【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，，綜合供水能力達(dá)到174萬(wàn)立方米/日，污水集中處理能力達(dá)到127萬(wàn)立方米/日。存在問(wèn)題：，未來(lái)的發(fā)展方向、業(yè)務(wù)模式、拓展地域、領(lǐng)域等均不夠清晰；，當(dāng)前的中高層管理人員目前還是由各下屬企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)兼任或抽調(diào)，還處于籌建階段，集團(tuán)總部的職能還未得到發(fā)揮；，如何支持戰(zhàn)略、明確管控模式、行使管控權(quán)限，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)的統(tǒng)一管控，管到何種內(nèi)容、何種深度，均有待探討；，集團(tuán)需要建立和完善管理制度和流程，以支撐集團(tuán)本部的正常運(yùn)營(yíng)，同時(shí)，需要對(duì)下屬企業(yè)的制度體系進(jìn)行審計(jì)，以確保制度的上下貫解決方案：，對(duì)水務(wù)行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行了研究，在此基礎(chǔ)上，提出了集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，以及針對(duì)水務(wù)運(yùn)營(yíng)、工程建設(shè)、投資拓展三大核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以及支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的職能戰(zhàn)略和保障措施。，遵循精簡(jiǎn)高效的原則，在參照同行業(yè)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)模式的基礎(chǔ)上，建立了“九部一室”的組織架構(gòu)，并進(jìn)一步明確了各部門(mén)的職能職責(zé)。，即：專業(yè)公司、區(qū)域綜合性公司、支持型公司，根據(jù)不同機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)進(jìn)行分類和評(píng)分，由此確定各機(jī)構(gòu)的管控模式，設(shè)計(jì)管控條線，對(duì)于集團(tuán)總部與各下屬單位的核決權(quán)限進(jìn)行討論和確認(rèn)，形成《權(quán)限管理手冊(cè)》，建立總部制度流程框架，分三批進(jìn)行制度的擬制、研討和發(fā)布。同時(shí)，對(duì)下屬企業(yè)開(kāi)展制度流程建設(shè)的專題培訓(xùn)，幫助下屬企業(yè)建立制度與流程框架，以及制度建設(shè)的工作規(guī)劃，跟蹤、輔導(dǎo)、檢查下屬企業(yè)的制度建設(shè)情況，確保制度落地。實(shí)施效果：，并按照規(guī)劃有序推進(jìn)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)拓展良好，尤其在工程板塊，根據(jù)戰(zhàn)略整合后的業(yè)務(wù)，成長(zhǎng)顯著。、權(quán)責(zé)明確的組織機(jī)構(gòu)，人員充實(shí)到位，機(jī)構(gòu)運(yùn)行一年后，僅增加一個(gè)部門(mén)，按照原計(jì)劃分立一個(gè)部門(mén)，其余部門(mén)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，說(shuō)明了當(dāng)時(shí)組織設(shè)計(jì)方案的合理性和前瞻性。“先有兒子、后有老子”的情況下，總部該如何定位，以及管控什么、管到何種深度以及如何管的問(wèn)題，并以文件的形式明確下來(lái)。、頒布與實(shí)施，同時(shí)，對(duì)下屬企業(yè)的制度框架進(jìn)行了審核，各企業(yè)制度體系優(yōu)化工作完成，實(shí)現(xiàn)了與集團(tuán)制度體系的同步與有效銜接，確保了集團(tuán)本部的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。，戰(zhàn)略清晰穩(wěn)健，組織保障有力，管控措施得當(dāng)，企業(yè)保持了健康、較快發(fā)展。