【文章內(nèi)容簡介】 ，，綜合供水能力達(dá)到174萬立方米/日，污水集中處理能力達(dá)到127萬立方米/日。存在問題：，未來的發(fā)展方向、業(yè)務(wù)模式、拓展地域、領(lǐng)域等均不夠清晰；，當(dāng)前的中高層管理人員目前還是由各下屬企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)兼任或抽調(diào)，還處于籌建階段，集團總部的職能還未得到發(fā)揮；，如何支持戰(zhàn)略、明確管控模式、行使管控權(quán)限，實現(xiàn)對下屬企業(yè)的統(tǒng)一管控，管到何種內(nèi)容、何種深度，均有待探討；，集團需要建立和完善管理制度和流程，以支撐集團本部的正常運營，同時，需要對下屬企業(yè)的制度體系進行審計，以確保制度的上下貫解決方案：，對水務(wù)行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)進行了研究，在此基礎(chǔ)上，提出了集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略，以及針對水務(wù)運營、工程建設(shè)、投資拓展三大核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以及支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的職能戰(zhàn)略和保障措施。，遵循精簡高效的原則，在參照同行業(yè)企業(yè)組織機構(gòu)模式的基礎(chǔ)上，建立了“九部一室”的組織架構(gòu)，并進一步明確了各部門的職能職責(zé)。，即：專業(yè)公司、區(qū)域綜合性公司、支持型公司，根據(jù)不同機構(gòu)的特點進行分類和評分，由此確定各機構(gòu)的管控模式，設(shè)計管控條線，對于集團總部與各下屬單位的核決權(quán)限進行討論和確認(rèn)，形成《權(quán)限管理手冊》，建立總部制度流程框架，分三批進行制度的擬制、研討和發(fā)布。同時，對下屬企業(yè)開展制度流程建設(shè)的專題培訓(xùn)，幫助下屬企業(yè)建立制度與流程框架，以及制度建設(shè)的工作規(guī)劃，跟蹤、輔導(dǎo)、檢查下屬企業(yè)的制度建設(shè)情況，確保制度落地。實施效果：，并按照規(guī)劃有序推進，各項業(yè)務(wù)拓展良好，尤其在工程板塊，根據(jù)戰(zhàn)略整合后的業(yè)務(wù)，成長顯著。、權(quán)責(zé)明確的組織機構(gòu)，人員充實到位，機構(gòu)運行一年后，僅增加一個部門，按照原計劃分立一個部門，其余部門正常運轉(zhuǎn)，說明了當(dāng)時組織設(shè)計方案的合理性和前瞻性?！跋扔袃鹤?、后有老子”的情況下，總部該如何定位，以及管控什么、管到何種深度以及如何管的問題，并以文件的形式明確下來。、頒布與實施，同時，對下屬企業(yè)的制度框架進行了審核，各企業(yè)制度體系優(yōu)化工作完成，實現(xiàn)了與集團制度體系的同步與有效銜接，確保了集團本部的高效運轉(zhuǎn)。，戰(zhàn)略清晰穩(wěn)健，組織保障有力，管控措施得當(dāng)，企業(yè)保持了健康、較快發(fā)展。水務(wù)行業(yè)案例一：某水務(wù)工程建設(shè)企業(yè)咨詢內(nèi)容：崗位體系梳理、崗位價值評估、薪酬體系設(shè)計、中長期激勵體系設(shè)計、績效管理體系設(shè)計企業(yè)概況：某水務(wù)工程企業(yè)重組于2007年4月，專注于市政與環(huán)境工程領(lǐng)域，以EPC工程總包管理及運營管理為公司的主營業(yè)務(wù)，同時亦廣泛介入市政公用項目技術(shù)咨詢設(shè)計、設(shè)備采購及集成、培訓(xùn)服務(wù)、新技術(shù)新工藝研發(fā)及工程化應(yīng)用等相關(guān)領(lǐng)域。成立伊始，企業(yè)就視“履行人類對環(huán)境的責(zé)任”為己任，專注于市政與環(huán)境工程領(lǐng)域。