【正文】 57個(gè)、機(jī)械化分公司46個(gè)、機(jī)運(yùn)分公司39個(gè)、區(qū)域分公司25個(gè)、核電項(xiàng)目部119個(gè)（1）根據(jù)建設(shè)公司能力建設(shè)重點(diǎn)、員工能力管理成本與業(yè)務(wù)模式成熟度、以及各類人群的人員規(guī)模，自上而下劃分建設(shè)公司崗位序列；（2）同時(shí)按照職責(zé)類似性原則和能力相近性的原則自下而上進(jìn)行歸并，結(jié)合自上而下的劃分，確定建設(shè)公司的崗位序列；（3）根據(jù)上述序列劃分，編寫建設(shè)公司崗位序列劃分表。實(shí)施效果：通過(guò)本項(xiàng)目的實(shí)施，漢哲幫助建設(shè)公司搭建了一套系統(tǒng)、科學(xué)的組織及人力資源管理體系，在企業(yè)的組織體系、流程體系、崗位體系、績(jī)效體系、薪酬體系等方面形成了系統(tǒng)的建設(shè)方案。公司下設(shè)9個(gè)工程分公司、8個(gè)全資、控股和參股公司。近年，公司始終堅(jiān)持“誠(chéng)信為本、互利共贏”的經(jīng)營(yíng)理念，經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)產(chǎn)值高速遞增，經(jīng)濟(jì)效益連年攀升。主要問(wèn)題：，如何通過(guò)管理提升煥發(fā)活力，中冶集團(tuán)天津二十冶選擇從內(nèi)部管理提升入手、重點(diǎn)突破人力資源管理瓶頸，將傳統(tǒng)的以經(jīng)驗(yàn)幫傳為主的人員培養(yǎng)方式、以職級(jí)晉升為主的人員發(fā)展通道轉(zhuǎn)變?yōu)橐郧逦穆殑?wù)說(shuō)明為基礎(chǔ)、以明確職責(zé)劃分為前提、以多通道、多職位序列為方向的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式。薪酬理念：二十冶薪酬體系的設(shè)計(jì)必須堅(jiān)持“3P價(jià)值評(píng)價(jià)體系－崗位價(jià)值評(píng)價(jià)、能力評(píng)價(jià)、績(jī)效評(píng)價(jià)”，在此基礎(chǔ)上，綜合考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和公司財(cái)務(wù)狀況而制訂……２.其本部迫切需要在較短的時(shí)間內(nèi)導(dǎo)入規(guī)范的績(jī)效考核體系，跟上整個(gè)集團(tuán)績(jī)效管理改善的步伐，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理水平的提升。當(dāng)前集團(tuán)擁有3家全資子公司、1家控股子公司和2家分公司，資產(chǎn)總額3億多元，員工300多人，年產(chǎn)值達(dá)4億元。實(shí)施效果：，使得企業(yè)的管理者和員工深刻理解管理工具和方法應(yīng)用的意義與價(jià)值；，使得每一位員工了解、熟悉了與自己的工作相關(guān)的職責(zé)、流程、制度、考核方案；，當(dāng)前，全部流程與制度已經(jīng)導(dǎo)入實(shí)施，運(yùn)轉(zhuǎn)情況良好?，F(xiàn)隸屬于天津市濱海新區(qū)經(jīng)發(fā)局?，F(xiàn)已取得了GB/T190012008/ISO9001：2008質(zhì)量管理體系、GB/T240012004/ISO14001：2004環(huán)境管理體系、GB/T280012001職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證；取得化工石油工程專業(yè)二級(jí)承包資質(zhì)，其中包括消防工程、地基與基礎(chǔ)工程施工、電子工程施工、防腐保溫工程三級(jí)專業(yè)承包資質(zhì)?？蛻魡挝辉谵D(zhuǎn)動(dòng)設(shè)備維護(hù)安裝領(lǐng)域在天津市占有明顯優(yōu)勢(shì)。在此基礎(chǔ)上，唯有與激勵(lì)體系對(duì)接的績(jī)效考核模塊尚空缺。