水務(wù)行業(yè)案例一：某水務(wù)工程建設(shè)企業(yè)咨詢內(nèi)容：崗位體系梳理、崗位價(jià)值評(píng)估、薪酬體系設(shè)計(jì)、中長(zhǎng)期激勵(lì)體系設(shè)計(jì)、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)企業(yè)概況：某水務(wù)工程企業(yè)重組于2007年4月，專注于市政與環(huán)境工程領(lǐng)域，以EPC工程總包管理及運(yùn)營(yíng)管理為公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)，同時(shí)亦廣泛介入市政公用項(xiàng)目技術(shù)咨詢?cè)O(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)及集成、培訓(xùn)服務(wù)、新技術(shù)新工藝研發(fā)及工程化應(yīng)用等相關(guān)領(lǐng)域。成立伊始，企業(yè)就視“履行人類對(duì)環(huán)境的責(zé)任”為己任，專注于市政與環(huán)境工程領(lǐng)域。以EPC工程總包管理及運(yùn)營(yíng)管理為公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)。同時(shí)亦廣泛介入市政公用項(xiàng)目技術(shù)咨詢?cè)O(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)及集成、培訓(xùn)服務(wù)、新技術(shù)新工藝研發(fā)及工程化應(yīng)用等相關(guān)領(lǐng)域。隨著市場(chǎng)的逐步開(kāi)放以及對(duì)投資前景的良好預(yù)期，各路資本紛紛逐鹿水務(wù)行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈。作為一家較早進(jìn)入水務(wù)行業(yè)的企業(yè)，憑借精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位、完整的發(fā)展戰(zhàn)略以及清晰地商業(yè)模式，在風(fēng)云變幻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷開(kāi)拓創(chuàng)新，逐步形成了自身獨(dú)特的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。其集中體現(xiàn)在穩(wěn)固的行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟豐富的供排水項(xiàng)目建設(shè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)市場(chǎng)化的管理機(jī)制以及優(yōu)秀的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)。存在問(wèn)題：一方面，企業(yè)剛完成內(nèi)部重組整合工作，并在2015年上半年基于行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式，確定了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。集團(tuán)公司對(duì)企業(yè)將重新進(jìn)行資源支持和配置工作，企業(yè)在整體的業(yè)務(wù)發(fā)展速度和目標(biāo)要求上會(huì)產(chǎn)生較大的變化。另一方面，企業(yè)自身歷史遺留的管理體系、激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展要求。在此背景下，企業(yè)提出以下咨詢需求：（1）根據(jù)既定的組織架構(gòu)，進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析和崗位梳理；（2）基于工作分析及崗位梳理結(jié)果，進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，完善薪酬福利體系；（3）前期企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略研討，已經(jīng)形成了公司級(jí)指標(biāo)，需在此基礎(chǔ)上進(jìn)行績(jī)效體系的設(shè)計(jì)；（4）依托集團(tuán)中長(zhǎng)期激勵(lì)試點(diǎn)背景和機(jī)遇，建立一套有效的中長(zhǎng)期激勵(lì)體系。解決方案：（1）工作分析及崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)：對(duì)各部門(mén)現(xiàn)有崗位設(shè)置進(jìn)行評(píng)審，提出各部門(mén)崗位優(yōu)化建議。采用工作分析的技術(shù)，基于部門(mén)職責(zé)和各部門(mén)崗位設(shè)置方案，采用“專家培訓(xùn)在崗人員編制專家評(píng)審修改三級(jí)確認(rèn)”的方式，完成各崗位說(shuō)明書(shū)的編制。