(yè)業(yè)務(wù)操作的最佳實(shí)踐。如：、多市場(chǎng)、多業(yè)態(tài)的管控模式尚未優(yōu)化；，流程不健全，運(yùn)行效率和配合度低；、崗位工作量需要核定，崗位名稱需要規(guī)范；，人員之間流動(dòng)不暢；，有較大的提升空間；，員工職業(yè)發(fā)展通道單一，缺乏縱深和復(fù)合階梯等問(wèn)題。截止2011年6月，公司共有員工5004名，其中專業(yè)技術(shù)人員1079名，擁有施工機(jī)械設(shè)備總臺(tái)數(shù)2013臺(tái)（套）。存在問(wèn)題：、基層人員績(jī)效考核指標(biāo)、流程缺失，績(jī)效考核體系缺失解決方案：：設(shè)計(jì)部分，包括高層人員績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)，本部績(jī)效考核辦法，崗位績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)：落地實(shí)施，包括相關(guān)培訓(xùn)，績(jī)效考核體系運(yùn)行模擬，績(jī)效考核體系運(yùn)行輔導(dǎo)：確保本部績(jī)效考核體系如期啟動(dòng)、落地實(shí)施?？蛻魡挝辉诠こ贪惭b、設(shè)備制造等領(lǐng)域具有較強(qiáng)的實(shí)力和豐富的經(jīng)驗(yàn)，在中石化股份天津分公司領(lǐng)域居同行之前列。公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域以市政工程為核心，兼顧鐵路工程，具體包括城市軌道交通、市政道橋、新建和改擴(kuò)建鐵路、給排水和污水處理、城區(qū)改造、高速公路等施工工程。，也幫助該公司形成人才選拔和培養(yǎng)的長(zhǎng)效機(jī)制，對(duì)員工的牽引和成長(zhǎng)起到基礎(chǔ)支撐作用。同時(shí)亦廣泛介入市政公用項(xiàng)目技術(shù)咨詢?cè)O(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)及集成、培訓(xùn)服務(wù)、新技術(shù)新工藝研發(fā)及工程化應(yīng)用等相關(guān)領(lǐng)域。實(shí)施效果：（1）通過(guò)薪酬體系的優(yōu)化，幫助企業(yè)建立了面向市場(chǎng)化的薪酬福利體系，對(duì)全員進(jìn)行了一次系統(tǒng)的薪酬調(diào)整和變革，使企業(yè)薪酬內(nèi)外部公平性得到了很好的提升，并有效激發(fā)了大家的積極性。企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行TS16949標(biāo)準(zhǔn)、獲得國(guó)家3C認(rèn)證，中高檔產(chǎn)品檔次的20多類200多個(gè)客車品種的完整產(chǎn)品鏈。：等級(jí)少、層差小、上升空間不顯著，曲解了扁平化管理的概念。％的情況下，銷量同比增長(zhǎng)超過(guò)了200％，被業(yè)界視為神話；2006年企業(yè)產(chǎn)量上20萬(wàn)臺(tái)臺(tái)階，2007年進(jìn)入全國(guó)乘用車銷量前七位；“不容易、不簡(jiǎn)單”充分肯定了合資公司取得的成績(jī)。（3）流程優(yōu)化：組織開展流程培訓(xùn)，輔導(dǎo)完成流程現(xiàn)狀的描述；采用研討會(huì)、標(biāo)桿研究方式，采用漢哲流程評(píng)估模型，對(duì)流程進(jìn)行評(píng)估優(yōu)化，并匯編成冊(cè)。存在問(wèn)題：，2005年設(shè)計(jì)的組織和崗位體系已經(jīng)發(fā)生了較大的變化，開始出現(xiàn)部門權(quán)限不清、崗位職責(zé)不明、業(yè)務(wù)流程不暢等問(wèn)題，影響到了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作效率；，雖然基本確立了“按崗位管理”的方向，但在具體的崗位薪酬等級(jí)的劃定上，基本上還是沿襲了傳統(tǒng)的、集團(tuán)統(tǒng)一設(shè)計(jì)的等級(jí)體系，所謂的“崗位管理”其實(shí)并未真正做到“以崗定薪、崗變薪變”；，公司對(duì)外招聘了許多專業(yè)能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的業(yè)務(wù)骨干，但是，由于身份問(wèn)題，這些骨干的收入和所謂的“正式員工”存在著明顯的差距，挫傷了這部分“干活的人”的積極性；；，無(wú)論在招聘還是晉升的過(guò)程中，都缺乏對(duì)員工實(shí)際能力的認(rèn)定，導(dǎo)致對(duì)能力的評(píng)價(jià)太空泛、不準(zhǔn)確，往往變成“關(guān)系導(dǎo)向”?；谠撛壕€的現(xiàn)有人員狀況，擬開展如下工作，進(jìn)一步規(guī)范和提升人員管理的效益與質(zhì)量。截止2012年，主城區(qū)累計(jì)發(fā)展數(shù)字電視用戶148萬(wàn)戶，公司服務(wù)的有線電視客戶已達(dá)到523萬(wàn)戶。：績(jī)效管理體系不完善，機(jī)構(gòu)考核內(nèi)容僵化、模式不清晰；員工考核沒(méi)有實(shí)施。另外，企業(yè)內(nèi)部的空降兵希望借助外腦，重新分配利益，打壓元老派，也是尋求咨詢的目的之 一。