實(shí)施效果：目前，客戶單位在漢哲顧問(wèn)的幫助下，已經(jīng)先后完成了下屬四個(gè)維修作業(yè)隊(duì)伍的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)工作，將獨(dú)立作業(yè)所需的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)一一提煉，將天石化內(nèi)外的作業(yè)項(xiàng)目的績(jī)效管理重點(diǎn)，難點(diǎn)與考核依據(jù)分門別類的進(jìn)行了梳理，實(shí)現(xiàn)了與前期薪酬分配體系的順利對(duì)接、實(shí)施。公司秉承集團(tuán) “勇于跨越，追求卓越”的企業(yè)精神，遵循“以人為本、經(jīng)營(yíng)城市、合作共贏、多元發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)思想，貫徹“知行合一、永爭(zhēng)第一”經(jīng)營(yíng)理念，立足于天津及環(huán)渤海地區(qū)市場(chǎng)，積極開拓、勇于進(jìn)取。存在問(wèn)題：天津公司是一支重新組合的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)整體凝聚力不夠。解決方案：：了解客戶方人才選拔和培養(yǎng)現(xiàn)狀，以及客戶方中高層對(duì)項(xiàng)目的理解、建議和期望等。按照既定的工作程序，開展培訓(xùn)、筆試、面試、綜合測(cè)評(píng)等工作。有效解決了內(nèi)部人才識(shí)別、人才評(píng)價(jià)的機(jī)制，對(duì)公司實(shí)際選人、用人起到了全面的支撐作用。水務(wù)行業(yè)案例一：山東某水務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略、組織管控與制度流程體系建設(shè)咨詢項(xiàng)目咨詢內(nèi)容： 戰(zhàn)略規(guī)劃與組織管控（一期）、制度流程（二期）企業(yè)概況：某水務(wù)集團(tuán)是根據(jù)市政府要求組建的集團(tuán)公司，以市自來(lái)水集團(tuán)，市建設(shè)投資公司所屬9戶污水處理企業(yè)，市排水管理處所屬第一至第五工區(qū)、城市排水監(jiān)測(cè)站、排水收費(fèi)管理所、機(jī)運(yùn)隊(duì)、排水監(jiān)管服務(wù)中心、維修隊(duì)等單位的所有權(quán)作為出資，于2012年組建，主要承擔(dān)該市市內(nèi)三區(qū)的供排水和污水處理工作，企業(yè)當(dāng)前有職工3000多人，綜合供水能力達(dá)到174萬(wàn)立方米/日，污水集中處理能力達(dá)到127萬(wàn)立方米/日。同時(shí)，對(duì)下屬企業(yè)開展制度流程建設(shè)的專題培訓(xùn)，幫助下屬企業(yè)建立制度與流程框架，以及制度建設(shè)的工作規(guī)劃，跟蹤、輔導(dǎo)、檢查下屬企業(yè)的制度建設(shè)情況，確保制度落地。、頒布與實(shí)施，同時(shí)，對(duì)下屬企業(yè)的制度框架進(jìn)行了審核，各企業(yè)制度體系優(yōu)化工作完成，實(shí)現(xiàn)了與集團(tuán)制度體系的同步與有效銜接，確保了集團(tuán)本部的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。以EPC工程總包管理及運(yùn)營(yíng)管理為公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)。其集中體現(xiàn)在穩(wěn)固的行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟豐富的供排水項(xiàng)目建設(shè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)市場(chǎng)化的管理機(jī)制以及優(yōu)秀的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)。在此背景下，企業(yè)提出以下咨詢需求：（1）根據(jù)既定的組織架構(gòu)，進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析和崗位梳理；（2）基于工作分析及崗位梳理結(jié)果，進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，完善薪酬福利體系；（3）前期企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略研討，已經(jīng)形成了公司級(jí)指標(biāo)，需在此基礎(chǔ)上進(jìn)行績(jī)效體系的設(shè)計(jì)；（4）依托集團(tuán)中長(zhǎng)期激勵(lì)試點(diǎn)背景和機(jī)遇，建立一套有效的中長(zhǎng)期激勵(lì)體系。