【正文】 目前該商業(yè)集團是市最大的國有商業(yè)企業(yè)，河北省政府重點支持的20家商貿(mào)流通龍頭企業(yè)，河北省政府重點發(fā)展的10大商貿(mào)集團，全國百貨零售百強企業(yè)。商貿(mào)物流行業(yè)案例五：河北某商業(yè)企業(yè)集團有限公司咨詢內(nèi)容：組織診斷與優(yōu)化、崗位分析、崗位價值評估、薪酬體系設計、薪酬套改方案與實施辦法、中高層績效考核、商場系統(tǒng)、超市系統(tǒng)、其他業(yè)態(tài)崗位績效考核企業(yè)概況：該商業(yè)集團的前身是河北某市一商局，1995年9月，按照市委、市政府關于市直機構(gòu)改革的決定，成建制轉(zhuǎn)為經(jīng)濟實體，成立了市商業(yè)企業(yè)集團。 解決IT建設思路和建設重點，同時，明確小紅帽未來業(yè)務重點和組織管控模式調(diào)整思路；；客戶希望借助IT規(guī)劃項目解決核心業(yè)務關系、組織架構(gòu)調(diào)整和業(yè)務運營體系調(diào)整等問題解決方案：，針對性地設計了該公司的組織結(jié)構(gòu)，并明確了各部門的職責劃分以及部門之間工作聯(lián)系和溝通的重要工作；；，項目組完成了薪酬體系、績效管理體系、招聘和考核管理體系以及員工職業(yè)生涯體系等方面的工作，以便適應公司未來發(fā)展的需要；，明確職責和權限，明確考核指標和近期目標。目前在職員工總數(shù)達到1200人。 ：：通過對于多種影響因素的綜合考慮，建立和選擇一套合理集分權和高效率的混合型管控模式在復合型管控模式下，明確不同業(yè)務板塊的管理原則與重點；，確定集團與下屬業(yè)務板塊的管理功能與定位，梳理公司縱向組織體系（包括縱向法人及管理層級、各層級的組織形式確定、各層級的功能定位）、橫向組織體系設計（集團總部的組織結(jié)構(gòu)的設計，下屬各業(yè)務板塊的組織結(jié)構(gòu)設計）；：根據(jù)集團管控模式，設計關鍵事項權限分配表。績效管理即不能起到戰(zhàn)略實施的保障作用，也不能起到激發(fā)員工工作積極性的作用，更不能為人力資源管理的其他模塊提供依據(jù)。存在問題： 控方面：集團架構(gòu)已經(jīng)初具雛形，但集團管理模式不清晰，總部功能定位與事業(yè)部功能定位不清晰；組織結(jié)構(gòu)基本上是自發(fā)形成的，部門與崗位設置不科學、不規(guī) 范，常常會出現(xiàn)相互推諉、扯皮現(xiàn)象；制度與流程體系不健全，制度執(zhí)行情況也不到位。商貿(mào)物流行業(yè)案例一：某醫(yī)藥連鎖零售公司（湖南）咨詢內(nèi)容：集團管控與人力資源管理企業(yè)概況：，經(jīng)過八年的發(fā)展已成為當?shù)蒯t(yī)藥連鎖企業(yè)的龍頭。由于部分部門的工作難度系數(shù)大，工作任務重，考核時經(jīng)常被扣分，導致員工的工作積極性受到一定的影響。公司提供多種數(shù)字電視業(yè)務，包括123套標清數(shù)字電視、20套高清數(shù)字電視、11套數(shù)字音頻廣播以及20多套數(shù)據(jù)廣播，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，該有線網(wǎng)絡公司已形成覆蓋全市，通達全國，技術先進，擁有1GHz帶寬的光纖/同軸電纜混合網(wǎng)絡。實施效果：，內(nèi)部順利實施；。中心堅持走技術創(chuàng)新的道路，擁有了覆蓋網(wǎng)絡、影視全產(chǎn)業(yè)制作、運營和傳播的國家資質(zhì)許可。目前，中心已經(jīng)形成了以桌面互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、特色影視產(chǎn)品、創(chuàng)意文化產(chǎn)業(yè)為核心的四大平臺?！耙灶櫩蛢r值為核心”的業(yè)務模式轉(zhuǎn)型，形成“以顧客價觀影體驗值為導向”的高效服務組織。2010年12月，榮獲第18屆亞太電影博覽會(CineAsia)“年度放映商”大獎，這是中國內(nèi)地電影放映商第一次獲得這一國際大獎。