以EPC工程總包管理及運營管理為公司的主營業(yè)務(wù)。同時亦廣泛介入市政公用項目技術(shù)咨詢設(shè)計、設(shè)備采購及集成、培訓(xùn)服務(wù)、新技術(shù)新工藝研發(fā)及工程化應(yīng)用等相關(guān)領(lǐng)域。隨著市場的逐步開放以及對投資前景的良好預(yù)期，各路資本紛紛逐鹿水務(wù)行業(yè)，競爭日漸激烈。作為一家較早進入水務(wù)行業(yè)的企業(yè)，憑借精準(zhǔn)的市場定位、完整的發(fā)展戰(zhàn)略以及清晰地商業(yè)模式，在風(fēng)云變幻的市場競爭中不斷開拓創(chuàng)新，逐步形成了自身獨特的市場優(yōu)勢。其集中體現(xiàn)在穩(wěn)固的行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟豐富的供排水項目建設(shè)運營經(jīng)驗市場化的管理機制以及優(yōu)秀的專業(yè)化團隊。存在問題：一方面，企業(yè)剛完成內(nèi)部重組整合工作，并在2015年上半年基于行動學(xué)習(xí)的方式，確定了企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。集團公司對企業(yè)將重新進行資源支持和配置工作，企業(yè)在整體的業(yè)務(wù)發(fā)展速度和目標(biāo)要求上會產(chǎn)生較大的變化。另一方面，企業(yè)自身歷史遺留的管理體系、激勵機制已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)未來的發(fā)展要求。在此背景下，企業(yè)提出以下咨詢需求：（1）根據(jù)既定的組織架構(gòu)，進行系統(tǒng)的工作分析和崗位梳理；（2）基于工作分析及崗位梳理結(jié)果，進行崗位價值評估，完善薪酬福利體系；（3）前期企業(yè)通過戰(zhàn)略研討，已經(jīng)形成了公司級指標(biāo)，需在此基礎(chǔ)上進行績效體系的設(shè)計；（4）依托集團中長期激勵試點背景和機遇，建立一套有效的中長期激勵體系。解決方案：（1）工作分析及崗位說明書編寫：對各部門現(xiàn)有崗位設(shè)置進行評審，提出各部門崗位優(yōu)化建議。采用工作分析的技術(shù)，基于部門職責(zé)和各部門崗位設(shè)置方案，采用“專家培訓(xùn)在崗人員編制專家評審修改三級確認(rèn)”的方式，完成各崗位說明書的編制。（2）崗位價值評估及薪酬福利體系設(shè)計：組建崗位價值評估小組，對其開展崗位價值評估方法的培訓(xùn)；組織評估小組對全部崗位進行評估；對評估結(jié)果進行分析，劃分崗位等級，編制崗位職級地圖；依據(jù)價值評估結(jié)果，進行薪酬酬框架設(shè)計；根據(jù)設(shè)計完成的薪酬體系框架，進行人員薪酬模擬設(shè)計、測算，完成全部人員的薪酬代入，并編制完成薪酬管理制度及相關(guān)流程表單。（3）中長期激勵體系設(shè)計：系統(tǒng)調(diào)研、分析企業(yè)實施中場長期激勵的背景、要求及基礎(chǔ)，設(shè)計了超額利潤分享制、虛擬股票制和員工持股制三種激勵模式建議。形成企業(yè)中長期激勵框架性方案，包括價格、約束條件、激勵額度等，并聽取企業(yè)負(fù)責(zé)人意見。根據(jù)意見收集情況，細(xì)化完善中長期激勵方案的全部內(nèi)容、測算及操作要求，并形成具體的實施計劃。（4）績效管理體系設(shè)計：首先搭建企業(yè)績效管理框架（考核對象覆蓋全員：中高層是基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效管理，基層員工是基于職責(zé)與流程的KPI）；基于已經(jīng)形成的公司級指標(biāo)，采用“WORKOUT”方式，進行戰(zhàn)略目標(biāo)分解，初步建立企業(yè)部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)，建立基于平衡計分卡的中高層戰(zhàn)略績效考核體系 ；建立基于崗位、流程的考核指標(biāo)庫，以及針對崗位的績效考核管理辦法。