（3）中長(zhǎng)期激勵(lì)體系設(shè)計(jì)：系統(tǒng)調(diào)研、分析企業(yè)實(shí)施中場(chǎng)長(zhǎng)期激勵(lì)的背景、要求及基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)了超額利潤(rùn)分享制、虛擬股票制和員工持股制三種激勵(lì)模式建議。（5）方案落地實(shí)施及輔導(dǎo)：對(duì)相關(guān)項(xiàng)目成果在公司內(nèi)進(jìn)行宣講；對(duì)已經(jīng)完成的工作成果（如崗位說(shuō)明書、薪酬、績(jī)效、中長(zhǎng)期激勵(lì)）等，編寫培訓(xùn)教材，進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)；根據(jù)需要，在年底對(duì)方案進(jìn)行一次修訂和完善。（4）企業(yè)2015年上半年，整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得到快速提升，業(yè)務(wù)規(guī)模，業(yè)務(wù)盈利能力得到較大改善。擁有底盤車架電泳、車身電泳、機(jī)器人噴涂等國(guó)際先進(jìn)的客車電泳涂裝生產(chǎn)線，是目前世界單廠規(guī)模最大、工藝技術(shù)條件最先進(jìn)的大中型客車生產(chǎn)基地。榮獲“中國(guó)馳名商標(biāo)”，“中國(guó)名牌”，“國(guó)家出口免驗(yàn)產(chǎn)品”等稱號(hào)，“中國(guó)500最具價(jià)值品牌”榜，成為中國(guó)客車行業(yè)發(fā)展最快的企業(yè)、國(guó)家汽車整車出口基地企業(yè)、中國(guó)企業(yè)信息化100強(qiáng)。，以及崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)，并進(jìn)行公司職等級(jí)表和崗位入級(jí)表設(shè)計(jì)，并對(duì)試點(diǎn)序列任職資格評(píng)估汽車（客車）制造行業(yè)案例三 ：上海某客車企業(yè)咨詢內(nèi)容:組織與人力資源優(yōu)化項(xiàng)目企業(yè)概況：公司專門致力于客車整車研發(fā)、制造和銷售，產(chǎn)品涵蓋公路客運(yùn)、旅游、公交、團(tuán)體等各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，是上海唯一、國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的綜合性客車制造企業(yè)。北京某汽車集團(tuán)是中國(guó)汽車工業(yè)發(fā)展的先驅(qū)之一， 企業(yè)創(chuàng)建于1958年，是國(guó)家繼第一汽車制造廠后興建的第二家大型汽車生產(chǎn)企業(yè)。存在問(wèn)題：，未來(lái)可能整體改制為股份公司，目前屬于股份公司籌建時(shí)期；，除鎮(zhèn)江分公司為自有之外，其他平臺(tái)為參股及控股，其中，昌河分公司是2014年劃轉(zhuǎn)進(jìn)入；，企業(yè)之間深度的管理整合尚未開始，不利于集團(tuán)整體的發(fā)展解決方案：、實(shí)體化方向，對(duì)下屬二級(jí)業(yè)務(wù)平臺(tái)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行規(guī)范化梳理，為未來(lái)即將開始的整合做好準(zhǔn)備。汽車（客車）制造行業(yè)案例五：東部沿海知名客車制造商（江蘇、蘇州）企業(yè)概況：東部沿海知名客車制造商，其現(xiàn)有的《崗位工作標(biāo)準(zhǔn)》，是對(duì)《崗位說(shuō)明書》的一個(gè)詳細(xì)的解釋和補(bǔ)充，對(duì)于未來(lái)的行為標(biāo)準(zhǔn)任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)，奠定了非常好的基礎(chǔ)。