（2）崗位價(jià)值評(píng)估及薪酬福利體系設(shè)計(jì)：組建崗位價(jià)值評(píng)估小組，對(duì)其開(kāi)展崗位價(jià)值評(píng)估方法的培訓(xùn)；組織評(píng)估小組對(duì)全部崗位進(jìn)行評(píng)估；對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行分析，劃分崗位等級(jí)，編制崗位職級(jí)地圖；依據(jù)價(jià)值評(píng)估結(jié)果，進(jìn)行薪酬酬框架設(shè)計(jì)；根據(jù)設(shè)計(jì)完成的薪酬體系框架，進(jìn)行人員薪酬模擬設(shè)計(jì)、測(cè)算，完成全部人員的薪酬代入，并編制完成薪酬管理制度及相關(guān)流程表單。（3）中長(zhǎng)期激勵(lì)體系設(shè)計(jì)：系統(tǒng)調(diào)研、分析企業(yè)實(shí)施中場(chǎng)長(zhǎng)期激勵(lì)的背景、要求及基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)了超額利潤(rùn)分享制、虛擬股票制和員工持股制三種激勵(lì)模式建議。形成企業(yè)中長(zhǎng)期激勵(lì)框架性方案，包括價(jià)格、約束條件、激勵(lì)額度等，并聽(tīng)取企業(yè)負(fù)責(zé)人意見(jiàn)。根據(jù)意見(jiàn)收集情況，細(xì)化完善中長(zhǎng)期激勵(lì)方案的全部?jī)?nèi)容、測(cè)算及操作要求，并形成具體的實(shí)施計(jì)劃。（4）績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)：首先搭建企業(yè)績(jī)效管理框架（考核對(duì)象覆蓋全員：中高層是基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略績(jī)效管理，基層員工是基于職責(zé)與流程的KPI）；基于已經(jīng)形成的公司級(jí)指標(biāo)，采用“WORKOUT”方式，進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解，初步建立企業(yè)部門(mén)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，建立基于平衡計(jì)分卡的中高層戰(zhàn)略績(jī)效考核體系 ；建立基于崗位、流程的考核指標(biāo)庫(kù)，以及針對(duì)崗位的績(jī)效考核管理辦法。（5）方案落地實(shí)施及輔導(dǎo)：對(duì)相關(guān)項(xiàng)目成果在公司內(nèi)進(jìn)行宣講；對(duì)已經(jīng)完成的工作成果（如崗位說(shuō)明書(shū)、薪酬、績(jī)效、中長(zhǎng)期激勵(lì)）等，編寫(xiě)培訓(xùn)教材，進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)；根據(jù)需要，在年底對(duì)方案進(jìn)行一次修訂和完善。實(shí)施效果：（1）通過(guò)薪酬體系的優(yōu)化，幫助企業(yè)建立了面向市場(chǎng)化的薪酬福利體系，對(duì)全員進(jìn)行了一次系統(tǒng)的薪酬調(diào)整和變革，使企業(yè)薪酬內(nèi)外部公平性得到了很好的提升，并有效激發(fā)了大家的積極性。（2）抓住了企業(yè)作為集團(tuán)公司中長(zhǎng)期激勵(lì)試點(diǎn)的契機(jī)，在業(yè)務(wù)快速發(fā)展的同時(shí)，建立了相匹配的企業(yè)長(zhǎng)期利益及價(jià)值的分享機(jī)制，對(duì)于企業(yè)中高層及核心業(yè)務(wù)骨干起到了良好的激勵(lì)作用。（3）在企業(yè)行動(dòng)學(xué)習(xí)的成果基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確了企業(yè)績(jī)效管理的指標(biāo)系統(tǒng)、程序系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)，建立了兩層級(jí)的績(jī)效管理體系，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效分解、承接，促進(jìn)了企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（4）企業(yè)2015年上半年，整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得到快速提升，業(yè)務(wù)規(guī)模，業(yè)務(wù)盈利能力得到較大改善。