（5）方案落地實施及輔導(dǎo)：對相關(guān)項目成果在公司內(nèi)進行宣講；對已經(jīng)完成的工作成果（如崗位說明書、薪酬、績效、中長期激勵）等，編寫培訓(xùn)教材，進行相關(guān)培訓(xùn)；根據(jù)需要，在年底對方案進行一次修訂和完善。實施效果：（1）通過薪酬體系的優(yōu)化，幫助企業(yè)建立了面向市場化的薪酬福利體系，對全員進行了一次系統(tǒng)的薪酬調(diào)整和變革，使企業(yè)薪酬內(nèi)外部公平性得到了很好的提升，并有效激發(fā)了大家的積極性。（2）抓住了企業(yè)作為集團公司中長期激勵試點的契機，在業(yè)務(wù)快速發(fā)展的同時，建立了相匹配的企業(yè)長期利益及價值的分享機制，對于企業(yè)中高層及核心業(yè)務(wù)骨干起到了良好的激勵作用。（3）在企業(yè)行動學(xué)習(xí)的成果基礎(chǔ)上，進一步明確了企業(yè)績效管理的指標(biāo)系統(tǒng)、程序系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)，建立了兩層級的績效管理體系，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效分解、承接，促進了企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)。（4）企業(yè)2015年上半年，整體經(jīng)營業(yè)績得到快速提升，業(yè)務(wù)規(guī)模，業(yè)務(wù)盈利能力得到較大改善。汽車（客車）制造行業(yè)案例一 ：鄭州某客車企業(yè)咨詢內(nèi)容：績效管理咨詢項目漢哲與鄭州XX客車股份有限公司共合作7個項目,分別是人力資源審計項目、編制管理項目、崗位任職資格項目、人力資源體系診斷項目、績效管理項目、職位梳理與薪酬優(yōu)化項目、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃項目，下面以績效管理項目為例，闡述項目基本情況。企業(yè)概況：鄭州XX客車股份有限公司 是一家集客車產(chǎn)品研發(fā)、制造與銷售為一體的大型現(xiàn)代化制造企業(yè)。主廠區(qū)位于河南省鄭州市，占地面積1700畝，日產(chǎn)整車達(dá)325臺以上。擁有底盤車架電泳、車身電泳、機器人噴涂等國際先進的客車電泳涂裝生產(chǎn)線，是目前世界單廠規(guī)模最大、工藝技術(shù)條件最先進的大中型客車生產(chǎn)基地。2012年新建成投產(chǎn)的新能源廠區(qū)占地2000余畝，建筑面積達(dá)60萬平方米，已具備年產(chǎn)30000臺的生產(chǎn)能力，成為中國客車行業(yè)最先進、世界規(guī)模最大的新能源客車基地。存在問題：、定義和目標(biāo)值設(shè)置上存在不合理現(xiàn)象解決方案：，培訓(xùn)輔導(dǎo)中層2012年BSC制定，并指導(dǎo)指標(biāo)從高層到中層正、中層副到主管、員工的分解、研討、優(yōu)化績效目標(biāo)與指標(biāo)分解的方法和步驟，提升中高層績效目標(biāo)設(shè)置及分解能力，促使公司管理人員績效管理能力在短期內(nèi)有所提升,開發(fā)績效輔導(dǎo)和面談方法,并培訓(xùn)推廣使用.汽車（客車）制造行業(yè)案例二 ：蘇州某汽車企業(yè)咨詢內(nèi)容:職位體系建設(shè)與提升項目企業(yè)概況：XX聯(lián)合汽車工業(yè)（蘇州）有限公司成立于1998年底，16年來，艱辛探索，拼搏成長，建成95萬平方米的現(xiàn)代化客車制造基地，企業(yè)馳騁全球94個國家和地區(qū)，開辟了一條可持續(xù)的快速發(fā)展之路。2014年客車銷量25615臺。