：缺乏任職資格標(biāo)準(zhǔn)，職位序列的劃分狀況，決定了不可能完成具有操作性的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，也就無(wú)法進(jìn)行定級(jí)和評(píng)價(jià)，因此，雖然有職位序列，但形同虛設(shè)，不可能產(chǎn)生作用。成立五年來(lái)，公司相繼投產(chǎn)了8款、30多個(gè)型號(hào)，產(chǎn)品涵蓋了轎車、SUV、MPV和CROSS—OVER等主要細(xì)分市場(chǎng)，價(jià)值區(qū)間覆蓋7萬(wàn)—34萬(wàn)，年銷售超過(guò)30萬(wàn)輛。隨后的一天半封閉會(huì)議中，中日雙方進(jìn)行了深入探討，確定了行動(dòng)綱領(lǐng)的初稿。實(shí)施效果：《行動(dòng)綱領(lǐng)》的制定，讓中日雙方從“合資”走向了“合心”。汽車（客車）制造行業(yè)案例六：某電動(dòng)汽車技術(shù)有限公司咨詢內(nèi)容：管理診斷、組織崗位優(yōu)化、流程優(yōu)化、績(jī)效體系建設(shè)、薪酬體系建設(shè)企業(yè)概況：某電動(dòng)汽車技術(shù)有限公司位于北京市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，是北京航天發(fā)射技術(shù)研究所與長(zhǎng)征火箭工業(yè)有限公司共同出資設(shè)立的企業(yè)。公司建立了嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝、科技含量均處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平。存在問(wèn)題：（1）企業(yè)正處于快速發(fā)展期，業(yè)務(wù)和管理模式尚未完全定型；（2）各業(yè)務(wù)發(fā)展成熟度不同，對(duì)各大業(yè)務(wù)板塊的管控方式、管控要點(diǎn)需要區(qū)分，并基于此建立與管控模式相匹配的組織結(jié)構(gòu)和流程管理體系；（3）多業(yè)務(wù)并舉狀態(tài)下的企業(yè)，對(duì)其激勵(lì)機(jī)制（績(jī)效薪酬）的優(yōu)化，一方面要考慮內(nèi)部平衡，另一方面又要考慮培育型業(yè)務(wù)和成熟性業(yè)務(wù)的差異；（4）必須考該企業(yè)作為國(guó)有企業(yè)的特性：（5）面對(duì)“觀念”的老化，如何通過(guò)各種方式的宣貫，讓干部和員工接受新理念、新方法；（2）組織優(yōu)化：基于公司十二五規(guī)劃和各業(yè)務(wù)板塊的成熟度，明確公司對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的管控要點(diǎn)，據(jù)此完成核決事項(xiàng)和流程框架的搭建；基于業(yè)務(wù)管控要求，開展組織功能分析，提出23套組織優(yōu)化方案；明確各部門職責(zé)，包括事業(yè)部下設(shè)二三級(jí)部門，形成各部門職責(zé)匯編；對(duì)現(xiàn)有崗位設(shè)置進(jìn)行評(píng)審，提出崗位優(yōu)化建設(shè)。（5）崗位價(jià)值評(píng)估：組建崗位價(jià)值評(píng)估小組，對(duì)其開展崗位價(jià)值評(píng)估方法的培訓(xùn)；選擇合適的崗位價(jià)值評(píng)估方法（IPE28因素等），組織評(píng)估小組對(duì)全部崗位進(jìn)行評(píng)估；對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行分析，劃分崗位等級(jí)，編制崗位職級(jí)地圖（6）薪酬優(yōu)化：根據(jù)公司崗位序列，劃分企業(yè)的薪酬序列，并根據(jù)戰(zhàn)略、人力資源管理策略，確定公司薪酬理念及各序列人員的薪酬策略；收集典型崗位的外部市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)，與公司的薪酬水平進(jìn)行比較，編制薪酬水平比較分析報(bào)告；提出公司各類人員薪酬設(shè)計(jì)的整體框架，就薪酬模式、薪酬結(jié)構(gòu)、福利體系等內(nèi)容充分研討和交流，并與公司高層達(dá)成一致；根據(jù)現(xiàn)有人