、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式確定提出了新管理思路和實(shí)施路線；存在問(wèn)題：，沿襲了傳統(tǒng)的等級(jí)工資方式，沒(méi)有對(duì)崗位進(jìn)行區(qū)分；2005年，是近年來(lái)較大范圍的一次工資調(diào)整，之后基本上是采用每年普調(diào)的方式；整體而言，集團(tuán)當(dāng)前的薪酬水平，在廊坊市的同類企業(yè)不具有競(jìng)爭(zhēng)力（待數(shù)據(jù)調(diào)查及核實(shí)）；；公司的人員結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜，十年以。；存在問(wèn)題：企業(yè)經(jīng)過(guò)三年的摸索，從創(chuàng)業(yè)初期的摸石頭過(guò)河到現(xiàn)在提出“超市+總代理+多級(jí)營(yíng)銷”的運(yùn)營(yíng)模式，已經(jīng)基本上找出了一條有該公司特色的道路?？傊?，集團(tuán)管控體系無(wú)法支撐公司區(qū)域與業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)案例四：某直轄市有線電視網(wǎng)絡(luò)有限公司咨詢內(nèi)容： 組織崗位體系設(shè)計(jì)、中層干部競(jìng)聘、績(jī)效體系設(shè)計(jì)、薪酬體系設(shè)計(jì)、任職資格體系設(shè)計(jì)企業(yè)概況：該有線網(wǎng)絡(luò)公司前身是城市電視臺(tái)，1998年按照國(guó)家廣電總局的要求將主城7區(qū)有線電視臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)建制劃入該有線網(wǎng)絡(luò)公司，作為一家國(guó)有合資公司，具備完善的法人治理結(jié)構(gòu)。上級(jí)集團(tuán)近年并購(gòu)了美國(guó)AMC，逐步發(fā)展了主題公園、影視產(chǎn)業(yè)園、影視制作、電影科技娛樂(lè)園、報(bào)刊傳媒等影視全鏈條生產(chǎn)內(nèi)容，這些為院線業(yè)務(wù)提供了良好的發(fā)展基礎(chǔ)和環(huán)境，借助于產(chǎn)業(yè)協(xié)同進(jìn)行更穩(wěn)固的發(fā)展。為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，A公司在2005年開展了第一次用工分配制度改革，基本建立了與市場(chǎng)接軌的人 力資源管理模式。（總額控制下，如何通過(guò)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制、優(yōu)化薪酬要素來(lái)提高激勵(lì)性）.解決方案：（1）組織與人力資源管理診斷：通過(guò)深度訪談、在線問(wèn)卷調(diào)查、內(nèi)外部資料研究等方式，對(duì)公司的組織流程與人力資源管理的狀況進(jìn)行系統(tǒng)掃描和全面評(píng)估；根據(jù)診斷結(jié)果，提出未來(lái)組織、流程與人力資源管理的優(yōu)化建議。咨詢方協(xié)助設(shè)計(jì)了以《超越－融合》為主題的宣導(dǎo)材料，協(xié)助制定了《文化落地綱要》，輔導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行行動(dòng)綱領(lǐng)的宣灌與落實(shí)實(shí)施。存在問(wèn)題：：序列粗放，職位序列劃分較粗，實(shí)際只是“職類”（如：管理序列），而非“職種”（如：人力資源管理職種），更沒(méi)有達(dá)到“職位族”（如：招聘管理職位族）的深度，而達(dá)不到以上深度，就無(wú)法設(shè)計(jì)和提煉具有共性的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，也就無(wú)法進(jìn)行定級(jí)和評(píng)價(jià)，因此，不具有現(xiàn)實(shí)的操作意義。，層差小，上升空間不顯著：曲解了扁平化管理的概念，扁平化管理是職位層級(jí)減少，而不是職位等級(jí)減少，目前的職位等級(jí)明顯偏小，如：高級(jí)技工僅有兩個(gè)等級(jí),管理類主管僅有兩個(gè)等級(jí),:同一崗位缺乏薪酬調(diào)節(jié)空間,難以動(dòng)態(tài)增長(zhǎng),難以找到市場(chǎng)上的優(yōu)質(zhì)人才,取了簡(jiǎn)單的優(yōu)勢(shì),但實(shí)際是僵化和不靈活……因此,漢哲咨詢幫助蘇州金龍完成職位體系的建設(shè)與提升工作:建立公司的職位體系,設(shè)置崗位序列,確定崗位名稱、職責(zé)、任職資格、崗位等級(jí)、職數(shù)解決方案：，進(jìn)行職位管理現(xiàn)狀調(diào)研及改革框架設(shè)計(jì)，進(jìn)行組織功能分析與崗位優(yōu)化設(shè)計(jì)，并對(duì)崗位說(shuō)明書進(jìn)行修訂。