榮獲“中國馳名商標(biāo)”，“中國名牌”，“國家出口免驗產(chǎn)品”等稱號，“中國500最具價值品牌”榜，成為中國客車行業(yè)發(fā)展最快的企業(yè)、國家汽車整車出口基地企業(yè)、中國企業(yè)信息化100強。存在問題：:職位序列劃分較粗,實際只是”職累”,而非“職種”，更沒有達(dá)到“職位族”的深度，在達(dá)不到以上深度，就無法設(shè)計和提煉具有共性的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，也就無法進行定級和評價，因此，不具有現(xiàn)實操作意義。：職位序列的劃分狀況，決定了不可能完成具有操作性的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，也就無法進行定級和評價，因此，雖然有職位序列，但是形同虛設(shè)，不可能產(chǎn)生作用。，層差小，上升空間不顯著：曲解了扁平化管理的概念，扁平化管理是職位層級減少，而不是職位等級減少，目前的職位等級明顯偏小，如：高級技工僅有兩個等級,管理類主管僅有兩個等級,:同一崗位缺乏薪酬調(diào)節(jié)空間,難以動態(tài)增長,難以找到市場上的優(yōu)質(zhì)人才,取了簡單的優(yōu)勢,但實際是僵化和不靈活……因此,漢哲咨詢幫助蘇州金龍完成職位體系的建設(shè)與提升工作:建立公司的職位體系,設(shè)置崗位序列,確定崗位名稱、職責(zé)、任職資格、崗位等級、職數(shù)解決方案：，進行職位管理現(xiàn)狀調(diào)研及改革框架設(shè)計，進行組織功能分析與崗位優(yōu)化設(shè)計，并對崗位說明書進行修訂。，以及崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)，并進行公司職等級表和崗位入級表設(shè)計，并對試點序列任職資格評估汽車（客車）制造行業(yè)案例三 ：上海某客車企業(yè)咨詢內(nèi)容:組織與人力資源優(yōu)化項目企業(yè)概況：公司專門致力于客車整車研發(fā)、制造和銷售，產(chǎn)品涵蓋公路客運、旅游、公交、團體等各個細(xì)分市場，是上海唯一、國內(nèi)為數(shù)不多的綜合性客車制造企業(yè)。企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行TS16949標(biāo)準(zhǔn)、獲得國家3C認(rèn)證，中高檔產(chǎn)品檔次的20多類200多個客車品種的完整產(chǎn)品鏈。經(jīng)過幾年的發(fā)展，開發(fā)出擁有柴油、天然氣、混合動力、氫燃料等動力燃料的系列產(chǎn)品.存在問題：■組織管理方面的問題,申龍客車還有較大差距,協(xié)作溝通不暢,推諉\,遇事向后退,員工[憑經(jīng)驗辦事,崗位職責(zé)形式化,崗位價值不明確,存在價值失衡現(xiàn)象■人力資源管理方面的問題,人才流失嚴(yán)重,人力資源開發(fā)工作剛剛起步,人員發(fā)展通道缺失,培訓(xùn)管理規(guī)劃不足,但未獲得員工普遍認(rèn)可,薪酬策略不明確,針對性不強,薪酬結(jié)構(gòu)的合理性有待提升,薪酬水平與市場脫軌,滿意度不高,薪酬定級和晉升缺乏顯性規(guī)則,缺乏明確的人工成本管控機制解決方案：■整體解決思路,通過宣貫在中高層達(dá)成共識,優(yōu)化組織與崗位體系,明確職責(zé),基于公司的實際承受能力,以市場為水平和勞動效率為著眼點,逐步優(yōu)化,通過有效引進關(guān)鍵人才,彌補公司短板,提升公司整體的人才隊伍結(jié)構(gòu)■項目推進技術(shù)路線,包括組織與人力資源管理診斷,中高層培訓(xùn)課程規(guī)劃,來解決干部成長問題,提升干部管理能力:包括組織功能分析,組織優(yōu)化與崗位設(shè)置建議,工作分析與崗位說明書編寫,職位序列劃分方案,用于解決基礎(chǔ)的組織與崗位\序列管理問題.,包括崗位價值評估與職級地圖設(shè)計,薪酬體系框架設(shè)計與論證,薪酬體系套改、定級及動態(tài)調(diào)節(jié)機制設(shè)計，薪酬管理制度、流程與表單設(shè)計，以此完成薪酬體系的優(yōu)化。