汽車(chē)（客車(chē)）制造行業(yè)案例一 ：鄭州某客車(chē)企業(yè)咨詢內(nèi)容：績(jī)效管理咨詢項(xiàng)目漢哲與鄭州XX客車(chē)股份有限公司共合作7個(gè)項(xiàng)目,分別是人力資源審計(jì)項(xiàng)目、編制管理項(xiàng)目、崗位任職資格項(xiàng)目、人力資源體系診斷項(xiàng)目、績(jī)效管理項(xiàng)目、職位梳理與薪酬優(yōu)化項(xiàng)目、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目，下面以績(jī)效管理項(xiàng)目為例，闡述項(xiàng)目基本情況。企業(yè)概況：鄭州XX客車(chē)股份有限公司 是一家集客車(chē)產(chǎn)品研發(fā)、制造與銷售為一體的大型現(xiàn)代化制造企業(yè)。主廠區(qū)位于河南省鄭州市，占地面積1700畝，日產(chǎn)整車(chē)達(dá)325臺(tái)以上。擁有底盤(pán)車(chē)架電泳、車(chē)身電泳、機(jī)器人噴涂等國(guó)際先進(jìn)的客車(chē)電泳涂裝生產(chǎn)線，是目前世界單廠規(guī)模最大、工藝技術(shù)條件最先進(jìn)的大中型客車(chē)生產(chǎn)基地。2012年新建成投產(chǎn)的新能源廠區(qū)占地2000余畝，建筑面積達(dá)60萬(wàn)平方米，已具備年產(chǎn)30000臺(tái)的生產(chǎn)能力，成為中國(guó)客車(chē)行業(yè)最先進(jìn)、世界規(guī)模最大的新能源客車(chē)基地。存在問(wèn)題：、定義和目標(biāo)值設(shè)置上存在不合理現(xiàn)象解決方案：，培訓(xùn)輔導(dǎo)中層2012年BSC制定，并指導(dǎo)指標(biāo)從高層到中層正、中層副到主管、員工的分解、研討、優(yōu)化績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)分解的方法和步驟，提升中高層績(jī)效目標(biāo)設(shè)置及分解能力，促使公司管理人員績(jī)效管理能力在短期內(nèi)有所提升,開(kāi)發(fā)績(jī)效輔導(dǎo)和面談方法,并培訓(xùn)推廣使用.汽車(chē)（客車(chē)）制造行業(yè)案例二 ：蘇州某汽車(chē)企業(yè)咨詢內(nèi)容:職位體系建設(shè)與提升項(xiàng)目企業(yè)概況：XX聯(lián)合汽車(chē)工業(yè)（蘇州）有限公司成立于1998年底，16年來(lái)，艱辛探索，拼搏成長(zhǎng)，建成95萬(wàn)平方米的現(xiàn)代化客車(chē)制造基地，企業(yè)馳騁全球94個(gè)國(guó)家和地區(qū)，開(kāi)辟了一條可持續(xù)的快速發(fā)展之路。2014年客車(chē)銷量25615臺(tái)。榮獲“中國(guó)馳名商標(biāo)”，“中國(guó)名牌”，“國(guó)家出口免驗(yàn)產(chǎn)品”等稱號(hào)，“中國(guó)500最具價(jià)值品牌”榜，成為中國(guó)客車(chē)行業(yè)發(fā)展最快的企業(yè)、國(guó)家汽車(chē)整車(chē)出口基地企業(yè)、中國(guó)企業(yè)信息化100強(qiáng)。存在問(wèn)題：:職位序列劃分較粗,實(shí)際只是”職累”,而非“職種”，更沒(méi)有達(dá)到“職位族”的深度，在達(dá)不到以上深度，就無(wú)法設(shè)計(jì)和提煉具有共性的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，也就無(wú)法進(jìn)行定級(jí)和評(píng)價(jià)，因此，不具有現(xiàn)實(shí)操作意義。：職位序列的劃分狀況，決定了不可能完成具有操作性的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，也就無(wú)法進(jìn)行定級(jí)和評(píng)價(jià)，因此，雖然有職位序列，但是形同虛設(shè)，不可能產(chǎn)生作用。，層差小，上升空間不顯著：曲解了扁平化管理的概念，扁平化管理是職位層級(jí)減少，而不是職位等級(jí)減少，目前的職位等級(jí)明顯偏小，如：高級(jí)技工僅有兩個(gè)等級(jí),管理類主管僅有兩個(gè)等級(jí),:同一崗位缺乏薪酬調(diào)節(jié)空間,難以動(dòng)態(tài)增長(zhǎng),難以找到市場(chǎng)上的優(yōu)質(zhì)人才,取了簡(jiǎn)單的優(yōu)勢(shì),但實(shí)際是僵化和不靈活……因此,漢哲咨詢幫助蘇州金龍完成職位體系的建設(shè)與提升工作:建立公司的職位體系,設(shè)置崗位序列,確定崗位名稱、職責(zé)、任職資格、崗位等級(jí)、職數(shù)解決方案：，進(jìn)行職位管理現(xiàn)狀調(diào)研及改革框架設(shè)計(jì)，進(jìn)行組織功能分析與崗位優(yōu)化設(shè)計(jì)，并對(duì)崗位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行修訂。