方案順利通過A公司職工代表大會，薪酬發(fā)放之后沒有任何的負面反映，薪酬總額滿足集團要求，核心崗位員工的薪酬水平在集團內(nèi)部和市場具有較強競爭性，達到公司預期； 困擾A公司的四大問題。 流程分析主要是通過對現(xiàn)有業(yè)務流程的梳理，按照專業(yè)化運作、提高工作效率的原則，將業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)落實到具體崗位；同時考慮A公司目前所處的快速發(fā)展 階段，鼓勵 “一專多能”，打造復合型人才，在業(yè)務流程上相近或相似的職責進行歸口合并管理。解決方案：，項目組對全體中高層管理人員進行了一對一的深度訪問，并對全體員工下發(fā)了調(diào)查問卷，對公司現(xiàn)有的人力資源管理文件進行了系統(tǒng)的解讀和研究，在此基 礎上，設計了形象的“蜘蛛俠”模型，對A公司在人力資源規(guī)劃、隊伍建設、崗位管理、能力管理、績效管理、薪酬管理六方面的問題進行了系統(tǒng)的評估。公司為集團內(nèi)事業(yè)單位改制而 來，因而在人事用工方面沿襲了相當程度的國有企業(yè)特點。（4）建立了科學的、市場化的薪酬體系，有效解決了企業(yè)的內(nèi)部公平、外部公平、自我公平的問題。實施效果：（1）通過全面的管理診斷，對企業(yè)進行了系統(tǒng)掃描，幫助企業(yè)進一步認識了自身存在的短板和問題，也通過診斷建議，明確了這些問題整體優(yōu)化的思路和步驟。（4）工作分析：依據(jù)梳理完成的組織功能以及各部門崗位設置方案，采用“DPE矩陣”，明確各崗位主要職責；采用工作分析的技術，基于流程、組織功能分析結(jié)果和各部門崗位設置方案，采用“專家培訓在崗人員編制專家評審修改三級確認”的方式，完成部門崗位說明書的編制。：兩類人員（合同制和聘用制）的平衡，企業(yè)與上級單位的平衡；同時，公司與部隊、人防、民防、消防、電視臺、氣象、科協(xié)等多個國家重點部門建立了良好的合作關系。公司通過了ISO9001：2008質(zhì)量體系認證，是一家集研發(fā)、試驗、生產(chǎn)、銷售等能力為一體的航天技術應用產(chǎn)業(yè)經(jīng)營實體，是航天產(chǎn)業(yè)專業(yè)的民用技術研發(fā)中心和民用產(chǎn)業(yè)運營平臺。并明確表示了對《行動綱領》的贊賞；，以制定合資公司基本法為手段，最終落實到解決具體問題的整合方式。此后，雙方歷時10個月，組織全體中高層管理干部進行了多次大型研討，統(tǒng)一了思想，在關鍵問題上達成了互相的理解、諒解和共識；5.《行動綱領》先后修訂達11次，后翻譯成中、英、日三種版本，舉行了盛大的發(fā)布儀式。存在問題：％股份，且股東方都是知名企業(yè)，在各個領域的決策權限勢均力敵，雖然在合資協(xié)議中提出了合資公司利益最大化的主張，但實際運行中，各自股東方的利益訴求仍然不斷顯現(xiàn)；，整個乘用車市場遭遇寒冬，合資企業(yè)很快從蜜月期進入了痛苦的磨合期，業(yè)績連續(xù)下滑，員工滿意度持續(xù)走低，各方面的矛盾凸現(xiàn)，問題集中體現(xiàn)在經(jīng)營理念、公司治理與決策機制、業(yè)務及管理策略等不同層面；“合資”走向“合心”，建立共同價值觀，并在此基礎上確立具體的管理和行動準則，否則，將面臨業(yè)績繼續(xù)下滑、合資失敗的巨大風險。扁平化管理是職位層級減少，而不是職位等級減少，目前的職位等級明顯偏少，如：高級技工僅有兩個等級、管理類主管僅有兩個等級…這種設計必然導致的結(jié)果是：同一崗位缺乏薪酬調(diào)節(jié)空間，難以動態(tài)增長，難以找到市場上的優(yōu)質(zhì)人才，取了簡單的優(yōu)勢，但實際是僵化和不靈活的…解決方案：：職位管理現(xiàn)狀調(diào)研及改革框架設計；組織功能分析與崗位優(yōu)化設計；《崗位說明書》修訂；：三級崗位序列劃分方案設計；崗位任職資格標準開發(fā)；： 崗位價值評估；公司職等級表和崗位入級表設計：配套運行制度設計與優(yōu)化；試點序列任職資格評估汽車（客車）制造行業(yè)案例六：某中外合資汽車公司（廣東，廣州）咨詢內(nèi)容：組織運行問題診斷、管理大綱設計企業(yè)概況：但是，《崗位說明書》與《崗位工作標準》，以及未來的《任職資格標準》之間如何協(xié)同，需要統(tǒng)一規(guī)劃和考慮。