員評(píng)價(jià)結(jié)果，進(jìn)行薪酬模擬評(píng)價(jià)，將現(xiàn)有人員帶人新體系，測(cè)算新薪酬方案所引起的變化與對(duì)總額的影響，以及內(nèi)部比價(jià)關(guān)系的合理性；協(xié)助公司確定薪酬改革的時(shí)間表，并全程協(xié)助組織實(shí)施，修訂、完善薪酬管理的相關(guān)制度（7）中高層績(jī)效優(yōu)化：搭建績(jī)效管理框架（考核對(duì)象覆蓋全員：中高層是基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略績(jī)效管理，基層員工是基于職責(zé)與流程的KPI），與高層研討并達(dá)成一致后，對(duì)全體干部、員工展開培訓(xùn)；在此基礎(chǔ)上，采用“WORKOUT”方式，進(jìn)行2014年度的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，初步建立2014年公司級(jí)、部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，建立基于平衡計(jì)分卡的中高層戰(zhàn)略績(jī)效考核體系 ；協(xié)助完成2014年中高層目標(biāo)責(zé)任書的簽訂。（3）通過(guò)流程體系的優(yōu)化，建立了戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程、支撐流程三大流程類別，同時(shí)通過(guò)流程總圖編制，進(jìn)一步清晰了流程間的內(nèi)部邏輯關(guān)系。（6）通過(guò)任職資格體系及人才成長(zhǎng)通道建設(shè)意見(jiàn)的提出，為企業(yè)人才管理及發(fā)展提供了基本的思路借鑒。隨著近幾年的發(fā)展，A公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容不斷增加，規(guī)模不斷擴(kuò)大，公司也確立了更加高遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。組織分析主要采用“DPE”職責(zé)分 析矩陣，對(duì)組織成員進(jìn)行職責(zé)分工，明確其角色與職責(zé)（D決定性決策；P參與決策；E執(zhí)行工作）。對(duì)于每一位員工，根據(jù)其工作能力和資歷，專家組對(duì)其進(jìn)行任職資格等級(jí)的確定，并將任職資格結(jié)果與薪級(jí)一一對(duì)應(yīng)。文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)案例二：國(guó)際知名院線咨詢內(nèi)容： 人才編制與院線的分級(jí)管理企業(yè)概況：該電影院線成立于2005年，隸屬于國(guó)內(nèi)某知名大型綜合集團(tuán)。存在問(wèn)題：該院線計(jì)劃以國(guó)際一流連鎖服務(wù)企業(yè)為基點(diǎn)，樹立國(guó)際一流卓越娛樂(lè)服務(wù)品牌形象。實(shí)施效果：，對(duì)崗位的工作職責(zé)以及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了優(yōu)化，為服務(wù)管理的規(guī)范化與服務(wù)品質(zhì)的提升提供了支持，也為定崗定編的工作提供了依據(jù)和基礎(chǔ)；、周密和科學(xué)的研究方法，結(jié)合現(xiàn)實(shí)的走訪與深度調(diào)研，編制了符合企業(yè)實(shí)際需求的人員三定方案；，院線實(shí)現(xiàn)了對(duì)人員數(shù)量、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)等要求的進(jìn)一步明確，實(shí)現(xiàn)了管理的精細(xì)化和管理效益的提升，為后期業(yè)務(wù)的連鎖化、規(guī)?；?，提供了科學(xué)的支持。B網(wǎng)是黨中央交付該單位主辦的未成年人專屬網(wǎng)站，集聚了大量?jī)?yōu)秀的未成年人網(wǎng)絡(luò)文化產(chǎn)品，深受社會(huì)各界歡迎。