（4）績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)：首先搭建企業(yè)績(jī)效管理框架（考核對(duì)象覆蓋全員：中高層是基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略績(jī)效管理，基層員工是基于職責(zé)與流程的KPI）；基于已經(jīng)形成的公司級(jí)指標(biāo)，采用“WORKOUT”方式，進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解，初步建立企業(yè)部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，建立基于平衡計(jì)分卡的中高層戰(zhàn)略績(jī)效考核體系 ；建立基于崗位、流程的考核指標(biāo)庫(kù)，以及針對(duì)崗位的績(jī)效考核管理辦法。成立伊始，企業(yè)就視“履行人類對(duì)環(huán)境的責(zé)任”為己任，專注于市政與環(huán)境工程領(lǐng)域。實(shí)施效果：，確保天津公司建立了網(wǎng)格式內(nèi)部人才庫(kù)，明確了公司的人才庫(kù)管理機(jī)制。咨詢內(nèi)容：公司內(nèi)部人才庫(kù)建設(shè)、任職資格體系開發(fā)及認(rèn)證企業(yè)概況：中鐵某局集團(tuán)天津建設(shè)工程有限公司是在“集團(tuán)公司‘東部跟進(jìn)，西南儲(chǔ)備，北方盤活、中間加強(qiáng)’的總體思路，大力推進(jìn)企業(yè)布局調(diào)整和資源整合”的背景下于2011年重新組建而成的。經(jīng)過(guò)改制后的良性經(jīng)營(yíng)和蓬勃發(fā)展，客戶單位不斷加強(qiáng)內(nèi)部管理，已成為管理科學(xué)、資質(zhì)完善、裝備先進(jìn)、技術(shù)實(shí)力雄厚的現(xiàn)代檢維修企業(yè)。目前，該集團(tuán)尚未規(guī)范地開展中基層員工的績(jī)效考核工作，高層考核方面，出第一負(fù)責(zé)人之外其他高層干部的考核也欠缺規(guī)范、系統(tǒng)的流程。該公司隸屬于中國(guó)二十冶集團(tuán)有限公司，是以施工總承包、裝備制造、房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的大型綜合性中央駐津企業(yè)。然而，相對(duì)于十二五期間產(chǎn)值百億的目標(biāo)，與國(guó)內(nèi)外知名的工程公司相比，建設(shè)公司還需進(jìn)行提升。、人員精簡(jiǎn)的基礎(chǔ)上做到有效管控，是集團(tuán)面臨的問(wèn)題。生態(tài)農(nóng)業(yè)作為集團(tuán)新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域， 現(xiàn)已進(jìn)入開發(fā)階段。存在問(wèn)題：該集團(tuán)在2011年度提出要對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，具體要關(guān)注：、客觀的評(píng)估、三級(jí)或四級(jí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任進(jìn)行評(píng)估，對(duì)下屬企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率進(jìn)行評(píng)估集團(tuán)一直致力于房地產(chǎn)開發(fā)、工程建設(shè)、水電開發(fā)、金融投資、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等投資開發(fā)及建設(shè)，經(jīng)過(guò)20余年的發(fā)展，集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模已達(dá)60多億元，初步形成了多層次、多領(lǐng)域、多元化發(fā)展的經(jīng)營(yíng)格局。投資與運(yùn)營(yíng)公司案例四：四川某城市城投公司咨詢內(nèi)容： 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與組織管控、集團(tuán)制度流程建設(shè)（一期）、集團(tuán)下屬房地產(chǎn)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、制度流程建設(shè)、業(yè)務(wù)操作指引體系建設(shè)（二期）企業(yè)概況：該城投公司成立于2011年，是應(yīng)其所在城市加快建設(shè)“百萬(wàn)人口、百平方公里特大區(qū)域性中心城市”新形勢(shì)，由市人民政府出資組建的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)。 工程建設(shè)行業(yè)案例一：某核電建設(shè)工程公司咨詢內(nèi)容：調(diào)研及診斷報(bào)告撰寫、組織與管控報(bào)告撰寫、崗位說(shuō)明書編制、流程培訓(xùn)及梳理、績(jī)效體系優(yōu)化設(shè)計(jì)、薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)、相關(guān)方案的落地及實(shí)施企業(yè)概況：中國(guó)核工業(yè)某建設(shè)有限公司是中國(guó)核工業(yè)建設(shè)集團(tuán)公司的重點(diǎn)骨干成員單位之一，是國(guó)家組建最早的從事核工程及國(guó)防工程建設(shè)