，進行戰(zhàn)略與運營模式分析，對組織職能、部門設置等進行優(yōu)化和完善，對權責分配體系進行梳理。公司以越野車為基礎，以滿足軍隊裝備和市場需求為目標，不斷拓展產(chǎn)品系列，成為國家軍車定點生產(chǎn)企業(yè)、中國輕型越野車骨干企業(yè)。經(jīng)過幾年的發(fā)展，開發(fā)出擁有柴油、天然氣、混合動力、氫燃料等動力燃料的系列產(chǎn)品.存在問題：■組織管理方面的問題,申龍客車還有較大差距,協(xié)作溝通不暢,推諉\,遇事向后退,員工[憑經(jīng)驗辦事,崗位職責形式化,崗位價值不明確,存在價值失衡現(xiàn)象■人力資源管理方面的問題,人才流失嚴重,人力資源開發(fā)工作剛剛起步,人員發(fā)展通道缺失,培訓管理規(guī)劃不足,但未獲得員工普遍認可,薪酬策略不明確,針對性不強,薪酬結(jié)構(gòu)的合理性有待提升,薪酬水平與市場脫軌,滿意度不高,薪酬定級和晉升缺乏顯性規(guī)則,缺乏明確的人工成本管控機制解決方案：■整體解決思路,通過宣貫在中高層達成共識,優(yōu)化組織與崗位體系,明確職責,基于公司的實際承受能力,以市場為水平和勞動效率為著眼點,逐步優(yōu)化,通過有效引進關鍵人才,彌補公司短板,提升公司整體的人才隊伍結(jié)構(gòu)■項目推進技術路線,包括組織與人力資源管理診斷,中高層培訓課程規(guī)劃,來解決干部成長問題,提升干部管理能力:包括組織功能分析,組織優(yōu)化與崗位設置建議,工作分析與崗位說明書編寫,職位序列劃分方案,用于解決基礎的組織與崗位\序列管理問題.,包括崗位價值評估與職級地圖設計,薪酬體系框架設計與論證,薪酬體系套改、定級及動態(tài)調(diào)節(jié)機制設計，薪酬管理制度、流程與表單設計，以此完成薪酬體系的優(yōu)化。：職位序列的劃分狀況，決定了不可能完成具有操作性的任職資格標準體系，也就無法進行定級和評價，因此，雖然有職位序列，但是形同虛設，不可能產(chǎn)生作用。存在問題：、定義和目標值設置上存在不合理現(xiàn)象解決方案：，培訓輔導中層2012年BSC制定，并指導指標從高層到中層正、中層副到主管、員工的分解、研討、優(yōu)化績效目標與指標分解的方法和步驟，提升中高層績效目標設置及分解能力，促使公司管理人員績效管理能力在短期內(nèi)有所提升,開發(fā)績效輔導和面談方法,并培訓推廣使用.汽車（客車）制造行業(yè)案例二 ：蘇州某汽車企業(yè)咨詢內(nèi)容:職位體系建設與提升項目企業(yè)概況：XX聯(lián)合汽車工業(yè)（蘇州）有限公司成立于1998年底，16年來，艱辛探索，拼搏成長，建成95萬平方米的現(xiàn)代化客車制造基地，企業(yè)馳騁全球94個國家和地區(qū)，開辟了一條可持續(xù)的快速發(fā)展之路。企業(yè)概況：鄭州XX客車股份有限公司 是一家集客車產(chǎn)品研發(fā)、制造與銷售為一體的大型現(xiàn)代化制造企業(yè)。（2）抓住了企業(yè)作為集團公司中長期激勵試點的契機，在業(yè)務快速發(fā)展的同時，建立了相匹配的企業(yè)長期利益及價值的分享機制，對于企業(yè)中高層及核心業(yè)務骨干起到了良好的激勵作用。根據(jù)意見收集情況，細化完善中長期激勵方案的全部內(nèi)容、測算及操作要求，并形成具體的實施計劃。采用工作分析的技術，基于部門職責和各部門崗位設置方案，采用“專家培訓在崗人員編制專家評審修改三級確認”的方式，完成各崗位說明書的編制。集團公司對企業(yè)將重新進行資源支持和配置工作，企業(yè)在整體的業(yè)務發(fā)展速度和目標要求上會產(chǎn)生較大的變化。隨著市場的逐步開放以及對投資前景的良好預期，各路資本紛紛逐鹿水務行業(yè)，競爭日漸激烈。