，以及崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)，并進(jìn)行公司職等級(jí)表和崗位入級(jí)表設(shè)計(jì)，并對(duì)試點(diǎn)序列任職資格評(píng)估汽車(chē)（客車(chē)）制造行業(yè)案例三 ：上海某客車(chē)企業(yè)咨詢內(nèi)容:組織與人力資源優(yōu)化項(xiàng)目企業(yè)概況：公司專門(mén)致力于客車(chē)整車(chē)研發(fā)、制造和銷售，產(chǎn)品涵蓋公路客運(yùn)、旅游、公交、團(tuán)體等各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，是上海唯一、國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的綜合性客車(chē)制造企業(yè)。企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行TS16949標(biāo)準(zhǔn)、獲得國(guó)家3C認(rèn)證，中高檔產(chǎn)品檔次的20多類200多個(gè)客車(chē)品種的完整產(chǎn)品鏈。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，開(kāi)發(fā)出擁有柴油、天然氣、混合動(dòng)力、氫燃料等動(dòng)力燃料的系列產(chǎn)品.存在問(wèn)題：■組織管理方面的問(wèn)題,申龍客車(chē)還有較大差距,協(xié)作溝通不暢,推諉\,遇事向后退,員工[憑經(jīng)驗(yàn)辦事,崗位職責(zé)形式化,崗位價(jià)值不明確,存在價(jià)值失衡現(xiàn)象■人力資源管理方面的問(wèn)題,人才流失嚴(yán)重,人力資源開(kāi)發(fā)工作剛剛起步,人員發(fā)展通道缺失,培訓(xùn)管理規(guī)劃不足,但未獲得員工普遍認(rèn)可,薪酬策略不明確,針對(duì)性不強(qiáng),薪酬結(jié)構(gòu)的合理性有待提升,薪酬水平與市場(chǎng)脫軌,滿意度不高,薪酬定級(jí)和晉升缺乏顯性規(guī)則,缺乏明確的人工成本管控機(jī)制解決方案：■整體解決思路,通過(guò)宣貫在中高層達(dá)成共識(shí),優(yōu)化組織與崗位體系,明確職責(zé),基于公司的實(shí)際承受能力,以市場(chǎng)為水平和勞動(dòng)效率為著眼點(diǎn),逐步優(yōu)化,通過(guò)有效引進(jìn)關(guān)鍵人才,彌補(bǔ)公司短板,提升公司整體的人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)■項(xiàng)目推進(jìn)技術(shù)路線,包括組織與人力資源管理診斷,中高層培訓(xùn)課程規(guī)劃,來(lái)解決干部成長(zhǎng)問(wèn)題,提升干部管理能力:包括組織功能分析,組織優(yōu)化與崗位設(shè)置建議,工作分析與崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě),職位序列劃分方案,用于解決基礎(chǔ)的組織與崗位\序列管理問(wèn)題.,包括崗位價(jià)值評(píng)估與職級(jí)地圖設(shè)計(jì),薪酬體系框架設(shè)計(jì)與論證,薪酬體系套改、定級(jí)及動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)機(jī)制設(shè)計(jì)，薪酬管理制度、流程與表單設(shè)計(jì)，以此完成薪酬體系的優(yōu)化。汽車(chē)（客車(chē)）制造行業(yè)案例四：北京某汽車(chē)集團(tuán)咨詢內(nèi)容:組織與流程再造咨詢項(xiàng)目企業(yè)概況：北京某汽車(chē)集團(tuán)是中國(guó)汽車(chē)工業(yè)發(fā)展的先驅(qū)之一， 企業(yè)創(chuàng)建于1958年，是國(guó)家繼第一汽車(chē)制造廠后興建的第二家大型汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)。公司擁有四十余年的輕型越野車(chē)和卡車(chē)開(kāi)發(fā)生產(chǎn)歷史，為公司贏得了“越野世家”的美名。