存在問(wèn)題：、單位崗位梳理多且繁雜，未經(jīng)過(guò)系統(tǒng)梳理；、單位薪酬體系不統(tǒng)一，下屬各單位薪酬體系沒(méi)有平衡，且彼此沖突，中心薪酬體系不能對(duì)下屬薪酬體系進(jìn)行有效指導(dǎo)；，不同層級(jí)、崗位沒(méi)有合理拉開薪酬差距；，員工收入增長(zhǎng)依賴普漲；，薪酬競(jìng)爭(zhēng)力有限；。公司有17個(gè)部門、5個(gè)主城分公司、32個(gè)區(qū)縣分公司、1個(gè)控股子公司和1個(gè)全資子公司。：作為考核的組織部門，人力資源中心對(duì)各實(shí)施考核的主體（分管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門）實(shí)施考核的過(guò)程缺乏有效的監(jiān)控措施，考核的有效執(zhí)行和落地有一定困難；考核指標(biāo)太多，權(quán)重被分?jǐn)偅瑔雾?xiàng)指標(biāo)的考核力度不夠；績(jī)效溝通與反饋機(jī)制形式化，各單位執(zhí)行不到位；牽頭部門與配合部門之間的信息不對(duì)稱，缺乏有效溝通；主觀性指標(biāo)的量化問(wèn)題以及因不同評(píng)價(jià)者之間的衡量標(biāo)準(zhǔn)不同造成的差異；考核缺少有效的激勵(lì)。解決方案：，結(jié)合行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿公司組織體系學(xué)習(xí)研究，輸出公司組織優(yōu)化體系；、梳理考核流程、建立績(jī)效指標(biāo)庫(kù)系統(tǒng)、績(jī)效輔導(dǎo)培訓(xùn)等方式，對(duì)績(jī)效體系及相關(guān)人員進(jìn)行系統(tǒng)提示；，梳理崗位體系，進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，以崗位為基礎(chǔ)，建立寬帶薪酬體系，覆蓋集團(tuán)公司、主城公司及各區(qū)縣公司；，中層干部進(jìn)行起立下崗，重新競(jìng)聘，擇優(yōu)錄用，實(shí)現(xiàn)干部的能上能下。，跨入了中國(guó)醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)百?gòu)?qiáng)的行列。無(wú)法起到激勵(lì)員工的目的。：：根據(jù)業(yè)務(wù)流程梳理與部門職責(zé)界定，確定崗位職責(zé)，并開發(fā)崗位任職資格體系；：崗位價(jià)值評(píng)估的實(shí)施，解決薪酬內(nèi)部不公平的問(wèn)題；寬帶工資體系的導(dǎo)入，解決晉升通道的問(wèn)題；薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，解決員工薪酬體系不嚴(yán)密的問(wèn)題；薪酬與考核掛鉤，解決薪酬激勵(lì)性的問(wèn)題；：以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)績(jī)效與員工績(jī)效管理體系，為公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提供保障。2003年初，公司南城店開業(yè)，10月份常平店開業(yè)，之后虎門店、東城店、塘廈店、長(zhǎng)安店相繼開業(yè)，并在莞城開設(shè)了科勒、博德、冠軍多家品牌專賣店。但是，企業(yè)在管理 能力上存在巨大的缺陷，希望能夠?qū)ふ彝饬?lái)將幾年的成果固化下來(lái)。 商貿(mào)物流行業(yè)案例三：某城市快遞及報(bào)刊發(fā)行公司（北京）咨詢內(nèi)容：IT系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目背景：，該發(fā)行公司憑借自己十幾年如一日的不懈努力，打造出了一個(gè)金字招牌。對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行綜合的評(píng)估和分析，明確未來(lái)企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)的發(fā)現(xiàn)，更好的支撐企業(yè)的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)發(fā)展，需要對(duì)IT系統(tǒng)進(jìn)行整體的規(guī)劃。主要內(nèi)容：解決思路：主要內(nèi)容：；；；；；。公司現(xiàn)有子公司及分支機(jī)構(gòu)2