水務行業(yè)案例一：某水務工程建設企業(yè)咨詢內(nèi)容：崗位體系梳理、崗位價值評估、薪酬體系設計、中長期激勵體系設計、績效管理體系設計企業(yè)概況：某水務工程企業(yè)重組于2007年4月，專注于市政與環(huán)境工程領域，以EPC工程總包管理及運營管理為公司的主營業(yè)務，同時亦廣泛介入市政公用項目技術咨詢設計、設備采購及集成、培訓服務、新技術新工藝研發(fā)及工程化應用等相關領域。、權責明確的組織機構(gòu)，人員充實到位，機構(gòu)運行一年后，僅增加一個部門，按照原計劃分立一個部門，其余部門正常運轉(zhuǎn)，說明了當時組織設計方案的合理性和前瞻性。，遵循精簡高效的原則，在參照同行業(yè)企業(yè)組織機構(gòu)模式的基礎上，建立了“九部一室”的組織架構(gòu)，并進一步明確了各部門的職能職責。并在中鐵集團內(nèi)形成標桿效應。：進行相關管理制度編制，建立人才選拔和培養(yǎng)配套機制。3．是任職資格標準開發(fā)：對各崗位序列進行層級劃分，明確各層級基礎任職資格標準，包括各層級所需知識、技能、經(jīng)驗、學歷、工作成果等內(nèi)容。企業(yè)也存在國企的“通病”，人才選拔論資排輩，老員工混日子熬年頭，使公司難以留住優(yōu)秀的年輕人才，而天津公司又恰恰以高學歷的年輕人為主。公司注冊資金1億元，注冊地天津市津南區(qū)。工程建設案例七：中鐵某局天津建設工程有限公司同時，在流程方面，公司當前存在的問題是，部門職責邊界模糊，部門間交叉或空缺的工作較多，責任無法追究，組織架構(gòu)優(yōu)化之后，也涉及到部分工作模塊的轉(zhuǎn)移和調(diào)整，也需要系統(tǒng)梳理和理順。存在問題：在上次咨詢項目中，已經(jīng)基本理順了公司的組織、崗位，進行了崗位價值評估，完成了薪酬體系的優(yōu)化設計，并即將完成薪酬的套改工作。先后承攬了天津市濱海新區(qū)重點投資項目：其中包括100萬噸/年乙烯項目、1000萬噸煉油的配套項目工程建設及部分裝置的保運維修工程；。■工程建設案例六：某石化設備安裝公司（天津）咨詢內(nèi)容：績效管理與流程管理咨詢企業(yè)概況：■存在問題：、職責界定不清晰，部門協(xié)調(diào)不暢，運作效率不高；、流程不完善，缺乏管理工具和手段；，缺乏有效的管理模式；，績效考核簡單化，不能覆蓋全部職能和崗位；，干部不愿承擔責任，事事請示，人治成份明顯。實施效果：，落實到部門內(nèi)崗位。存在問題：，定位不清，競爭力不強，部分關鍵職能缺失，經(jīng)營管理不善解決方案：、完善中港總體戰(zhàn)略目標體系，在借鑒行業(yè)成功關鍵的前提下，論證、豐富、完善支持系統(tǒng)策略、流程、職責、權限進行梳理，保障行動方案的落地實施效果：%%%，前三大合同起點合同額、EPC/框架項目/綜合類項目占比等方面較往年有了極大的改善，已經(jīng)建立集戰(zhàn)略管理，績效管理、經(jīng)營計劃管理于一體的戰(zhàn)略績效管理體系，并建立了季度質(zhì)詢、半年回顧、年度分析的管理體系，所制定的2008年戰(zhàn)略目標基本得以實現(xiàn)、財務管理、風險管理、項目管理、人才開發(fā)、技術管理等方面都取得了顯著成效 工程建設行業(yè)案例四：某建設股份有限公司(北京)企業(yè)概況：該集團主要負責核電建設板塊的經(jīng)營與管理，其集團本部與股份公司本部合署辦公，現(xiàn)有部門14個。、任務重、情況復雜，通過對國內(nèi)外11家頂級管理咨詢機構(gòu)的比選，在四輪競標、評標之后，二十冶選擇漢哲咨詢集團作為本次變革的設計師與推動力量?！觥?工程建設行業(yè)案例二：某國企建筑公司（天津）企業(yè)概況：■（1）首先搭建建設公司績效管理框架（考核對象覆蓋全員：中高層是基于戰(zhàn)略分解目標開展績效管理，基層員工是基于KPI和工作任務），與高層召開戰(zhàn)略研討會1次，進行年度工作任務及目標確定，并建立領導班子副職、機關部門（部門正職）、各事業(yè)部及專業(yè)分公司績效管理操作細則；（2）按照客戶需求，為信息化落地提出建議，并細化組織績效相關流程表單（3）在公司機關、民用事業(yè)部、專業(yè)分公司等單位