公司以越野車(chē)為基礎(chǔ)，以滿足軍隊(duì)裝備和市場(chǎng)需求為目標(biāo)，不斷拓展產(chǎn)品系列，成為國(guó)家軍車(chē)定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)、中國(guó)輕型越野車(chē)骨干企業(yè)。累計(jì)生產(chǎn)汽車(chē)超過(guò)百萬(wàn)輛，產(chǎn)品遍及大江南北，市場(chǎng)從軍內(nèi)做到軍外，從國(guó)內(nèi)做到海外，有力支持了國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)和國(guó)防建設(shè)。存在問(wèn)題：，未來(lái)可能整體改制為股份公司，目前屬于股份公司籌建時(shí)期；，除鎮(zhèn)江分公司為自有之外，其他平臺(tái)為參股及控股，其中，昌河分公司是2014年劃轉(zhuǎn)進(jìn)入；，企業(yè)之間深度的管理整合尚未開(kāi)始，不利于集團(tuán)整體的發(fā)展解決方案：、實(shí)體化方向，對(duì)下屬二級(jí)業(yè)務(wù)平臺(tái)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行規(guī)范化梳理，為未來(lái)即將開(kāi)始的整合做好準(zhǔn)備。綜合考慮本部各部門(mén)對(duì)于二級(jí)平臺(tái)的管控需要，在組織和流程體系再造的過(guò)程中得以有效體現(xiàn)。，進(jìn)行戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)模式分析，對(duì)組織職能、部門(mén)設(shè)置等進(jìn)行優(yōu)化和完善，對(duì)權(quán)責(zé)分配體系進(jìn)行梳理。，進(jìn)行昌河分公司管理流程的再造，確保管理流程的運(yùn)轉(zhuǎn)符合本部要求。汽車(chē)（客車(chē)）制造行業(yè)案例五：東部沿海知名客車(chē)制造商（江蘇、蘇州）企業(yè)概況：東部沿海知名客車(chē)制造商，其現(xiàn)有的《崗位工作標(biāo)準(zhǔn)》，是對(duì)《崗位說(shuō)明書(shū)》的一個(gè)詳細(xì)的解釋和補(bǔ)充，對(duì)于未來(lái)的行為標(biāo)準(zhǔn)任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)，奠定了非常好的基礎(chǔ)。這從一個(gè)側(cè)面也說(shuō)明了蘇州金龍的基礎(chǔ)管理是扎實(shí)的。但是，《崗位說(shuō)明書(shū)》與《崗位工作標(biāo)準(zhǔn)》，以及未來(lái)的《任職資格標(biāo)準(zhǔn)》之間如何協(xié)同，需要統(tǒng)一規(guī)劃和考慮。存在問(wèn)題：：序列粗放，職位序列劃分較粗，實(shí)際只是“職類”（如：管理序列），而非“職種”（如：人力資源管理職種），更沒(méi)有達(dá)到“職位族”（如：招聘管理職位族）的深度，而達(dá)不到以上深度，就無(wú)法設(shè)計(jì)和提煉具有共性的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，也就無(wú)法進(jìn)行定級(jí)和評(píng)價(jià)，因此，不具有現(xiàn)實(shí)的操作意義。：缺乏任職資格標(biāo)準(zhǔn)，職位序列的劃分狀況，決定了不可能完成具有操作性的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，也就無(wú)法進(jìn)行定級(jí)和評(píng)價(jià)，因此，雖然有職位序列，但形同虛設(shè)，不可能產(chǎn)生作用。：等級(jí)少、層差小、上升空間不顯著，曲解了扁平化管理的概念。扁平化管理是職位層級(jí)減少，而不是職位等級(jí)減少，目前的職位等級(jí)明顯偏少，如：高級(jí)技工僅有兩個(gè)等級(jí)、管理類主管僅有兩個(gè)等級(jí)…這種設(shè)計(jì)必然導(dǎo)致的結(jié)果是：同一崗位缺乏薪酬調(diào)節(jié)空間，難以動(dòng)態(tài)增長(zhǎng)，難以找到市場(chǎng)上的優(yōu)質(zhì)人才，取了簡(jiǎn)單的優(yōu)勢(shì)，但實(shí)際是僵化和不靈活的…解決方案：：職位管理現(xiàn)狀調(diào)研及改革框架設(shè)計(jì)；組織功能分析與崗位優(yōu)化設(shè)計(jì)；《崗位說(shuō)明書(shū)》修訂；：三級(jí)崗位序列劃分方案設(shè)計(jì)；崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)；