汽車（客車）制造行業(yè)案例四：北京某汽車集團咨詢內(nèi)容:組織與流程再造咨詢項目企業(yè)概況：北京某汽車集團是中國汽車工業(yè)發(fā)展的先驅(qū)之一， 企業(yè)創(chuàng)建于1958年，是國家繼第一汽車制造廠后興建的第二家大型汽車生產(chǎn)企業(yè)。公司擁有四十余年的輕型越野車和卡車開發(fā)生產(chǎn)歷史，為公司贏得了“越野世家”的美名。公司以越野車為基礎(chǔ)，以滿足軍隊裝備和市場需求為目標(biāo)，不斷拓展產(chǎn)品系列，成為國家軍車定點生產(chǎn)企業(yè)、中國輕型越野車骨干企業(yè)。累計生產(chǎn)汽車超過百萬輛，產(chǎn)品遍及大江南北，市場從軍內(nèi)做到軍外，從國內(nèi)做到海外，有力支持了國家經(jīng)濟建設(shè)和國防建設(shè)。存在問題：，未來可能整體改制為股份公司，目前屬于股份公司籌建時期；，除鎮(zhèn)江分公司為自有之外，其他平臺為參股及控股，其中，昌河分公司是2014年劃轉(zhuǎn)進入；，企業(yè)之間深度的管理整合尚未開始，不利于集團整體的發(fā)展解決方案：、實體化方向，對下屬二級業(yè)務(wù)平臺的組織機構(gòu)進行規(guī)范化梳理，為未來即將開始的整合做好準(zhǔn)備。綜合考慮本部各部門對于二級平臺的管控需要，在組織和流程體系再造的過程中得以有效體現(xiàn)。，進行戰(zhàn)略與運營模式分析，對組織職能、部門設(shè)置等進行優(yōu)化和完善，對權(quán)責(zé)分配體系進行梳理。，進行昌河分公司管理流程的再造，確保管理流程的運轉(zhuǎn)符合本部要求。汽車（客車）制造行業(yè)案例五：東部沿海知名客車制造商（江蘇、蘇州）企業(yè)概況：東部沿海知名客車制造商，其現(xiàn)有的《崗位工作標(biāo)準(zhǔn)》，是對《崗位說明書》的一個詳細(xì)的解釋和補充，對于未來的行為標(biāo)準(zhǔn)任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)，奠定了非常好的基礎(chǔ)。這從一個側(cè)面也說明了蘇州金龍的基礎(chǔ)管理是扎實的。但是，《崗位說明書》與《崗位工作標(biāo)準(zhǔn)》，以及未來的《任職資格標(biāo)準(zhǔn)》之間如何協(xié)同，需要統(tǒng)一規(guī)劃和考慮。存在問題：：序列粗放，職位序列劃分較粗，實際只是“職類”（如：管理序列），而非“職種”（如：人力資源管理職種），更沒有達(dá)到“職位族”（如：招聘管理職位族）的深度，而達(dá)不到以上深度，就無法設(shè)計和提煉具有共性的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，也就無法進行定級和評價，因此，不具有現(xiàn)實的操作意義。：缺乏任職資格標(biāo)準(zhǔn)，職位序列的劃分狀況，決定了不可能完成具有操作性的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，也就無法進行定級和評價，因此，雖然有職位序列，但形同虛設(shè)，不可能產(chǎn)生作用。：等級少、層差小、上升空間不顯著，曲解了扁平化管理的概念。扁平化管理是職位層級減少，而不是職位等級減少，目前的職位等級明顯偏少，如：高級技工僅有兩個等級、管理類主管僅有兩個等級…這種設(shè)計必然導(dǎo)致的結(jié)果是：同一崗位缺乏薪酬調(diào)節(jié)空間，難以動態(tài)增長，難以找到市場上的優(yōu)質(zhì)人才，取了簡單的優(yōu)勢，但實際是僵化和不靈活的…解決方案：：職位管理現(xiàn)狀調(diào)研及改革框架設(shè)計；組織功能分析與崗位優(yōu)化設(shè)計；《崗位說明書》修訂；：三級崗位序列劃分方案設(shè)計；崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)；